Психологическая совместимость.

В любом коллективе успех достигается тогда, когда совместно работающие люди трудятся дружно и согласованно. Пример. Пригласили на беседу 6 человек. Нарисовали на доске два параллельных отрезка, один из которых короче другого. Все в этом удостоверились. Психолог объяснил задачу: войдет человек, сядет. Он даст схему, которая закроет отрезки. Потом все получат задание. Затем надо указать какой отрезок длиннее. Надо сказать, что они одинаковы по длине, или доказывать, что короткий отрезок длиннее.

Обследовали более сотни групп, что бы понять, как человек реагирует на влияние других людей. Выявили факты, когда человек под давлением группы видит, очевидно, разные отрезки равными. Оказавшись в группе такие люди утрачивают способность самостоятельной оценки. В психологии их называют конформистами. За что бы не голосовали в коллективе, о чем бы не спорили, что бы не делали, конформист всегда на стороне большинства. Без мук, без страданий и переживаний. Он податлив на влияние окружающих людей.

Конечно, не все безоговорочно соглашаются с группой. Немало таких людей, которые способны иметь свое мнение, отличное от мнения окружающих, и до конца его отстаивают. Это нонконформисты.

Среди нонконформистов есть люди, которых называют негативистами. Такой человек, чтобы не сказали, всегда против. Не по тому, что по его мнению

, собеседник допускает ошибку. Просто сам факт противостояния доставляет ему большое удовольствия, чем поиск истины.

В одном коллективе с негативистом работать трудно, но и он полезен. От негативиста надо отличать человека с агрессивным характером. Он задирается, производит впечатление драчливого и даже озлобленного. Если негативист всего-навсего только против, то агрессор находит удовольствие в нанесение человеку нравственного ущерба, причинение психической травмы.

К сожалению, в коллективы приходят и люди наделенные садистскими задатками. Получают удовольствие, когда делают человеку плохо. Работать с ними страшно, особенно людям с повышенной чувствительностью к оценкам окружающих. При воздействии на холерика они получают сдачу, их удовлетворительно переносит флегматик. Но очень раним меланхолик. Он может заболеть, получить плохо излечиваемую травму. в качестве жертв садисты выбирают именно таких. Именно эта категория людей дает злостных анонимщиков и т.д. Что с ними делать – уволить или как?

Мы рассматривали своего гипотетического коллегу только с той точки зрения, насколько он восприимчив к чужому мнению? Но того же коллегу можно изучать и с другой позиции: какое влияние он сам способен оказать на окружающих, насколько сильно нам придется подстраиваться под него? По этому признаку различают две крайности – лидеров и изгоев.

Первые обладают специфическими качествами, которые позволяют им всюду верховодить без шума и суматохи, без применения власти навязывать другим свою точку зрения. Вторые только физически присутствуют в коллективе. Их избегают, с ними обычно мало кто общается без особой нужды, а потому они сами практически не влияют на других людей, на групповое мнение и коллективные дала. Изгоями часто становятся негативисты, агрессоры, садисты.

Лучше когда не говорят: «Мы с вами не сработаемся». Полезнее: « Нам с вами придется работать вместе – исправляйте свои недостатки».

Для создания нормального социально-психологического климата в коллективе характерен ряд признаков:

1. Создание в коллективе непринужденной атмосферы общения, когда не тяготит дисциплина. В таком коллективе часто обсуждаются разнообразные вопросы, в почете разнообразие мнений, дискуссии, создание условий для деловых споров, свободы критики.

2. Критические замечания не носят явных и скрытых выпадов. Здесь, как правило, все работники понимают цели и задачи коллектива и воспринимают их как свои собственные. Члены коллектива могут свободно выражать свои чувства и эмоции, если им что-то не нравится. Он ориентируются на справедливость и ценят ее в действиях своих руководителей. В током коллективе редко распределены обязанности работников. Не практикуется мелочная опека руководителей над подчиненными. Сам руководитель обладает высоким личным влиянием и т.д.

3. Когда речь идет о дружеской атмосфере в трудовом коллективе, то имеются в виду отнюдь не приятельские отношения или же построенные по принципу «ты - мне, я – тебе».

Существуют объективные и субъективные показатели морально – психологического климата. Субъективные показатели – это самочувствие, настроение, отношения, степень удовлетворенности во взаимоотношениях, в труде, его условиях, оплате, взгляды людей.

Объективные показатели – стабильность (состава, результатов труда, традиций, стиля работы, взаимоотношений), динамика роста производительности труда, организованность и дисциплина.

Объективные показатели можно подразделить на две группы: внепроизводственные и производственные. Внепроизводственные – материальные условия жизни и т.д.

Показатели морально – психологического климата в коллективе: настроение, увеличивает на 5-10 % производительность труда.

4.Конфликты и управление ими.

Вся история мировой цивилизации подтверждает, что конфликты – естественная, хотя и болезненная форма существования и развития человеческого общества. Они были, есть и будут, пока существуют группы, государственные и общественные структуры, преследующие различные цели и отстаивающие часто не совпадающие, а нередко и прямо противоположные интересы.

Следует помнить поговорку: «И худой мир лучше доброй ссоры».

Конфликт – это противоречия, возникающие в процессе взаимодействия людей. Они отрицательно сказываются на здоровье, состоянии людей, взаимоотношениях, работе.

Социологи подсчитали, что на 1 мин. конфликта, возникающего из-за нетактичного высказывания товарища по работе, приходится 14 мин. послеконфликтного времени, а из-за конфликта на почве грубости руководителя – 20 мин. Не менее значимы отрицательные последствия послеконфликтных переживаний как фактора нарушения внутриколлективного равновесия.

Но конфликты часто сближают людей. Он обнажает то, на что длительное время закрывались глаза, или позволяет увидеть проблемы, требующие решения (пример).

Чтобы свести к минимуму потери от конфликтов нужно стремится к их разумной регуляции.

Причина конфликтов – неудовлетворение потребностей человека или группы людей.

Например, людям не нравится руководитель, потому что он требует дисциплины и ответственности. Подчиненные начинают против него скрытую войну и т.д.

Самое сложное в конфликтных ситуациях – научиться отстраняются от них, т.е. получить возможность анализировать со стороны, как свои действия, так и действия подчиненных, потому что самый опасный враг в открытых конфликтах – эмоциональность.

Итак, обуздав эмоции, научившись, отстранятся от ситуаций, руководитель не будет действовать спонтанно, а изучит ситуацию и т.д. Например: на вас накричал вышестоящий руководитель. Многих это ранит, обижает и т.д., провоцирует на необдуманные действия. Попробуйте посмотреть на эту сцену со стороны, подумайте, чем вызвано такое поведение руководителя, согласитесь, что ему, бедняге, в этой ситуации не сладко. Как только вы начнете размышлять, это первый знак, что вы овладели собой.

Конфликтные ситуации всегда требуют углубленного анализа. Главное в этом понимание собственного поведения в конфликте. У каждого своя стратегия и тактика. Тут требуется терпимость, терпеливость, самообладание.

Проявить выдержку, спокойствие, сочуствие к конфликтующему человеку очень сложно. Мы поддаемся психологическому заражению или воспринимаем поведение человека как конфликтный посыл и начинаем реагировать на форму, а не на содержание. Надо помнить, что следует разрешать противоречия, а не разрушать отношения. Вступая в конфликт, всегда надо думать о последствиях и заглядывать вперед, а что будет потом? Осознание этого поможет уйти от конфликтной ситуации. Надо, четко знать, чего мы хотим добиться от конфликта.

Вынужденную роль в коллективе играют традиции, они создают социально – психологическую общность.

Характерными чертами конфликта являются: 1) неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники; 2) различие целей, отражающих как не совпадающие интересы различных сторон, так и многостронние интересы одного и того же лица; 3) образ действий каждой из сторон.

Типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из распространенных форм – ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты.

Другая форма внутриличностного конфликта – это противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт в организациях является самым распространенным. Проявляется он по-разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции и т.п. или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации, например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных. В свою очередь, подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности.

Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Например, конфликт между структурой маркетинга и структурой производства на предприятии или разногласия между линейным и штабным персоналом. Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50 % общего числа работающих. Для предотвращения этой ситуации необходимо периодически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

Причины конфликтов. Причины организационных конфликтов можно классифицировать следующим образом: а) распределение ресурсов; б) взаимосвязь задач; в) различия в целях; г) различия в представлениях и ценностях; д) различия в манере поведения и жизненном опыте; е) неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Суть этой причины заключается, во-первых, в ограниченности ресурсов, которые подлежат распределению таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом, во-вторых, - в психологии человека, т.е. люди, как правило, хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых структур, то неадекватное функционирование одной структуры или человека делает взаимозависимость задач причиной конфликта.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. К ним относятся: матричные структуры организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия; функциональная структура – из-за стремления каждой крупной функциональной единицы выделить собственную область специализации. С другой стороны, возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы являются отделы, вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

Различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной продукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расширить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии.

Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по их мнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Конфликт между научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и сроками выполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.

Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта в случае, если: информация понимается неадекватно различными группами в организации или членами группы внутри каждой группы; критерии качества, предъявляемые к работе, неоднозначны.

Конфликты необходимо разрешать.

Что же такое разрешение конфликтов? Это такое столкновение сторон, когда выяснен спорный , проблемный вопрос, утрясены недоразумения, более отчетливо сформированы мнения и позиции, желания и ожидание партнеров и вся эта информация принята к сведению и действию.

Межличностные конфликты различаются: по глубине и включенности, уровню осознанности, длительности, частоте. Глубина конфликта определяется предметом противоречий и несогласий. Тесно с предметом связана степень включенности личности в конфликт. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречия и несогласия, так и от характерологических особенностей столкнувшихся людей.

Поведение в конфликте.

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных людей в конфликтных ситуациях, то можно заметить типичность этого поведения: одни чаще уступают, отказываются от своего желания и мнения. Другие неумолимо противопоставляют свою точку зрения. Это противоположные типы.

Для одного типа характерным лозунгов поведения является утверждение: «Лучшая защита – нападение» (что свойственно в поведении личности «практика»).

Для другого типа характерен лозунг: «Лучше плохой мир, чем хорошая война» (что чаще проявляется в поведении «собеседника»).

Для третьего: «Пускай думает, что он победил» (что характерно в поведении «мыслителя»).

- для «мыслителя» самое существенное в жизни познание окружающего мира и своего личного;

- «собеседник» предпочитает всему общение с другими людьми;

- для « практика» самое важное – преобразование мира и завершенность любых действий.

«Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик и близкие отношения у них могут таким образом компенсироваться. Они по этому и не способны на длительное противостояние позиций в конфликте. Иначе протекает конфликт у «мыслителя и практика». Погруженность в себя «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности отношений.

Действительность «практика» так же увеличивает длительность конфликта. Самые опасные для деловых и личных взаимоотношений – длительные конфликты.

Исходы конфликтных ситуаций.

1. Уход от конфликта.

При этом подходе обвиняемый ссылается на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и «оставляет поле брани». Он говорит, что «лучше об этом поговорить после, сейчас некогда, я сейчас не могу этим заняться» и т.д. Такой исход конфликта просто откладывание его. В большинстве случаев «уход» лишь переносит конфликт в ближайшее будущее, когда он может снова вспыхнуть; ведь предмет недовольства не устранился, конфликтующие стороны просто «отложили» партию.

Постоянное откладывание разрешения конфликта создает эффект «снежного кома», который растет, накапливая обиды, неясности в отношениях.

2. Сглаживание конфликта.

Одна сторона либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но «только» на эту минуту. Этот исход конфликта выражается в том, что «обвиняемый» в данный момент просто старается успокоить партнера, снять его эмоциональное возбуждение.

Тактика сглаживания тем и плоха, что может подрывать доверие партнера.

3. Компромиссное решение проблемы.

Под этим исходом понимается открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск решения наиболее удобного и приемлемого для обоих сторон. Преимущество исхода во взаимной равности прав и обязанностей и легализации (открытости)претензии. Компромисс действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Конфронтация как исход конфликта.

Неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию, мнение другого. Конфликт заходит в тупик и обстановка может стать взрывоопасной (громкий разговор по телефону).

Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и, главное, слабые стороны друг друга, понять запросы и интересы сторон. Конфронтация зачастую возникает при переоценке себя и недооценки противника. «Кажется, говоришь очевидные вещи, но почему он не понимает?» - сказал один из участников конфликта. С переоценкой себя и недооценкой другого связано качество личности – эгоцентризм. Когда собственное Я возводится на недосягаемый пьедестал, а мнение других оценивается как «шелест листьев в соседнем саду».

Нельзя забывать, что в споре, конфликте никогда не родится истина.

Принуждение в конфликте.

Пятый вариант исхода конфликта – он самый неблагоприятный – принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает инициатор конфликта. Принуждение допустимого на производстве, в отношениях родитель – дитя, но не приемлемо в супружеских отношениях, родственных. Партнер, которому навязано какое-то поведение, может чувствовать себя глубоко ущемленным, оскорбленным и униженным. Тактика принуждения в конфликте очень редко используется «собеседником» и «мыслителем».

Психологические методы.

1. Энтузиазм. Это психический подъем, творческое и трудовое возбуждение, проявляющееся в предельной мобилизации всех духовных и физических сил человека.

Причиной энтузиазма являются не страстный призыв, как иногда полагают, а чрезвычайные обстоятельства, экстремальные ситуации (война, стихийное бедствие и т.д.). призыв тоже необходим, но он действует не сам по себе, а помогает осознать объективные условия, настоятельно требующие мобилизации всех сил.

2. Наказание. Использовались для побуждения к труду. Однако в современных условиях ожидать от него большой пользы нет оснований. Конечно, угрозой наказания можно заставить рабочего перетаскивать с места на места не 100 кирпичей, а в 2 раза больше, да и то сомнительно. Что же касается творческого труда, то наказание (и угроза тоже) для него является самым сильным противоречием. Тоже и по безработице. Она сыграла бы свою роль если бы соблюдался принцип –«кто не работает, тот не ест» и во-вторых если бы все рвались на работу и создавали очереди. Ничего подобного нет.

3. Оплата труда. При построении оплаты труда исходят из принципа – чем больше платишь работнику, тем он лучше работает. Между тем данное положение не подтверждается. Это не значит, что не надо платить, надо.

Есть другие стимулы и условия:

1. Необходимо формировать чувство хозяина у каждого работника.

Наше понимание чувства хозяина отличается абстрактностью и не имеет опоры на личные интересы. Мы хотим чтобы рабочий (колхозник) проявил себя хозяином завода (колхоза) в то время, как он еще не имел возможности стать «хозяином самого себя», т.е. условий своей жизни.

2. Расстановка людей по способностям.

Один из крупнейших просчетов – недооценка творческого потенциала.

3. Убеждение, что заработанное честным трудом принадлежит исключительно ему и на это никто ни при каких обстоятельствах покушаться не будет. Словом, способный хозяин нуждается еще в неприкосновенности его личной собственности.

4. Соблюдение пропорций между мерой труда и мерой его оплаты.

Если токарю платить за выточку только 10 болтов, хотя он может выточить 30, то работать в полную силу он не будет. Кто мешает зарабатывать, тот мешает работать. Верхнего предела заработной платы быть не должно. Потенциальная продуктивность труда работников различается многократно, а не на 50-60 % как принято.

5. Необходимо еще и коллективное чувство хозяина, чувством собственника, совладельца и сохозяина.

Такое коллективное чувство возникает при соблюдении трех условий. Первое – технологическое. Выполнение работы коллективом. Когда технологические операции не зависят друг от друга. Коллектив создавать не обязательно. Второе – экономическое. Необходимо, что бы у всех участников совместного трудового процесса были одинаковые представления о его конечном результате. Эффект коллективности возникает лишь тогда, когда представление всех участников коллективного труда о конечном результате если не совпадают, то близки друг другу.

Следует отметить, что экономические меры без психологического обоснования не всегда дают желаемый эффект. В коллективе нельзя строить отношения так, чтобы, когда один проигрывает, другой выигрывал. Поэтому вряд ли можно считать правильной практику установления КТУ, принятую в отдельных бригадах. Передовик не заинтересован в том, что бы отстающий подтянулся.

Третье условие – социальное. Сюда относятся вопросы оптимизации общения и создания здорового социально-психологического микроклимата.

6. Коллектив, как и личность, нуждается в том, чтобы его собственность была защищена от покушений со стороны.

Важную роль играет фактор времени (выборы руководителя на 5 лет, аренда на 1, 2, 3 года и т.д.)

7. Экономическое мышление населения.

Успех будет обусловлен тем, как удается развивать экономическое мышление у детей, школьников, студентов. С этой целью требуется экономическая надежность всех учебников и учебных пособий. Нужно поощрять раннее проявление хозяйственной сметки.

В нынешних условиях эффективность управления, как никогда ранее, зависит от компетентности, профессионализма кадров.

Какова власть, таковы и ее лидеры. Непроявленность собственной воли, собственной мысли, собственной личности – вот что такое безответственность.

Брюсс Аллин: Наука разрешать конфликты.(профессор школы управления им Дж. Кенеди.

Есть три типа интересов: общие, противоположные и разные. Иногда люди упускают из вида общие интересы потому, что в пылу конфронтации и эмоций не в состоянии увидеть этого. Потому надо создать соответствующую атмосферу. (Третья сторона).

Третьей стороной может быть любой человек, которого уважают обе стороны. На Западе обычно таким человеком бывает нобелевский лауреат. Конечно, нет гарантии, что будет разрешение конфликта. Каждый человек должен сам постичь искусство переговоров.

В России занимаются теорией до самой глубины, то у нас, поскольку американцы – народ прагматичный, все практично и конкретно – рекомендательно.

Метод «единого текста». Этот подход можно применять и в переговорах между центром и республиками. Он довольно прост. Сначала третья сторона ( в Камп – Дэвидс – президент Картор) с помощью нашего проекта выработал вариант такого договора и вначале дали с ним ознакомится Садаму, сказав: «Это не наш проект договора, мы не требуем от вас решения, но вы можете критиковать его, сказать, чего, на ваш взгляд, в нем не хватает, как можно улучшить его?». Египетская сторона согласилась. Они раскритиковали предложенный вариант договора и передали свои пометки американцам.

То же самое предлагали израильтяне. Эта процедура повторилась 36 раз. В конце концов получился вариант, который стал приемлем для всех.

Что мешает переговорам и договоренностям? Конфронтация. Когда враждующие стороны не желают терять свое лицо. Но если есть третья сторона, если это роль посредника, то вероятность достижения договоренности велика.

Пример: два человека сидят в библиотеке. Один хочет, чтобы окно было открыто, другой – закрыто. Две противоположные позиции. Можно удовлетворить интересы обоих полностью? Не просто решить дело компромиссом – окно приоткрыть. Библиотекарь решил этот конфликт – пошла в другой зал и открыла том окно. Был свежий воздух без сквозняка. Этот пример наглядно иллюстрирует нашу методологию: если человек достаточно спокоен, чтобы увидеть интересы, которые стоят за позициями, то эти интересы можно удовлетворить.

Все социальные конфликты можно классифицировать в зависимости от зон разногласий следующим образом:

1. личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

2. межличностный конфликт.

3. межгрупповой конфликт.

4. конфликт принадлежности. Такой конфликт происходит в силу принадлежности индивидов, например, когда они образуют группу внутри другой, большей группы, или когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующую одну цель.

5. конфликт с внешней средой.

Анализ содержания и особенности протекания социального конфликта целесообразно проводить по трем стадиям:

1. предконфликтная стадия;

2. непосредственно конфликт;

3. разрешение конфликта.

Особое место в структуре личности имеет характер.

У каждого человека свой характер, в нем проявляется его индивидуальность. Чтобы знать характер человека, надо изучать его отношение к окружающему миру. Есть люди убежденные и безыдейные. Для убежденных людей характерна целеустремленность, последовательность в делах и поступках, принципиальность. Человека с безыдейным характером, наоборот, отличает непоследовательность в действиях, большая подверженность влиянию случайных обстоятельств, недостаточная принципиальность.

В процессе жизни формируются и закрепляются такие черты характера, как целеустремленность, настойчивость, инициативность, решительность, смелость, дисциплинированность, аккуратность и т.д. Но так же могут формироваться и отдельные черты характера: безразличие, пассивность, трусость, леность и др. характер человека проявляется также в отношении к другим людям. Различают общительный и замкнутый характер, он может быть коллективистским и эгоистическим. Коллективист общественные интересы ставит выше своих личных, охотно помогает товарищам, живет общими интересами. Эгоист напротив, заботится о своем личном благополучии. Это самолюбивый, тщеславный человек. Кроме того, характеры различают по проявлению в них волевых, интеллектуальных и эмоциональных черт.

Чтобы узнать характер человека, прибегают к методу обобщения независимых характеристик.

Лекция 6.

Тема: « Управленческие решения» 2 часа.

Цель лекции: освоить сущность и классификацию управленческих решений, научные подходы к их принятию и реализации.

Вопросы:

1. Процесс коммуникации и эффективность управления.

2. Информация – основа управленческого решения.

3. Сущность и классификация управленческих решений.

4. Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Литература. Основная.

Н. И. Кабушкин. Основы менеджмента, Мн. БГЭУ, 1996 г.

Дополнительная.