ТЕМА 16.
№ 1. Понятие «персонал организации», «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «кадровая политика», «управление кадровым потенциалом».
Персонал- полный личностный состав наемных работников. Кадры- та часть персонала, к-рая состоит в штате орг-ции. Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью произв процессов, степенью их автоматизации. Численность персонала определяется на основе норм времени необходимио для выполнения работы, норм численности, норм обслуживания и иные показатели.
Структура персонала м/б статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и должностей: 1) а)персонал основных видов д-ти (лица работающие в основных и вспомогательных науч-исслед подразделениях, аппарате управления занятие созданием пр-ции или услуг) б) персонал неосновн видов д-ти ( работники ремонтного, жилищно- коммун. хоз-ва и т.д.)
По характеру реал-мых ф-ций а)рабочие, б)служащие . рабочие бывают основные и вспомогательные. К рабочим также относится младший обслуж персонал(дворники, уборщики). Служащие относ ятся к профисиональной группе лиц занятых преимущественно умственным трудом 1)руководители линейные и ф-ные, высших средних и низовых уровней.2)специалисты- работники выполняющие квалифицированные виды д-ти 3)и др работники занятые оформление, размножением деловой док-ции.
Трудовые ресурсы- лица в трудоспособном и нетрудоспособном возросте занятые в эконом сфере.вопросы связанные с управлением трудов ресурсами на макроуровне решается согласно выработанной концепции (программа по работе с молодежью, по повышению квалифик и подготовке кадров и т.д)
Трудовой потенциал организации – возможности организации по достижению ее целей посредством трудовой деятельности работников, обусловленные с одной стороны, наличным трудовым потенциалом работников, а с другой – совокупностью условий, обеспечивающих его реализацию и возникновение эффекта синергии.
Кадровый потенциал- навыки, знания и способности кадров выполнять поставленные задачи. В основе изучения кадрового потенциала лежат понятия численности, личностные кач-ва, направленность личности (потенциала)- устойчивая ориентация человека его поведения, мотивов, интересов. По направленности чел м/б интроверт и экстроверт. Направленность хар-тся по взаимод челов в группе, по возможности решения поставленных задач, способности работать в группе и иное.
Способности рассматриваются как совок устойчив индидив кач-в человека, их склонностей для успешного выполнения работы. Способности м/б физические, психические, аналитические, талантливости и др.
Кадровая политика- система взглядов требований, норм и принципов определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Объекты кадровой политики – планирование персонала, орг-ция обучения, решение соц проблем, оценка персонала, развитие и иное.
Основные ф-ции кадровой политики: 1) определение общих требований к персоналу, выработка позиций по отдельным направлениям по работе с персоналом, создание инф-ной базы, формиров сис-мы упр. персонала и др.
Управление кадровым потенциалом подраздел на 3 уровня: стратегич, тактическ, оперативный. Управлен кадр потенц включ 2 области 1)расчетно-аналитич работа (выявление и оценка способностей и навыков, оценка кол-ного и кач-ного состава) 2)непосредственное управление личностью и группой (предполагает реал-цию техники работы руководителя (стиль, методы управления).
№ 2. Государственное регулирование развития кадрового потенциала организации.
Принятие Концепции государственной кадровой политики Республики Беларусь (далее - Концепция) обусловлено необходимостью реализации стратегического курса на формирование социально ориентированной рыночной экономики, более глубокой интеграции страны в мировую экономическую систему, совершенствования механизма управления обществом на основе сочетания методов государственного и рыночного регулирования, использования современных организационных, информационных, социальных и политических технологий. Концепция ориентирована на приоритеты социально-экономического развития Республики Беларусь в 2001-2005 годах.
Основными направлениями государственной кадровой политики являются:
· формирование современных требований к кадрам различных сфер деятельности и уровней управления;
· подбор кадров с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
· формирование действенного резерва руководящих кадров и организация планомерной работы с ним;
· совершенствование форм и методов оценки деятельности кадров;
· мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров, создание благоприятных условий для их работы и профессиональной карьеры;
· совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.
№ 3. Функции управления кадровым потенциалом.
В качестве важнейших функций управления персоналом можно назвать следующие:
1. Оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.
2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются: оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.
3. Маркетинг персонала, включающий: исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); проведение рекламных компаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи.
4. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы.
5. Отбор (оценка) кандидатов на вакантные должности с точки зрения соответствия:
их психо-физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности;
их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.
6. Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена иная работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.
7. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят: с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия; с нормами внутрипроизводственного этикета; с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам.
8. Обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.
9. Мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации.
10. Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий, и доведение их результатов до сотрудников.
11. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.
12. Формирование резерва руководящего персонала.
№ 4. Классификация экономических методов.
Под экономическими методами управления понимается совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития организации.
Сущность экономических методов управления заключается в возможности реализации экономических интересов государства через реализацию экономических интересов организации, сотрудников посредством использования эконом. рычагов.
Экономические методы управления
| Эконом. методы, применяемые на макроуровне | Эконом. методы, применяемые на уровне организации | Эконом. методы управления, применяемые на уровне отдельного работника |
| Прогнозы: гос. программы и заказы, финансово-кредитная политика, налоговая, ценовая политика | Планирование: хоз. расчет, кредитование, материальное стимулиро-вание, само- финансиро-вание | з/п, премия, штрафы |
№ 5. Классификация организационно-распорядительных методов.
Под организационно-распорядительными методами управления понимают систему мер и способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой подсистем.
Организационно-распоряд-е методы управления в основном поддерживаются властью руководителя, его правами, присущей организации дисциплиной и ответственностью. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через директивы, приказы, распоряжения, инструкции, систему контроля за их выполнением и соблюдением трудовой дисциплины.
В практике управленческой деятельности организационно-распорядительное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное – оно обычно сопровождается чувством зависимости и нажима сверху;
2) пассивное – для него характерно освобождение от чувства ответственности за принятие самостоятельных решений;
3) осознанное – в данном случае воздействие воспринимается как объективная необходимость.
Организационно-распорядительные методы управления
| Организационные методы управления: - регламентирование; - нормирование; - стимулирование | Распорядительные методы управления: -текущее распорядительство (приказы, распоряжения, инструкции, указания, разъяснения). |
№ 6. Классификация социально-психологических методов.
Социально-психологическое воздействие на персонал осуществляется с помощью соц. и психологических методов. Соц.-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на соц. процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов.
Соц.-психологические методы управления:
¾ формирование коллективов, создание нормального психологического климата творческой атмосферы;
¾ личный пример;
¾ ориентирующие условия;
¾ участие работников в управлении;
¾ удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;
¾ установление соц. норм поведения и соц. стимулирование развития коллектива;
¾ установление моральных санкций и поощрений;
¾ соц. профилактика и соц. защита.
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного соц.-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
Влияние на коллектив при его формировании и развитии осуществ. посредством соц. методов, основными из кот. явл. метод соц. норм(гуманность, соучастие, сопереживание, честность и т.д.), воспитательные методы (пропаганда и агитация, убеждение и воспитание, контроль), методы соц. регулирования (договоры, уставы) и др.
Психологические методы направлены на регулирование отношений между людьми, создание оптимального психологического климата в коллективе. С помощью спец. изучения можно выявить симпатии и антипатии внутри группы, степень психологической совместимости или несовместимости.
Социально-психологический климат коллектива – это устойчивая система внутренних связей, кот. проявляется в эмоциональном настрое коллектива, его общественном мнении, результатах деятельности.
Соц.-психологический климат в трудовом коллективе зависит от след. факторов:
1)соц.-производственной среды (уровень автоматизации, дисциплины и охраны труда);
2)соц.-экономической среды (система материального поощрения);
3)соц.-общеобразовательной среды (уровень общего и специального образования, творческого и интеллектуального потенциала работников);
4)соц.-культурной среды (культура производства, уровень физического и духовного развития коллектива);
5)соц.-нравственной среды (система нравственного воспитания коллектива, формирование моральных принципов);
6)соц.-психологической среды ( система соц.-псих. характеристик личностей);
7)соц.-бытовой сферы (условия быта и отдыха членов коллектива);
8)влияние трудового коллектива на личност зависит от того, каков характер сложившихся отношений между членами этого коллектива.
№ 7. Методы исследования рабочего времени: самообследование, интервьюирование и беседа, наблюдение рабочего дня, моментальные наблюдения, изучения документов.
Анализ использования рабочего времени позволяет установить содержание управл труда и предложить варианты его совершенствования Методы исследования делятся на две группы:
1) методы наблюдения;
2) методы опроса.
К методам наблюдения относится: 1) фотография раб дня; 2 самофотография раб. Времени; 3) метод моментных наблюдений; 4) хронометраж; 5) видеосъемка.
Выбор метода проведения зависит от целей и задач проводимого исследования и его масштабов. Метод самофотографии раб. дня времени означает что затраты рабочего времени на выполнение операций фиксируется самим работником.. этот метод наиболее экономный т.к. не требует привлечения со стороны др. сотрудников.
Фотография раб времени м/б сплошной и выборочной, индивидуальной и групповой, и проводится сторонним наблюдателем.
Метод моментных наблюдений явл разновидностью фотографии раб времени, но при его использовании фиксируется не время на отдельную операцию, а сведения о том чем конкретно занят сотрудник в раб время.
Хронометраж - вид наблюдения используемый для изучения повторяющихся элементов работы сравнительно большой периодичностью.
Опросы могут быть: 1) устными, кот. проводятся в форме интервью или беседы с сотрудником с целью выявления сложности выполняемых операций, их изменения, увеличения, что в последствии должно отражаться в должностной инструкции. 2) анкетный опрос позволяет охватить группу или коллектив в целом, выявить проблемы, предоставить возможные результаты и предложения по совершенствованию.
№ 9. Принципы управления персоналом: научности, плановости, комплексности, системности, толерантности, иерархичности, универсальности, сочетание централизации и децентрализации и др.
Принципы– это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Принципы.
1. Принцип научности. Разработка мероприятий по формированию системы управпения персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
2. Принцип системности и комплексности Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.
3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.
4. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
5. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.
6. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.
7. Принцип Иерархичности. Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.
Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:
1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;
5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.
№ 10. Системный подход к управлению кадровым потенциалом организации и формированию системы управления им.
Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение определенной цели.
Главное в системном подходе – это разработка и использование представлений о целостности систем.
Познать целое, значит, раскрыть его:
- сущность и специфику;
- состав количественные и качественные характеристики элементов;
-структуру;
- функции элементов и их влияние на функцию целого;
-интеграционные факторы, обеспечивающие целостность системы;
- историю данного целого.
Важными элементами системного подхода являются системный анализ и синтез.
Анализпредставляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части.
В свою очередь, синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом. Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения. Этот метод включает в себя четыре уровня:
1) предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.
2-й уровень предполагает проведение так называемой «мозговой атаки» на совещании ведущих специалистов организации.
На 3-ем уровне осуществляется создание группы развития предприятия и формирование стратегии.
Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.
4ый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации. Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления
№ 11. Определение количественных показателей (критериев) достижения целей управления организацией. Выделение двух групп целей системы управления персоналом: цели работника и цели администрации организации.
Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.
Социальную цель рассматривают с двух сторон:
1. С позиции администрации организации, которая нанимает работника;
2. С позиции работника, поступившего в организацию.
В целях достижения основной цели администрация определяет цели первого, второго, третьего уровня (формируется дерево целей). Например. Администрация ставит цель первого уровня «обеспечить развитие персонала», работник для себя эту цель формулирует следующим образом «реализация своего развития». Цели второго уровня для работника выглядит следующим образом:
· Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации;
· Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности;
· Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств;
· Получение возможности для служебно – профессионального роста.
На этой основе формулируются цели третьего уровня:
- Получение средств на обучение;
- Получение возможности посещения занятий в период сессии.
Эффективность УП, а значит, эффективность деятельности организации в целом зависит от того, на сколько цели администрации и цели конкретного работника совпадают при несовпадении целей, компромисс достижения путём уступок одной из сторон. Дерево целей позволяет определить состав функций системы УП. Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия. Современный системный подход к УП заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций, которые уже е ограничиваются исполнительскими и учтено – оформительскими задачами, а выполняют аналитические, образовательные и информационные задачи.
№ 12. АРМ менеджера по персоналу, его структура.
- совокупность методических, языковых, аппаратных и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "управление персоналом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы. АРМ м. по у.п. представляет собой программно-технический комплекс индивидуального или коллективного пользования, предназначенный для автоматизации работ по подготовке, преобразованию, редактированию цифровой и текстовой информации, выполнения необходимых вычислений и организации взаимодействия менеджера по кадрам с ЭВМ в диалоговом режиме при решении поставленных перед ним задач. Создание АРМ м.поу.п. предполагает, что основные операции по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на средства вычислительной техники. Менеджер выполняет только определенную часть ручных операций, требующих творческого подхода, и принимает управленческие решения, используя выходную информацию. При этом пользователь, контролируя работу вычислительных средств, вносит необходимые изменения в значения параметров моделируемых процессов и исходные данные в процессе обработки информации для реализации регламентируемых должностной инструкцией функций. АРМ м. по у.п. как инструмент рационализации и интенсификации его деятельности обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме информационно-справочного обслуживания, учета и анализа кадрового обеспечения, реализацию отдельных задач прогнозного характера. Учитывая, что пользователем АРМ м. по у.п. является неспециалист в области вычислительной техники, средства программного сопровождения должны быть максимально упрощены, а диалоговые средства должны обеспечить "дружелюбие" по отношению к пользователю. Внедрение АРМ м. по у.п. в сферу деятельности по управлению персоналом приводит к определенному изменению выполняемых менеджером функций и изменению взаимоотношений с др. сотрудниками данной службы, вызывает необходимость разработки организационного обеспечения при проектировании АРМ.м. по у.п., включающего комплект документов, регламентирующих деятельность менеджера. Возможности проектируемых АРМ м. поу.п. в значительной степени зависят от технико-эксплуатационных характеристик ЭВМ, на которых они базируются. Поэтому на стадии проектирования АРМ м. по у.п. следует четко сформулировать требования к основным параметрам технических средств, входящих в состав АРМ. Внедрение АРМ оказывает положительное воздействие на организацию труда менеджера по кадрам. Положительный соц.-экон. эффект выражается в росте производительности труда и снижении его рутинности.
№ 13. Факторы внешней среды орг-ции, влияющие на кадровый потенциал.
Учет факторов позволяет:
- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;
- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;
- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;
- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.
При выделении факторов, влияющих на управление персоналом, чаще всего обращается внимание на его зависимость от условий внешней и внутренней среды организации.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
№ 14.Факторы, определяющие организационную структуру УП. Качест-е и количест-е показатели, характеризующие организационную структуру управления.
1) Размер организации
2) Организационно-правовая форма
3) Специализированное или универсально предприятие
4) Какова будет нагрузка на каждого сотрудника предприятия
5) Как будет стимулирован каждый сотрудник
Показатели количественные
1) Число уровней в организации
2) Число рабочих мест
3) Рентабельность ЗП на одного сотрудника
Показатели качественные
1.) Планирование, отбор, найм расстановка
2)Развитие, обучение и продвижение
3) Оценка и стимулирование
4)Организация процесса труда, рабочих мест, условий труда
5) Адаптация, интеграция, вовлечение
6) Высвобождение персонала
№ 15. Сущность, цели и задачи кадрового планирования в организации
Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.
С помощью кадрового планирования определяется:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;
как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:
подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);
распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);
адаптационная.
Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:
1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.
2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.
3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.
4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.
5. Согласование плановпосредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.
6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.
7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.
8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.
9. Максимальное раскрытие способностей работников.
10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.
Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.
Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.
№ 18. Основные требования, предъявляемые к системе управления организацией и персоналом. Объективные основы управления кадровым потенциалом.
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому