Зависимость количества связей «руководитель — подчиненные» от количества подчиненных

Количество подчиненных	Количество связей

Выводы формулы показывают лишь общую тенденцию, по­скольку в единицу времени все должностные связи осуществлять­ся не могут, но бесспорно, что при большом количестве непо­средственных исполнителей руководитель фактически не в со­стоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Норма управляемости руководителя зависит от таких факторов, как:

• тип производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложность и важность;

• оснащенность труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, действующие типы коммутационных связей и т.д.);

• знания и опыт руководителя (в том числе овладение искусством управления).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любо­пытное подтверждение давней известности этой нормы дает история. Армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась по принципу шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, уменьшив норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — батальон, 3 батальона — полк). Армия в Советском Союзе длительное время строилась по той же структурной формуле и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое ору­жие), эти структурные подразделения стали автономными с под­чинением лишь одному командиру.

Принцип делегирования полномочий.Рациональное управле­ние предусматривает передачу руководителем части своих слу­жебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повсе­дневных дел и может сконцентрировать усилия на решении за­дач более сложного управленческого уровня. При этом (что весь­ма важно для руководителя) обеспечивается соблюдение нормы управляемости.

Делегирование полномочий возможно и целесообразно в слу­чае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, до­веряет им и может искусно руководить ими.

Иерархическая пирамида «руководство — подчинение» де­монстрирует (рис. 15.1) подчиненность исполнителей руководи­телям вплоть до высшего, где Р — руководитель, З — заместите­ли, НО — начальники отделов, РГ — руководители групп, 1И— 4И — исполнители.

Традиционный бюрократический путь прохождения инфор­мации от высшего руководителя до исполнителей и обратно бы­вает зачастую весьма сложным и длительным. Но нередко воз­никают ситуации, когда исполнителям необходимо принять оперативные решения на своем иерархическом уровне. Строго говоря, исполнитель 1И для получения санкции на взаимодей­ствие с исполнителем 2И должен передать информацию по дол­гому пути от 1И до Р и ждать указаний по такому же обратному пути. Можно избежать губительной потери времени, если руководство делегирует часть своих полномочий непосредственным исполнителям, и необходимые контакты между 1И и 2И будут осуществляться ими напрямую по мостику 1И—2И.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, самостоятельную, может быть, пока еще и не оптимальную так­тику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий: исполнитель прохо­дит хорошую и совершенно необходимую ему школу управленче­ского развития, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутверждается, растут его уверенность в своих силах и ини­циатива. При этом важно помнить, что доверенный исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководителя — развивать способности и мас­терство подчиненного.

Рис. 15.1.Иерархическая пирамида

«руководство — подчинение»

Особо деликатный аспект этого принципа — организация кон­троля за действиями подчиненных. Мелочная опека ничего кроме вреда не даст, а отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля состоит в четко налажен­ной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управ­ленческом мастерстве руководителя. Кстати, опытный чиновник высокого уровня, желая составить объективное мнение о качестве работы руководителя, всегда интересуется, как работают его подчиненные (это очень точно характеризует руководителя).

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие но­вые обязанности им переданы;

• подчиненный не будет получать «ценных указаний» от дру­гого начальника через голову своего непосредственного руководителя;

• исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполни­тель будет напоминать, по словам Н. Винера, «евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан»;

• исполнитель свободен в своих действиях. Чем менее замет­но участие руководителя в выборе путей реализации по­ставленных задач, тем лучше;

• исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важный способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля за исполнением и давать объективную информа­цию об отклонения от плановых показателей.

Следует отметить, что этот принцип управления робко приме­няют лица, недавно получившими повышение в должности, по­скольку им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

Важность принципа делегирования полномочий возрастает в условиях доминирования экономических методов управления, реализация которых практически невозможна без самостоятель­ности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: «ни­когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека».

Принцип соответствия.Основы этого важного принципа управ­ления были заложены около ста лет назад.

Ф. Тейлор, наблюдая за погрузкой чугунных чушек в железнодорожные вагоны и за работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием; для других эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработан­ных критериев и внедрить систему тренировки и обучения.

Основа принципа соответствия заключается в том, что вы­полняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Производственный и жизненный опыт дает много примеров, когда благодаря случай­ностям конъюнктуры человек со средними интеллектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх слу­жебной иерархической лестницы и, несмотря на все старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только ра­бота, под угрозой находятся и здоровье такого человека, благополучие его семьи, дружеские контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров, и в первую очередь — при оценке собственных возможностей, сво­его соответствия выполняемой работе.

Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще Со­крат. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям добиться выполнения порученного задания.

Принцип автоматического замещения отсутствующего.Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически, на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в нашей про­изводственной практике возникали ситуации, когда из-за болез­ни главного бухгалтера, например, была парализована работа всего предприятия — только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком!

Есть одно несколько неожиданное следствие этого принци­па — важность служебных должностных инструкций. Мало най­дется людей, имеющих опыт работы в органах управления, ко­торые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкци­ям, циркулярам. Их много, этих должностных документов, и не все из них составлены грамотно, четко и лаконично.

Кроме должностных инструкций, где должны быть четко оп­ределены права и обязанности исполнителя (в том числе и замещение им временно отсутствующего коллеги), есть один очень серьезный документ — инструкция по технике безопасности. Каждый новый работник обязан ознакомиться с ней, расписать­ся в специальном журнале, и лишь после проверки его знаний и инструктажа на рабочем месте он может быть допущен к работе. Невыполнение руководителем требований инструкции по тех­нике безопасности может привести к самым печальным послед­ствиям.