Функции, функциональные направления, функционально-структурная модель менеджмента
Согласно теории корпоративного управления моделирование бизнес-системы и организационной структуры компании может базироваться на функционально-структурном подходе, являющемся методической основой описания компании как комплекса функций - структурированных процедур, выполняемых технологическими и функциональными единицами в процессе жизнедеятельности компании.
Функции управления корпорацией формируются в соответствии с этапами управленческого цикла и находятся в тесной связи с бизнес-функциями компании, формируя целостную систему корпоративного менеджмента и позволяя специализировать отдельные органы управления и труд отдельных менеджеров. Функции отдельных органов управления и отдельных менеджеров устанавливаются соответствующими внутрикорпоративными нормативными документами: уставом корпорации, инструкциями, регламентами, указаниями, должностными инструкциями и т.д. Общий характер взаимосвязей основных функций менеджмента представлен на рисунке 3.3.
Если перечень основных функций менеджмента для различных компаний относительно постоянный, то содержание этих функций определяется так называемым деревом целей корпорации (иерархией целей), начиная с миссии и философии и заканчивая каждым конкретным бизнес-процессом корпорации.
Планирование – это определение путей достижения целей компании, последовательности действий и количественное выражение основных показателей работ. По срокам планирование делится на долгосрочное (стратегическое), среднесрочное и краткосрочное (текущее или тактическое).
Организация – как функция менеджмента – деятельность, направленная на:
· формирование технологической основы производства (набор технических средств и технологии);
· формирование производственной структуры компании (состав цехов, производств и служб);
· организация слаженной работы всех подразделений компании;
· создание офиса (офисов) компании;
· формирование корпоративной культуры;
· обеспечение выполнения плановых заданий.
Мотивация – обеспечение высокопроизводительной работы всего персонала по реализации планов компании. Эта функция предусматривает разработку и реализацию механизма материального и морального стимулирования персонала корпорации.
Контроль – процесс получения информации об отклонениях фактических значений тех или иных параметров от их плановых значений. Контролю подвергаются следующие параметры: соблюдение технологии производства, норм и нормативов, соответствие продукции и услуг установленным стандартам качества, уровень важнейших технико-экономических показателей, общие тенденции развития бизнес-процессов компании, работа отдельных исполнителей, в том числе менеджеров. Контрольная информация используется в ходе координации, в силу чего эти функции порой объединяют в единую систему управления – контролинг. Виды контроля корпоративной деятельности представлены в таблице 3.1. /3/
Таблица 3.1.
| Вид контроля | Содержание |
| Бюрокра-тический контроль | Руководством к действию персонала являются предписанные правила и процедуры (регламенты), указывающие наилучшие способы достижения результатов. Стандартное поведение работника дает стандартный результат, не требующий элементов творчества. Этот вид контроля необходим, в частности, при обеспечении безопасности процесса производства. |
| Соблюде-ние стандартов | Бизнес-процессы стандартизируются с точки зрения параметров входа, процессов, выхода с целью обеспечения высокого качества продукции и услуг. |
| Соблюде-ние бюджетов | Контролируется распределение ресурсов между подразделениями корпорации. |
| Рыночный контроль | Наиболее надежный индикатор реального положения дел и эффективности деятельности корпорации. Показатели: котировка акций, скорость возврата инвестиций, себестоимость и цены на продукцию (услуги). |
| Контроль на выходе | Конечные результаты деятельности корпорации (объем продаж, доля на рынке, качество продукции и услуг, рентабельность продаж) |
Анализ – предусматривает выявление причин отклонения фактических показателей от плановых с целью дальнейшей корректировки действий по устранению недостатков и усилению положительных достижений деятельности отдельных бизнес-процессов и корпорации в целом.
Все перечисленные функции корпоративного менеджмента взаимоувязаны, переходят одна в другую, образуя управленческий цикл (рисунок 3.3.). Сбой в обеспечении одной из функций менеджмента может привести к перебоям в работе всей бизнес-ситемы. Поэтому целью координации (координирования) является согласование всех функций корпоративного менеджмента и корректировка при необходимости каждой из них.
Пример возможных основных решений по функциям менеджмента представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Состав возможных основных решений по функциям менеджмента (пример) /1/
| Функция менеджмента | Типичные управленческие решения |
| Формирование целей | Принятие миссии компании Формирование целевых параметров Принятие стратегической концепции компании Утверждение целевых параметров развития компании |
| Планирование | Формирование производственной программы компании Формирование бюджета компании Определение источников финансирования Принятие финансового плана компании Утверждение плана реализации продукции (услуг) Утверждение штатного расписания |
| Организация | Создание компании Выбор организационно-правовой формы компании Утверждение положений о службах и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений компании Открытие филиала или создание дочернего акционерного общества |
| Контроль | Контроль безопасности производства Контроль расходования средств компании Контроль исполнения бюджета компании Контроль качества продукции и услуг |
| Учет | Бухгалтерский учет Ведение реестра имущества компании Инвентаризация имущества Налоговый учет Учет износа и состояния основных средств |
| Анализ | Оценка финансового состояния компании Анализ работы служб и подразделений Анализ исполнения плана реализации продукции или услуг Анализ достижения целевых параметров компании Анализ исполнения производственной программы |
| Координация | Контроль качества продукции, анализ причин предъявления претензий и рекламации со стороны потребителей, оценка уровня возникших по этой причине потерь компании, разработка мер по их устранению в будущем, принятие соответствующих планов, программ, организация соответствующих мероприятий по их реализации и т.д. |
Функции корпоративного менеджмента соответствуют этапам управленческого цикла и действуют в отношении бизнес-функций корпорации. Возможная структура функций менеджмента приведена на рисунке 3.4. Пересечения строк и столбцов матрицы определяют конкретные функции менеджмента в рамках соответствующей бизнес-функции. Функционально-структурная модель компании строится путем наложения функциональной модели компании (в основе которой лежит движение капитала, последовательно проходящего фазу приобретения средств производства и найма рабочей силы, фазу непосредственного производства и фазу сбыта готовой продукции) на структурную (организационную) модель компании (в основе которой - на универсальный принцип разделения труда, закрепление разделенных технологических функций/операций за структурными подразделениями - цехами, участками, бригадами, отделами, службами и т. д.).
Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать, а именно:
· Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене)?
· Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой)?
· Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками)?
· Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене)?
Отвечать на эти вопросы необходимо по каждому из видов деятельности и для каждой производимой компанией группе товаров. Задача значительно усложняется для многопродуктовых и диверсифицированных/осуществляющих различные виды деятельности (бизнеса) компаний.
Структурная (организационная) модель позволяет ответить на другой чрезвычайно важный вопрос: кто это будет делать? Объединение двух моделей приводит к построению организационно-функциональной структуры компании по одному из известных типов: линейно-функциональная, дивизиональная, матричная структура компании и т.д. Структурно-функциональная модель управления отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? В основе ее реализации лежат три документа: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях». Принципиальная схема функционального управления приведена на рисунке 3.5.
Суть функционального управления – контроль за исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний руководителя - эксперта. Норма управляемости, т.е. научно-обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.
Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю нужно контролировать исполнение всех
технологий, а это непросто. Кроме того, при всех изменениях условий, руководитель должен внести корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Принятие решений замыкается на руководителе. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнитель (подчиненный) не видит своего вклада в результатах деятельности корпорации.
Рисунок 3.4.
Структура функций менеджмента /1/
| Этапы управленческого цикла | Формирование целей | Планирование | Организа-ция | Учет | Анализ | Контроль | Координа-ция | ||
| Бизнес-функции менеджмента | Бизнес-система | Планирование финансов | |||||||
| Персонал |  | ||||||||
| Инновации | |||||||||
| Инвестиции | |||||||||
| Проекты | |||||||||
| Финансы |  |  |  | ||||||
| Снабжение | Координация финансов | ||||||||
| Сбыт | |||||||||
| Качество | |||||||||
| Маркетинг | |||||||||
| Экология | |||||||||
| Безопасность | |||||||||
| Риски | Финансовый контроль | ||||||||
| Международная деятельность | |||||||||
| Собственность и ценные бумаги | |||||||||
| Коллегиальные органы | |||||||||
| Корпоративная информационная система | Финансовый анализ | ||||||||
| Экономическая безопасность | |||||||||
| Прочие |
Главными недостатками такой организации является низкая степень гибкости (возможности приспосабливаться к внешним изменениям) и высокий уровень иерархичности. Перечисленные недостатки сказываются на управленческих затратах по координации деятельности, и определяют границы эффективного применения функционально-структурной модели: стабильная внешняя среда, стабильные рынки, стандартный продукт, имеющий большой недифференцированный спрос со стороны потребителей, невысокий темп научно-технического прогресса и т. д.