Истоки появления, основные идеи и представители рационалистического (технократического) подхода.

Науке известно, что управление существовало еще в древнем Шу­мере, Однако управление в древности сильно отличалась от совре­менного. Например, было меньше руководителей среднего звена, ма­лочисленной была группа руководителей высшего звена, имеющих право принимать решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком.

Есть в истории и примеры организаций с формализованными структурами, которые управлялись так же, как они управляются в на­ше время. Примером может быть структура наиболее стабильной организации - церкви.

Но до XX в. никто не задумывался над тем, чтобы организациями управлять системно. Понимание этого вынашивалось в течение дли­тельного времени, начиная с середины XIX в. и до 20-х гг. XXв.

Идея о том, что управление само может внести существенный вклад в раз­витие и успех организации, зародилась в США.

Усложнение функций управления капиталистическим про­изводством и необходимость профессиональной подготовки менеджеров послужили мощным стимулом для развития на­учного подхода в сфере «верховного надзора» за рабочими. Иными словами, вслед за развитием техники и технологии предметом научного исследования становятся также и меж­личностные отношения на предприятии, кадровая политика.

Прогрессивные инженеры, возглавившие движе­ния «научный менеджмент», глубоко осознали, что эффек­тивное использование человеческих ресурсов столь же важ­но, как и рациональное использование оборудования и тех­ники. Отсюда и постановка Ф. Тейлором исходной проблемы: управление людьми в современной Америке — ключевой воп­рос совершенствования организации труда и повышения его производительности.

Возникновение науки управления относится к концу XIX - нача­лу XX столетия. Ее основателем был американский инженер Ф.У. Тей­лор (1856-1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор родился 20 марта 1856 г. Работая на заводах сталелитейной компании, Тейлор начал внед­рять то, что впоследствии вошло в его систему «научного менедж­мента», ввел контроль за рациональным использованием трудозат­рат, хронометраж. В 1903 г. вышла его книга «Цеховой менеджмент», в 1911 г. - «Принципы и методы научного менеджмента».

Однако такие цели, как сотрудничество между администрацией и рабочими и равномерное распределение между ними труда и ответ­ственности, не были достигнуты. На это указывал сам создатель теории.

С первых же дней внедрения система встретила сопротивление ра­бочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочи­ми и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал рас­пространяться на промышленных предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.

Родоначальник научного менеджмента Ф.У. Тейлор говорил, что «искусство научного управления (ИУ) - это эволюция, а не изобретение». Осмысленная и целенаправленная деятельность любого коллектива требует управленческого воздействия в четырех его главных направ­лениях - планирование, организация, руководство и контроль.

До Ф.У. Тейлора понятие менеджмента носило весьма обобщенный характер. Он впервые определил его как «рациональную организацию вообще» или «организацию производства» по отношению к промыш­ленному предприятию. Теория возникла в условиях монополистиче­ского капитализма. Рост масштабов и концентрация производства тре­бовали стандартизации и унификации всего производственного про­цесса. Дальнейший рост эффективности производства стал немыслим без всесторонней рационализации экономики, времени и ресурсов.

Выделяя предметную область ИУ, он отмечал, что отно­шения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой ИУ является принцип «высокие ставки и дешевизна рабочей силы», кото­рый выполняется при том условии, когда администрация точно будет знать, что нужно требовать от рабочего, и следить за тем, чтобы это выполнялось самым лучшим и дешевым способом.

Программа «достигающего рабочего»: поднять каждого ра­бочего до высшего уровня, какого он может достигнуть, зас­тавляя его использовать лучшие свои способности, пробуж­дая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, доста­точную, чтобы жить лучше. Концепция «достигающего рабо­чего» Тейлора, с одной стороны, органически продолжает философию патернализма (забота о благосостоянии подчи­ненного) и, с другой — выходит за ее рамки (принцип инди­видуализации), предвосхищая более поздние тенденции в менеджменте. Так, согласно П. Друкеру искусство руководи­теля состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости человека, выясняет, что он знает, а не то, чего он не умеет.

В современном менеджменте такой подход был обобщен и превращен в философию достигающего индивида, корни которой уходят в массовое сознание американцев: кор­порация является таким социальным институтом, который выражает основные верования и надежды американского об­щества и создает благоприятные возможности для того, что­бы люди были равными и получали соразмерно способнос­тям и затраченным усилиям.

Программа «достигающего рабочего» Ф.У. Тейлора конкрети­зируется в следующих принципах:

1) поручение каждому, рабочему возможно наивысшего типа работы, который доступен ему по его умению и физическому сложению;

2) по­ощрение каждого рабочего к тому, чтобы он давал максимум работы, доступный первоклассному представителю его раз­ряда, и стремился к преуспеванию;

3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работ­ника, следует выплачивать, в зависимости от характера ра­боты, прибавку от 30 до 100% по сравнению с середняком его класса.

В умении превратить слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих, достигающих максимальной про­изводительности, и заключается сущность ИУ. Превращение происходит в процессе «психологической революции», основ­ными этапами которой выступают знаменитые четыре прин­ципа.

Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют некоторый класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, сред­ние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со взрослыми деть­ми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т. е. руководителей.

Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрирован­ной и прямолинейной. Тейлор не скрывал того, что система школьного воспитания повлияла на построение его системы.

Потребность в классификации рабочих возникла у Тейло­ра, хотя он этого прямо и не признает, из необходимости дифференцировать людей по способности к обучению. Пору­чение рабочему наивысшего вида работы, т. е. более сложно­го задания, которое предъявляет к нему повышенные требо­вания, способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению и продвижению. Успе­вающие переводятся в следующий класс, а неуспевающие — увольняются. Роль мотивации в этой программе огромна.

Современный менеджмент приписывает Тейлору созна­тельное практикование принципов, известных как «теория X». Ее применение ведет к отрицательным последствиям — пас­сивности и избеганию подчиненными ответственности, сопро­тивлению переменам. Предлагаются самые разнообразные рекомендации преодоления этих последствий. Если человек работает с максимальным использованием потенциальных возможностей, то эти воз­можности растут. В качестве необходимой предпосылки при­знается установление климата доверия и взаимодействия в рабочем коллективе.

Программа «достигающего рабочего» обобщается при переходе к уровню руководителя и здесь становится про­граммой «достигающего руководителя», охватывая вопросы подготовки, личных качеств, методов и стиля работы руко­водителя.

Для состояния управления персоналом в американской промышленности характерен тот факт, говорит Тейлор, что спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не пре­восходил в большей мере ограниченности предложения, чем сейчас.

Раньше считалось, что знающий человек (руководитель, рабочий) — это «готовый человек», которого выучил кто-то другой. Современное ИУ, утверждает Тейлор, должно осознать, что его обязанность заключается в систематическом сотрудниче­стве для того, чтобы выучить и создать знающего человека. Таким образом, «достигающий индивид» — это прежде все­го «знающий человек».

Неверно, что руководителями рождаются, а не становят­ся, полагает Тейлор. Они «должны быть так же хорошо обу­чены, как и рождаться выдающимися». Если старая систе­ма личного руководства отдавала приоритет личности, то в ИУ главным должна быть система. Это означает, что сред­ние, но хорошо организованные, могут добиться при совмест­ной деятельности таких результатов, которые превзойдут результаты выдающейся личности. Принцип «система, а не личность» не препятствует, а способствует также созданию первоклассных деятелей в более сжатые сроки.

Корпорация как социальный институт не способна выжить, если она нуж­дается для своего управления в гение или супермене. Она должна быть организована таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними людьми, нейтрализовать «плохое» в своих членах, обходить­ся без гениев и организовать систематическую поставку под­ходящих лидеров.

Функциональное администрирование. Старая система линейного руководства требовала от ру­ководителя выполнения настолько разнообразных функций, что справиться с ними в одинаковой степени успешно одному человеку просто невозможно. Отсюда проистекает и практи­ка перекладывания (но не делегирования) части своих обя­занностей нижестоящим, что приводило к разного рода пе­регрузкам последних и полной неопределенности их обязан­ностей. Для того чтобы быть успешным руководителем в этих условиях, требуются такие разнообразные способности, которыми могут обладать только люди с особыми врожден­ными качествами. Всеми этими качествами (ум, специальные знания, физическая ловкость, решительность, такт и т. п.) в совокупности может обладать только «идеальный руководи­тель». По Тейлору, легче подобрать и обучить несколько че­ловек, каждый из которых, обладая одной-двумя способнос­тями, выполнял одну-две функции, чем найти и обучить од­ного человека, обладающего всеми качествами и выполняю­щего широкие обязанности. С этой целью и вводилось функ­циональное администрирование (восемь мастеров-инспекто­ров).

Принципы Тейлора вскоре получили права гражданства в индустриальной инженерии 20—30-х гг., которая видела необходимость устранить следствия одного из основных за­конов психологии — закона индивидуальных различий. Если, скажем, один человек имеет десять способностей, другой — девять и т. д. до одной, то эффективнее будет так ограничить и структурировать рабочее задание, чтобы, в принципе, для его выполнения понадобилась только одна способность. Та­ким способом минимизируется возможность ошибки, но мак­симизируется потеря человеческих способностей. Для менеджмента это означает уменьшение стоимости обучения; если работа упрощена, то можно любо­го человека или заставить выполнить ее, или уволить и най­ти другого, а это сокращает потери от текучести кадров.

Введение функциональной администрации, приведшее к замене старого аппарата {мастер на все руки) новым руко­водящим персоналом (компетентный специалист), имело также и психологическое значение. Над всеми десятниками, выполняющими одну функцию, стоит особый начальник, обя­занности которого носят двоякий характер. Во-первых, он отвечает за обучение каждого десятника точной природе его обязанностей, учит правильному применению социальных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. В свою очередь, и на десятника возлагаются теперь новые обя­занности, имеющие социально-психологический характер: обучение рабочих, изменение стиля межличностных отноше­ний в системе «руководитель—подчиненный», изменение уко­ренившихся привычек работать по старинке. Во-вторых, де­сятник становится (так же, как и его начальник) арбитром в межличностных конфликтах.

Кадровая политика. Ее основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Попол­нение знаний о работниках осуществляется в ходе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, ког­да он должен непрестанно опрашивать различных начальни­ков и десятников как для дисциплинарных функций, так и для назначений.

Другим моментом кадровой политики можно назвать то, что сейчас известно как сбор социальной информации. В от­деле личного состава, являющегося секцией планового отде­ла, собираются данные о каждом служащем, показывающие его аккуратность, неоправданное отсутствие, нарушение за­водских правил, порчу работы, машин или инструментов, равно как и умелость в разного рода работах, кроме того, его средний заработок, а также все его «хорошие качества».

Таким образом, в ИУ как кадровую политику у него вхо­дят проблемы служебного продвижения, подбор кандидатов, профессиональное обучение, изучение качеств и способнос­тей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соот­ветствия его занимаемой должности.

Таким образом, программа «достигающего руководителя», или, как принято называть в современном менеджменте, концепция успешного руководства, имеет системный и лич­ностный аспекты. Первый заключается в тех организацион­ных мероприятиях, которые способствуют развитию индиви­дуальных способностей личности.

Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал:

1) образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»,

2) способ или «манеру относиться к предлагаемым зада­чам».

Правило говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, ко­роткой и направленной, например, на выяснение отношения рабочего к тому или иному организационному нововведе­нию.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем.

Общение должно логически завершаться убеждением, че­рез которое происходит и моральное влияние новой системы. Сознание того, что с рабочими обращаются справедливо, де­лает их в массе более мужественными, откровенными и правдивыми. Таким образом, у Тейлора можно видеть некоторое пре­увеличение роли психологических и моральных факторов -скорее, чем их недооценку.

Дисциплинарные приемы как некоторая совокупность ме­тодов руководства представляла у Тейлора определенную систему. Исходным принципом построения данной системы служил принцип, ут­верждавший, что разнообразие дисциплинарных мер должно соответствовать разнообразию характеров (или типов) людей.

Первый тип- сознательные, до­бросовестные , не нуждаются ни в какой дисциплине. Это довольно многочисленный тип людей. Методы воздействия здесь — сла­бый намек, несколько объяснительных слов. Второй тип. Люди толстокожие и неуживчивые склонны: принимать мягкое обращение за робость или слабость. Соот­ветственно к ним применяются иные меры воздействия: стро­гость в разговоре и обращении должна постепенно увеличи­ваться до тех пор, пока не будет достигнут желаемый резуль­тат либо исчерпаются «средства английского языка».

Однако существует такой тип людей, кото­рым следует показать, что за словами стоит нечто более серь­езное и неприятное, например, штраф или увольнение. Тейлор нашел наиболее эффек­тивной систему штрафов.

Со школой научного менеджмента связаны имена таких исследо­вателей, как Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт. Они, как и Тей­лор, полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добива­ясь их более эффективного выполнения. Созданные Гилбрет ме­тоды изучения движения рабочих с использованием кинокамеры в со­четании с микрохронометражем пополнили арсенал научной органи­зации труда.

К создателям научного менеджмента историки относят также аме­риканского мыслителя Гаррингтона Эмерсона (1853-1931). Он полу­чил прекрасное образование, занимался научной работой, банковски­ми операциями, выполнял экономические и инженерные изыскания, был профессиональным консультантом по менеджменту. В 1900 г. вы­шла его книга «Производительность как основание для управления и оплаты труда», а в 1912 г. — главный труд его жизни «Двенадцать прин­ципов производительности».

Под термином «производительность»Эмерсон понимал оптималь­ное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. Им впервые высказана идея о необходимости и целесо­образности комплексного подхода к решению сложных задач орга­низации производства и управления, а также рационализации с по­зиции эффективности.

Генри Гантт (1861-1919) – близкий ученик и один из ближайших сподвижников Ф. Тейлора. Гантт работал вместе с Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ — диаграммы (графики) Гантта. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений — сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали — работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса — времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки - диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Работы Ф. Тейлора и Г. Гантта легли в основу научных дисциплин, возникших в середине ХХ века, — промышленной инженерии, занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций. С исследованием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах.

Большую поддержку в развитии и признании системы Тейлора ока­зал Г. Форд (1963 – 1947), который в США являлся символом организационного и технического прогресса, сознательным создателем общества массо­вого потребления и социальных гарантий.

Настоящим триумфом Форда было внедрение в автомобилестрое­нии знаменитой «Модели Т». У Генри Форда была мечта создать простой крепкий автомобиль по цене доступной для большинства. Такой машиной стала «Модель Т», самый известный автомобиль за всю историю автоиндустрии. И, хотя он продавался по цене всего лишь 260 долларов США за базовую модель, все предпочитали дополнительное оборудование, и средняя цена составляла около 400 долларов.«Модель Т» вошла в историю 1 октября 1908 года. Генри Форд называл ее универсальной машиной. Она стала символом недорогого надежного транспортного средства, которое могло пройти там, где другие машины застревали в дорожной грязи. «Модель Т» завоевала признание миллионов американцев, которые ласково называли ее «Лиззи». В первый год производства этой модели было продано 10 660 машин, что побило все рекорды в автомобильной промышленности. К концу 1913 г. «Форд Мотор Компани» производила половину всех автомобилей в США. Для того чтобы держаться впереди спроса, Форд ввел на своей фабрике массовое производство. Г-н Форд справедливо полагал, что если каждый рабочий будет оставаться на одном месте и выполнять свою одну определенную операцию, то автомобиль будет собран быстрее, и бесконечные часы человеческого труда сократятся. Чтобы проверить эту теорию, летом 1913 г. на заводе в Хайланд Парке (штат Мичиган), шасси физически тянули за веревку. Родилось современное массовое производство! Наконец, «Модель Т» сходила с конвейера каждые десять секунд в течение рабочего дня. Генри Форд удивил мир 5 января 1914 года, объявив, что минимальная зарплата на «Форд Мотор Компани» будет 5 долларов в день, увеличив тем самым существующий минимальный оклад более чем в два раза. Он чувствовал, что при существующей возможности производить недорогие машины в большом объеме, они будут продаваться еще лучше, если рабочие смогут их купить. Форд находил увеличение платы до 5 долларов за восьмичасовой рабочий день самым лучшим ходом по сокращению затрат, который он когда-либо делал. «Я найду методы производства, которые увеличат заработные платы, – сказал он. – Если сокращать зарплаты, то сокращается число ваших покупателей». «Модель Т» начала революцию, 5 долларов в день и философия, которая за этим стояла, подняли социальную революцию. Двигающийся конвейер начал индустриальную революцию. За 19 лет производства «Модели Т» только в США было продано 15 007 033 машин. «Форд Мотор Компани» стала гигантским индустриальным комплексом, охватившим весь мир.

Отметая все лиш­нее, Форд стремился расчленить операции по выработке изделий до простейших движений. Это дало возможность так организовать про­изводство, что движение изделий от одной операции к другой полностью зависело лишь от продолжительности выполнения операции машиной, а также резко снизить себестоимость продукции. При та­кой организации процесса производства возникла необходимость изменить и систему управления, которую Форд построил на следу­ющих принципах:

· точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней, связей;

· учет и планирование условий работы;

· подготовка сырья, материалов, механизмов, рабочей силы;

· осуществление производства по стандартной технологии;

· постоянный поиск путей совершенствования производства.

Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственно­го процесса.

Современником Тейлора, который занимался научным менедж­ментом, был французский исследователь Анри Файоль (1841 — 1925). Он является родоначальником теории общих принципов организа­ции, или административной школы управления.

После окончания лицея и горной школы Файоль поступил на служ­бу в крупную металлургическую компанию «Комамбо», где вначале работал инженером, а потом в течение 30 лет — главным управляю­щим группы рудников. Им создана «теория администрации», кото­рая явилась результатом обобщения его многолетних управленческих наблюдений. В 1916 г. вышла в свет книга А. Файоля «Общее и про­мышленное управление», в которой он выдвинул теорию общего под­хода к анализу деятельности администрации и на этой основе сфор­мулировал строго обязательные принципы администрирования. По мнению Файоля, управлять - значит вести предприятие к его це­ли, извлекая максимум возможностей из всех имеющихся в его рас­поряжении ресурсов. Он понимал администрирование как составную часть управления, включающего, кроме административной, произ­водственную, коммерческую, финансовую, кредитную, учетно-бухгалтерскую функцию.

В административной функции Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организация, координация и контроль. Он впервые указал, что административная функция существует на любом Уровне организации. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. По его мнению, администрация в своей деятельности должна руководствоваться сле­дующими принципами.

Принципы управления А. Файоля:

1. Разделение труда. Специализация является естественным поряд­ком вещей, Цель разделения труда - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать прика­зы, а ответственность - ее противоположность. Где дается власть - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, а так­же справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Рабочий должен получать приказы только от од­ного непосредственного начальника.

5. Единство руководства. Каждая группа, действующая для дости­жения одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных, интересов общим. Интересы одного работ­ника или группы работников не должны ставиться выше интересов компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарпла­ту за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация являет­ся естественным порядком вещей. Однако степень централизации варьирует в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентра­лизацией, которая обеспечит лучшие результаты.

9. Скалярная цепь. Это ряд руководящих лиц, начиная от лица, за­нимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководи­телей низового звена (линии власти).

10. Порядок. Место для каждого и каждому свое место.

И. Справедливость. Преданность персонала обусловливается спра­ведливым отношением к нему администрации.

12. Стабильность рабочего места для персонала. При высокой те­кучести кадров снижается эффективность организации. Посредствен­ный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быст­ро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Это разработка плана и обеспечение его успеш­ной реализации.

14. Корпоративный дух. Единение ~ это сила, которая является ре­зультатом гармонии персонала.

Основные положения А. Файоля были развиты в работах Л. Урвика. Главное внимание им было уделено разработке принципов постро­ения формальной организации. Основные из этих принципов:

1. Соответствие людей структуре. Указывается, что сначала не­обходимо детально разработать структуру организации, а затем под­бирать специалистов.

2. Создание специального и «генерального» штаба. Специальный штаб, по его мнению, должен разрабатывать рекомендации для руко­водителя, «генеральный» — заниматься подготовкой и передачей при­казов руководителя, контролировать текущую работу и оказывать по­мощь руководителю в координации деятельности штабных специа­листов.

3. Сопоставимость прав и ответственности. Руководителей сле­дует наделять властью, равной ответственности.

4. Диапазон контроля — число лиц, непосредственно подчиняющих­ся руководителю.

5. Специализация. Выделяются три типа специализации управлен­ческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку

6. Определенность. Для каждой должности в организации должны быть определены права, обязанности, ответственность, взаимоотно­шения и взаимосвязи с другими лицами.

Считается, что Урвик глубже, чем Файоль, сформулировал основ­ные признаки построения формальной организации.

Немецкий социолог и экономистМ. Вебер изучал проблемы ли­дерства и структуру власти в организации. В зависимости от харак­тера власти, которой обладает руководитель, он выделил три основ­ных типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации появля­ется тогда, когда руководитель обладает исключительными личны­ми качествами.

Традиционный тип возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедше­му на смену прежнему.

Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера.

Особое внимание Вебер уделял идеальному (бюрократическому) типу организации, разработав основные принципы ее построения:

вся деятельность организации расчленяется на простейшие эле­ментарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, которая действует только внутри организации. В построе­нии организации следует четко придерживаться принципа иерархич­ности;

в целях исключения влияния индивидуальных особенностей ра­ботников на деятельность организации разрабатываются четкие пра­вила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации;

любой руководитель должен сохранять дистанцию между подчи­ненными и им самим, а также быть беспристрастным по отношению к своим подчиненным и справедливым;

каждый член организации должен занимать должность в соответ­ствии с его квалификацией и быть огражденным от произвольного увольнения. Система продвижения по работе может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Разделение труда и его формальное закрепление, безусловно, не­обходимы для успешной деятельности организации, однако при ее анализе Вебер ограничивался рассмотрением функционирования лишь этих элементов. Принципы создания идеальной (бюрократи­ческой) организации внесли определенный вклад в развитие фор­мальных систем.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, дополняя друг друга, создали теорию научного менеджмента. Ее основатели пришли к со­зданию теории на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и администраторов на промышленных пред­приятиях. Затем апробированные эмпирическим путем принципы привели к созданию теории.

Ф. Тейлор сосредоточивал свое внимание на цеховом управлении, Г. Эмерсон и Г. Форд — на всем производственном процессе, А. Фай­оль занимался организацией управленческого труда на высших его ступенях. Все они работали в одним направлении и каждый из них привнес в научный менеджмент что-то новое.

В условиях административно-командной системы большинство принципов научного менеджмента были неприемлемы. Переход к ры­ночной экономике дает простор для его применения. Однако не сле­дует забывать, при всей его универсальности менеджмент — часть аме­риканской национальной культуры, что не позволяет точно копиро­вать его в наших производственных отношениях.