Маржинальный доход (прибыль)

Сила воздействия =

Операционного рычага Прибыль

Одним из важнейших показателей деятельности организации является рентабельность вложенного капитала (return on capital employed), которую иначе называют рентабельностью инвестиций (return on investment - ROI). Он представляет собой отношение операционной прибыли организации (или ее подразделения) к вложенному капиталу:

Операционная прибыль

ROI =

Вложенный капитал

В последнее время широко используется показатель так называемой остаточной прибыли или остаточного дохода (residual income – RI). Данный показатель рассчитывается как операционная прибыль за минусом стоимости вложенного капитала, то есть воображаемых процентов за пользование вложенным капиталом.

Экономическая добавленная стоимость (economic value added – EVA) – модифицированный показатель остаточного дохода. Это – остаточный доход (прибыль), скорректированный на бухгалтерские показатели.

Множество возможных решений, принимаемых с помощью маржинального подхода к распределению затрат, делают маржинальный анализ одним из важнейших разделов управленческого учета. Не случайно во Франции управленческий учет называют маржинальным учетом.

Такая методика позволяет принимать многочисленные управленческие решения, но для использования такого подхода необходимо выполнение следующих условий:

· поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено достаточно точно и не меняется в рассматриваемом релевантном уровне (периоде);

· производительность не изменяется в рассматриваемом релевантном уровне активности (поведение переменных затрат не меняется);

· структура продукции не меняется в релевантном уровне (периоде);

· цены не меняются в релевантном уровне (периоде);

· переменные затраты и выручку можно аппроксимировать (приблизить к линейным зависимостям) с достаточной степенью достоверности в релевантном уровне;

· объем продаж и объем производства промышленного предприятия в релевантном уровне приблизительно равны (существенно не различаются), то есть изменения остатков незавершенного производства и готовой продукции незначительны.

Кейс

Компания Hardhat Ltd.

Автор кейса Стэн Бригнэлл, школа бизнеса Aston при университете Aston.

Бюджетный комитет компании Hardhat Ltd, членами которого являются представители всех основных направлений деятельности компании, собрался на совещание, чтобы рассмотреть предложенный отчет о доходах на 2000/2001 г., который состоит из фактических данных за десять уже завершившихся месяцев по январь 2001 г. И оценок для двух последних месяцев финансового года (февраль – март 2001 г.)

Hardhat Ltd: Отчет о прогнозируемых доходах за 2000 / 2001 финансовый год.

	£ тыс.	£ тыс.
Реализация	10 000
Себестоимость реализованных товаров	6 000
Валовая прибыль		4 000
Реализационные расходы	1 500
Административные расходы	1 000
		2 500
Прибыль до выплаты налога, £		1 500

После некоторого обсуждения информации, представленной финансовым директором Джоном Перксом, комитет согласился внести в смету следующие изменения:

· на 30% увеличить число реализуемых единиц;

· на 20% увеличить затраты на единицу материала;

· на 5% увеличить затраты на труд основных работников на единицу продукции;

· на 10% увеличить переменную составляющую в косвенных издержках на единицу продукции;

· на 5% увеличить косвенные постоянные издержки;

· на 8% увеличить реализационные расходы, понесенные только в результате увеличения объема реализации;

· на 6% увеличить административные расходы, что объясняется не столько ожидаемым увеличением объема реализации продукции, сколько планируемым возрастанием заработной платы работников.

Увеличение объема реализации означает значительное продвижение к привлекательной целевой рыночной доле, заданной в стратегическом плане компании Hardhat Ltd по настоянию менеджера по маркетингу Кейта Боскинга. Несмотря на изменения в объеме, ожидается, что за счет повышения эффективности планирования, поставок и обработки материалов и отправки готовой продукции товарно-материальные запасы в следующем году изменятся незначительно.

Составляющие производственной себестоимости единицы готовой продукции в 2000/2001 г. По материалам, труду основных работников и производственным накладным затратам находились в соотношении 3:2:1. В 2000/2001 г. £40 000 производственных накладных расходов были постоянными. Никаких изменений в производственных методах или кредитной политике на 2000/2001 г. Не предусматривается.

Руководитель компании Стив Хартли установил целевую прибыль до выплаты налогов на 2001/2002 г. в размере £2 000 000, и в настоящее время бюджетный комитет обсуждает, какая из этого следует цена реализации единицы продукции, используя для этого всю имеющуюся у них информацию. У членов комитета сложилось общее мнение, что целевую прибыль достичь будет очень трудно, но именно на такие показатели, как полагают Стив и лорд Хэатоп, председатель совета директоров компании, будут ориентироваться ведущие финансовые структуры страны.

Кейт Боскинг обеспокоен тем, что установление краткосрочной целевой прибыли окажет отрицательное воздействие на последовательное завоевание долгосрочной рыночной доли. «Меня сильно волнует, что для того, чтобы добиться прибыли (целевые показатели по которой объявил Стив Хартли), нам придется значительно повысить нашу цену. Если это произойдет, мы, возможно, выйдем на уровень заданной прибыли, но это значительно нарушит мои планы подрыва позиций компании Farfetched Co., которая пытается заполучить у нас часть рыночной доли, выделяя в настоящее время значительные средства на проведение маркетинговых операций, хотя я думаю, что их усилия окажутся напрасными, поскольку наша структура издержек и качества продукции лучше, чем у них! Если мы смогли бы в течение одного-двух лет продолжить доминировать, то в конце концов это привело бы к тому, что они либо покинут рынок, либо согласятся на слияние с нами на разумных условиях. После этого мы могли бы эффективно управлять рынком в наших интересах».

Тут Дик Уиттингтон, заместитель Кейт, задал вопрос: «Вместо того, чтобы повышать цену, можем ли мы рассчитать, сколько единиц нам надо продать по старой цене, чтобы выйти на целевую прибыль? После этого мы можем проверить, достаточно ли для этого у нас мощностей».

Марк Кетчэлл, менеджер по производству, в этом месте вмешался и заявил, что «Мы можем повысить производство до 150000 единиц в год на имеющемся предпри­ятии, однако возникает вопрос, сможем ли мы поддерживать такую мощность в тече­ние долгого времени? Я в этом сильно сомневаюсь. Возможно, нам придется инвести­ровать в дополнительные мощности, а это совершенно меняет дело. Кроме того, я не очень-то верю, что мы можем реализовать дополнительно 30000 единиц в следующем году, а уж тем более 50000, особенно по повышенной цене. Я подозреваю, что нам в лучшем случае удастся реализовать дополнительные 20000 единиц, а скорее всего толь­ко 10000. И что мы будем делать в этом случае?». Джон ответил, что он не знает, но что он изучит некоторые предложения, о которых расскажет на следующем собрании, которое должно состояться через неделю.

Когда Джон возвращался в свой офис, то размышлял про себя, что, возможно, руко­водитель компании и председатель совета директоров хотят повысить краткосрочную прибыль из-за того, что это поможет компании получить требуемое финансирование, при помощи которого будет легче соперничать с Farfetched Со. Если дело обстоит так, то надо поломать голову, какой источник финансирования подойдет для этого лучше всего.

Напишите отчет для совета директоров компании Hardhat Ltd по вопросам фи­нансовых последствий реализации различных предложений и дайте свои рекоменда­ции о том, какую цену Hardhat Ltd должна установить на следующий год и в более долгосрочной перспективе. В отчете следует показать:

(1) цену реализации, которую необходимо установить, чтобы получить целевую прибыль (на основе информации, собранной бюджетным комитетом);

(2) число единиц продукции, которое пришлось бы реализовать по прежней цене, что­бы получить целевую прибыль, и показать, является ли это число реально достижимым;

(3) какой была бы прибыль, если цена реализации, вычисленная в п. (1), была бы принята, однако объем реализации вырос бы только на 10% или в лучшем случае на 20%;

(4) любые другие факторы, которые, по вашему мнению, следует учесть при приня­тии решения о цене, устанавливаемой на следующий год

Лекция № 12.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

В

настоящее время уже ни для кого не секрет, что хорошо проработанный бюджет обеспечивает успешность деятельности фирмы. Существуют банки, которые выдают кредиты по грамотно разработанным бизнес-планам.

Бюджетирование – термин уже хорошо известный в России. Хотя следует отметить, что при отсутствии такого термина бюджетирование в России существовало уже очень давно. Но, конечно же, новое время наполняет новым содержанием старые термины и иногда выдвигает другие, кажущиеся более подходящими для описания определенных процессов.

Целью бюджетирования является привести в соответствие все факторы, влияющие на успешность бизнеса. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд.

К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся:

· условия производства;

· технологические особенности производства;

· конкурентоспособность продукта деятельности;

· уровень риска при производстве и продаже продукта;

· ограниченность производственных мощностей;

· ассортимент продукции;

· политика ценообразования;

· оборачиваемость активов;

· количество и качество запасов в целом;

· наличие и стоимость сырья;

· тенденции положения на рынке;

· количество работающих и их профессиональный уровень;

· экономические и политические аспекты.

Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей.

Бюджетирование – это, по сути дела, планирование. Чаще под словом «бюджетирование» понимают краткосрочное планирование.

Планирование представляет собой основополагающую функцию управления деятельностью организации. Это творческий процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это – оценка альтернативных стратегий, тактики и любых действий для достижения намеченного результата.

Процесс планирования неразрывно связан с контролем.

Функцией планирования является повышение качества принимаемых решений путем тщательного анализа всех релевантных[1] факторов и обеспечение принятия оптимальных решений.

В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.

Различают следующие виды планирования.

3. По срокам:

4. Текущее.

5. Среднесрочное (тактическое).

6. Перспективное (стратегическое).

Перспективное (стратегическое) планирование – это планы генерального развития бизнеса на долгое время (на сроки 3, 5 и более лет). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, резком изменении потребительского спроса и т.д.).

Административное (среднесрочное) планирование (рассчитано на 1 – 3 года) представляет собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности. Такие планы пересматриваются, как правило, ежегодно. Они являются среднесрочными.

Текущее, или оперативное, планирование прямо связано с достижением цели организации. Это – планы производства (годовые или квартальные бюджеты).

7. По детализации:

8. общее и

9. частное планирование.

Общее планирование касается деятельности всей организации в целом. Это – генеральный план развития организации, то есть генеральный, или сводный, бюджет (мастер-бюджет).

Частные планы составляются для различных подразделений, участков, центров ответственности.

10. По функциям затрат в планировании деятельности:

11. капитальное и

12. текущее планирование.

Капитальное планирование дает организации бюджет капитальных затрат.

Текущее планирование представляет бюджет текущих затрат.

13. По методам разработки:

14. от нуля;

15. от достигнутого.

Планирование «от нуля» – это планирование, основанное на инженерном исследовании. При инженерном исследовании создаются научно обоснованные нормативы, на основе спецификации материалов, труда и оборудования осуществляется пристальное наблюдение за ходом каждой операции.

Планирование «от достигнутого» – это планирование на основе записей прошлых лет. В этом случае существует опасность, что нормативы будут отражать прошлую неэффективность производства. При данном методе не выбирается лучшая комбинация ресурсов, производственных методов и качества продукта.

16. По возможности контроля:

17. статичное (стабильное) планирование;

18. гибкое планирование.

Статичным (постоянным, жестким) планированием называют формирование бюджета, основанного только на одном уровне активности (т.е. только для одного объема производства и/или продаж).

Гибкое планирование адаптирует первоначальную смету к реальному объему производства.

Статичный (фиксированный) бюджет – это бюджет, рассчитанный на запланированный уровень деловой активности организации (объем продаж, объем выпуска продукции и т.д.). Главный бюджет всегда статичный.

В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на переменные и постоянные. Показатели в гибком бюджете рассчитываются на фактический объем реализации на основе размера удельных переменных затрат.

Формула статичного (постоянного) бюджета:

ПБ = ∑Н_ПЕРуд * Н_КОЛ + Н_ПОСТ.

Гибкий (переменный) бюджет – это бюджет, составленный для фактического диапазона деловой активности.

Формула гибкого бюджета:

ГБ = ∑Н_ПЕРуд * Ф_КОЛ + Н_ПОСТ,

Где ПБ – статичный (постоянный) бюджет,

ГБ – гибкий бюджет,

Н_ПЕР – нормативные переменные затраты,

Н_КОЛ – нормативное количество,

Ф_КОЛ – фактическое количество,

Н_ПОСТ – нормативные постоянные затраты.

Рассмотрим пример гибкого бюджета.

Параметр	Исходный бюджет	Факт	Гибкий бюджет	Отклонения (+ перерасход – экономия)
Кол-во штук	1 000	1 200
Материалы	5 000	6 100
Прямой труд	9 000	10 500
Пост. затраты	8 000	8 200
Итого	22 000	24 800

Фактические затраты сравниваются с гибким бюджетом. Разница показывает интересующие управленцев отклонения.

Бюджетирование (сметное планирование) – процесс оперативного планирования деятельности компании и отдельных ее сегментов. Бюджетирование позволяет распределить ресурсы подразделений, включая оборудование и персонал, произвести необходимую замену работников, составить расписание работ и оперативно контролировать деятельность компании.

Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, а также центра ответственности.

От бюджетирования следует отличать прогнозирование, которое является процессом выбора основных направлений деятельности, приблизительного объема ресурсов, а также условий, в которых будет развиваться бизнес. В процессе прогнозирования на основе анализа наличия ресурсов и оценки влияния факторов внешней среды определяется наиболее вероятный ход событий.
Алгоритм управления организацией

		Миссия
		Прогнозы
		Стратегии		Частные бюджеты
		Мастер-Бюджет
Анализ			Действие
		Контроль

Прогнозирование позволяет определить совокупность событий и является важной стадией бюджетирования.

Прогнозы

Определяют наиболее вероятный ход событий.

Разрабатываются на основе:

➢ анализа деятельности предприятия и его конкурентов в предыдущих периодах;

➢ анализа наличия ресурсов;

➢ влияния факторов внешней среды (изменение валютных курсов, политическая и экономическая обстановка);

➢ исследования рынка.

Характерными чертами прогнозов являются следующие.

b) Прогнозы разрабатываются как в денежной, так и в не денежной форме.

c) Они могут быть разработаны на любой период времени.

d) Прогнозы не утверждаются высшим руководством.

e) Разработчик прогнозов не несет ответственности за его исполнение.

f) Прогнозы пересматриваются, как только становится доступной новая информация.

2. Стратегии

Определяют основные направления деятельности. Разрабатываются высшим руководством на основе оценки лимитирующих факторов, SWOT-анализа, имеющихся прогнозов.

Характерными признаками стратегий являются следующие.

· Стратегии определяют цели бизнеса (цели, ради которых создана организация).

· Они учитывают ограничения (лимитирующие факторы), в которых оперирует бизнес.

· Дают оценку сильных и слабых сторон компании.

· Определяют возможности компании и ожидающие ее угрозы.

3. Бюджет

С учетом стратегий создаются операционные планы, то есть частные планы (бюджеты) различных сегментов компании. Это могут быть бюджеты производства, продаж, закупок, исследований и разработок и т.д.

Их характерными чертами являются следующие.

· Они разрабатываются для каждого структурного подразделения или есть по центрам ответственности.

· Могут составляться по продуктовому или функциональному принципу, то есть, могут быть ориентированы на изготавливаемый продукт или же на отдельный вид производимых действий.

На основе операционных бюджетов создается мастер-бюджет, то есть сводный бюджет всей компании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, план, выраженный в денежной форме. Он подготавливается и утверждается перед началом очередного бюджетного периода и определяет плановый доход, величину затрат и размеры необходимого финансирования. Он состоит, как правило, из планового баланса, планового отчета о прибылях и убытках, плана движения денежных средств, которые являются обязательными составляющими бюджета, а также других документов, необходимых организации, чтобы спланировать свою деятельность на ближайший период.

Его характерными чертами являются следующие.

o Обычно он разрабатывается в денежной форме, но может включать и другие параметры или ограничения.

o Составляется на год или меньший период.

o Отражает обязательства руководства различных уровней за выполнение поставленных целей, то есть ответственность руководителей.

o Утверждается высшим руководством компании.

o Будучи утвержденным, пересматривается только в исключительных случаях.

o Является основой управленческого контроля путем выявления и анализа отклонений фактических параметров от запланированных. То есть далее идет обычный цикл управления – действие, контроль и анализ, принятие решений.

Функции бюджета (задачи бюджетирования):

1. планирование деятельности в течение года;

2. координация деятельности различных составных частей организации, согласование интересов отдельных групп работников и организации в целом;

3. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

2. мотивация руководителей низших уровней на достижение целей своих центров ответственности и организации в целом;

3. оценка результатов деятельности, как руководителей, так и сегментов организации;

4. средство обучения руководителей низших уровней.

Как уже отмечалось, бюджетное планирование – это самый краткосрочный вид планирования. Бюджет составляется, как правило, на один год с подразделением на более короткие периоды. Бюджет – это внутренний документ организации, поэтому он не регламентируется никакими нормативными документами. Форму бюджета организация разрабатывает самостоятельно. Выше было отмечено, что организация разрабатывает бюджеты по сегментам деятельности (подразделениям), а затем собирает все частные бюджеты в единый мастер-бюджет (общий, главный бюджет).

Процесс бюджетирования – это двусторонний поток информации:

2. сверху вниз – определение целей и задач каждого отдельного подразделения фирмы;

3. снизу вверх – интеграция функциональных бюджетов и бюджетов центров ответственности в сводный бюджет.

Общий, или главный, бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух частей: оперативного бюджета и финансового бюджета.

Оперативный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год для сегментов организации или отдельных функций предприятия. Разработка оперативного бюджета начинается с определения бюджета продаж. Затем прогнозные объемы продаж и производства преобразуются в количественные оценки доходов и расходов каждого сегмента организации.

Оперативный бюджет включает в себя:

· бюджет продаж;

· бюджет производства (производственной себестоимости):

· бюджет прямых материальных затрат;

· бюджет использования трудовых ресурсов;

· бюджет потребности в мощностях;

· бюджет общепроизводственных расходов;

e) бюджета товарно-материальных запасов;

f) бюджета коммерческих расходов;

g) бюджета общих и административных расходов.

Результатом формирования оперативного бюджета является плановый отчет о прибылях и убытках. Его составление начинается с определения бюджета продаж.

Бюджет продаж формируется на основе прогноза продаж, который составляется с учетом лимитирующих факторов – так называемых ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса. Считается, что если определены лимитирующие факторы, то дальнейший процесс бюджетирования не представляет больших трудностей, поскольку решена главная проблема прогнозирования объема продаж.

Лимитирующие факторы определяются с помощью анализа сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражены источники финансирования организации и основные направления использования средств в будущем периоде, те есть направления инвестиций.

Финансовый бюджет включает в себя:

· бюджет денежных средств;

· бюджет капитальных затрат;

· бюджетный баланс, подготовленный на основе бюджета капитальных затрат, бюджета денежных средств и планового отчета о прибылях и убытках.

Таким образом, общий бюджет состоит из оперативного и финансового бюджетов, связанных между собой плановым (бюджетным) отчетом о прибылях и убытках.

Общий бюджет в обязательном порядке содержит бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный отчет о движении денежных средств и бюджетный баланс.

Практическая задача № 1

Имеются данные по организации.

Необходимо разнести все суммы в соответствующие отчеты, рассчитать баланс-нетто, баланс-брутто, чистые активы, чистую прибыль организации и ее работающий капитал (собственные оборотные средства организации).

Список статей бухгалтерских отчетов	Сумма, усл.ден.ед.	Актив	Пассив	Доход	Расход
Задолженность перед поставщиками	107 376
Задолженность перед персоналом по оплате труда	109 954
Амортизация	968 043
Добавочный капитал	347 678
Денежные средства	89 453
Уставный капитал	86 498
Себестоимость реализованной продукции	1 875 245
Начисленные налоги (на имущество и на прибыль) В том числе: налог на прибыль	170 000   20 000
Налоги к оплате	151 894
Начисленные проценты по вкладам организации	10 000
Проценты за обслуживание банковского счета	20 080
Запасы	314 208
Земля и здания	515 047
Машины и оборудование	837 293
Офисное оборудование	284 494
Дебиторская задолженность	774 674
Расходы на проведение спортивных мероприятий	332 940
Нераспределенная прибыль	1 077 167
Выручка	4 009 278
Расходы на сбыт	1 000 000
Расходы на администрацию	274 027
Транспортные средства	33 441
Итого	13 368 790
Баланс-брутто
Баланс-нетто
Чистые активы
Собственный оборотный капитал
Прибыль
Чистая прибыль

На дом

На основании полученной схемы составить баланс и отчет о прибылях и убытках в рекомендуемых Приказом Минфина РФ № 67н формах.

Прогноз денежной наличности может оказаться главным лимитирующим фактором, поэтому ему уделяется большое внимание в процессе бюджетирования.

Бюджет денежных средств – это план поступления денежных средств и выплат на будущий отчетный период. Сопоставление движения денежных средств с прибылью (убытками) организации помогает оценить качество прибыли, поэтому данный отчет очень важен при разработке генерального бюджета.

Он составляется после подготовки оперативного бюджета и бюджета капитальных затрат. В бюджете денежных средств планируются все денежные потоки, поэтому при его составлении не имеет значения фактический период осуществления хозяйственных операций, но принимаются во внимание все факты движения денежных средств.

Бюджет денежных средств выполняет следующие функции.

· Определяются сроки и объемы поступлений и платежей для прогнозирования данных по кассе и банковским счетам компании в течение планового периода.

· Выявляются источники и способы компенсации дефицита денежных средств.

· Прогнозируются способы сбережения временно свободных средств.

· Планируются остатки денежных средств на начало и конец отчетного периода, что необходимо для подготовки бюджетного баланса.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

· ожидаемые поступления денежных средств;

· ожидаемые платежи и выплаты.

Элементы бюджета денежных средств	Источники информации
Поступление денежных средств
От продажи за деньги	Бюджет продаж
От продажи в кредит	Бюджет продаж + порядок поступления денежных средств (кредитная политика)
От продажи активов	Плановый отчет о прибылях и убытках
Полученные займы	Бюджет денежных средств предыдущих периодов и кредитные договоры
Выплаты денежных средств
За основные материалы	Бюджет закупки и использования материалов
За вспомогательные материалы	Бюджет общепроизводственных расходов и бюджет закупки материалов
За использованный труд	Бюджет использования трудовых ресурсов
За общепроизводственные расходы	Бюджет общепроизводственных расходов
За коммерческие расходы	Бюджет коммерческих расходов
За общие и административные расходы	Бюджет общих и административных расходов
За капитальные затраты	Бюджет капитальных затрат
Налоги	Бюджетный отчет о прибылях и убытках и отчет о прибылях и убытках за прошлый год
Расходы по процентам	Плановый отчет о прибылях и убытках
Возврат займов	Кредитные договоры

Бюджет денежных средств составляется по трем направлениям: по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации.

В процессе бюджетирования движения денежных средств используются два способа определения потока денежных средств – прямой (в непрерывном режиме на основе бухгалтерских счетов организации) и косвенный (на основе сравнения данных финансовой отчетности на начало и конец отчетного периода).

При косвенном методе чистая прибыль или убыток корректируются с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов, будущих денежных поступлений или платежей.

Таким образом, при построении отчета о движении денежных средств косвенным методом для получения результата чистого движения денежных средств (разницы между притоком и оттоком денежных средств) чистая прибыль, отраженная в отчете о прибылях и убытках, корректируется следующим образом.

· Чистая прибыль увеличивается на сумму амортизационных отчислений за отчетный период, поскольку амортизация не предусматривает платежей в денежной форме.

· Чистая прибыль уменьшается на сумму прироста остатка запасов, поскольку данный прирост способствует «замораживанию» и, следовательно, оттоку денежных средств, и увеличивается на сумму уменьшения остатков запасов.

· Чистая прибыль уменьшается на сумму прироста дебиторской задолженности, поскольку увеличение остатков дебиторской задолженности приводит к связыванию средств в расчетах и, следовательно, оттоку денежных средств, и увеличивается на сумму уменьшения остатков дебиторской задолженности.

· Чистая прибыль увеличивается на сумму прироста остатков кредиторской задолженности, поскольку она характеризует высвобождение денежных средств и уменьшается на сумму уменьшения кредиторской задолженности.

Все данные корректировки можно проиллюстрировать следующими выкладками.

Формула баланса: Д + ОА + ВА = К + ДО + КО,

Где Д – денежные средства;

ОА – оборотные активы;

ВА – внеоборотные активы;

К – капитал;

ДО – долгосрочные обязательства;

КО – краткосрочные обязательства

ЧП – чистая прибыль.

Индекс 1 означает данные на конец отчетного периода, а индекс 0 – данные на начало отчетного периода. Необходимо вычесть данные баланса на начало периода из данных баланса на конец отчетного периода.

Д₁ – Д₀ = ЧП + ΔК + (ДО₁ – ДО₀) + (КО₁ – КО₀) – (ОА₁ – ОА₀) – (ВА₁ – ВА₀)

Из формулы видно, что при КО₁ > КО₀ скобка положительна, следовательно, чистая прибыль увеличивается на разницу между КО₁ и КО₀ и наоборот, при ОА₁ большем, чем ОА₀ скобка отрицательна, но, поскольку передней стоит минус, то из чистой прибыли вычитается разница в остатках оборотных активов (запасов и дебиторской задолженности) и наоборот. Всегда увеличивает прибыль сумма начисленной амортизации, поскольку разница в значении внеоборотных активов по текущей деятельности (то есть, исключая поступление и выбытие активов) всегда отрицательна, а перед скобкой – знак «минус».

Косвенный метод дает больше возможностей для анализа данных. Он позволяет определить «больные» точки функционирования организации, дает возможность оптимально управлять дебиторской и кредиторской задолженностью, движением запасов предприятия, а также правильно строить кредитную политику организации.

Практическая задача № 2

Компания осуществляет деятельность по обслуживанию оборудования (например, лифты). Помимо основной деятельности поставляется и монтируется само оборудование. Следовательно, дополнительная деятельность распределяется между направлениями «Оборудование» и «Монтаж».

Имеются данные о деятельности компании за первое полугодие 2007 года.

Объясните причины различий между результатами отчетов.

№	Данные о деятельности компании «Центр» за 1-е полугодие 2007 г.	Тыс.$
	Остаток средств на расчетном счете на 01.01.07
	Остаток основных материалов на складе на 01.01.07
	Остаток основных материалов на складе на 01.07.07