Принципы и формы мотивациив оао ржд

Экономические отношения выдвигают все новые и новые требования ксотрудникам, в числе которых использование различных методов стимулирования и мотивации персонала.

Премирование труда является дополнительной формой вознагражденияперсонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

ОАО «Российские железные дороги» использует для премирования персонала трехуровневую систему премирования, утвержденную распоряжением президента компании В.И. Якунина от 20 июля 2010 года № 1573р и реализующуюся с 2011 г. Основным документом, регламентирующим трехуровневую систему премирования, является «Положение о корпоративной системе премирования работников», которое устанавливает единые принципы премирования работников.

Главная цель новой системы – повысить материальную заинтересованность работников в достижении как индивидуальных, таки коллективных результатов деятельности. Второй важной задачейстало введение единой системы премирования во всей компании.

Основной задачей трехуровневой системы премирования является создание механизма материальной заинтересованности всех работников нетолько в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решенииобщекорпоративных задач. В ее основу положен трехуровневый принципоценки работы каждого работника и коллектива в целом.

I уровень – условия премирования, определяющие право работников на начисление премии:

– отсутствие крушений и аварий;

– отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта(браков), отсутствие тяжелых несчастных случаев и случаев сосмертельным исходом работника по вине работодателя.

II уровень – показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности депо в целом:

–непревышение права расходов на перевозках в тыс. руб.;

– выполнение производственного задания;

– выполнение плана по доходам от оказания услуг сторонним организациям, тыс. руб.

III уровень – показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника, исходя из поставленных задач и функциональныхобязанностей.

При соблюдении условий первого уровня сотрудники получают правона начисление премии. Для большинства работников на первом уровне установлен показатель, характеризующий степень обеспечения безопасностидвижения поездов (отсутствие крушений поездов и аварий) и охрану труда.

Основные принципы построения трехуровневой системы премирования:

– распространяется на работников филиалов(кроме работников для которых применяются особенности оплаты труда)

– с целью создания порога ощутимости за результаты производственно-хозяйственной деятельности система предусматривает максимальное количество показателей - 6 показателей (при расчетном размере премии менее 10% допускается снижение количества показателей до трех – один по II уровню и два – по III, а при 5% по одному в каждом уровне).

– возможность изменения одного ключевого показателя и двух из индивидуальных показателей премирования в зависимости от приоритетности задач производственно-хозяйственной деятельности

– при внедрении более прогрессивных форм стимулирования работников по отдельным группам работников могут быть централизовано утверждены единые типовые положения

При установлении показателей премирования работников должны соблюдаться следующие требования:

– индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии сфункциональными обязанностями работника (группы работников);

– показателей премирования для каждого уровня должно быть не более трех, что делает систему более понятной для работников;

– при расчетном размере премии работников менее 10 % количествопоказателей премирования может быть снижено до трех: один показатель II уровня и два показателя III уровня, менее 5 % – до двух:по одному показателю II и III уровня. Премия работнику рассчитывается за выполнение каждого показателя премирования в отдельности. При невыполнении одного из показателей премирования соответствующая часть премии не начисляется.

В положениях о премировании предусматривается порядок увеличенияразмера премии в случае перевыполнения показателя премирования. Доляпремии за выполнение показателей II и III уровня определена в зависимостиот степени влияния работника или группы работников на их выполнение.

Для оценки реального трудового вклада каждого работника в результаты деятельности производственного коллектива (бригады, участка, смены)по предложению руководителя структурного подразделения может применяться система оценки с использованием коэффициента трудового участия,который определяется и применяется при распределении премии внутрипроизводственных коллективов.

В случае выявления у работника производственных упущений в работе,неисполнения или ненадлежащего исполнения им своих трудовых обязанностей, нарушения трудовой и производственной дисциплины, требованийнормативных документов ОАО «РЖД», Дирекции, наличия дисциплинарного взыскания размер премии снижается или премия не начисляется независимо от выполнения показателей премирования.

Таким образом, первый и второй уровни зависят от коллективных результатов работы подразделения. Причем первый – это условие получения премии, которое определяется состоянием безопасности движения поездов и охраны труда. Второй – характеризует экономические результаты деятельности.

Третий уровень – оценивает производственные показатели работы каждогоработника, бригады, участка (цеха), предприятия. В основном это объемныеи качественные показатели работы или выполнение технологии. Степень ответственности за коллективные и индивидуальные показатели по уровнямпремирования у руководителей и специалистов отличается от уровней премирования рабочих, что отражает принцип «лидерство руководителя».

Несмотря на централизацию системы премирования, установлено компромиссное решение между единым подходом и необходимостью предоставления права филиалам самим определять направления по совершенствованию мотивации труда. Так, руководитель филиала (регионального структурного подразделения) может изменить один из показателей «ключевых задач» и два индивидуальных показателей премирования в зависимости от приоритетности задач производственно-хозяйственной деятельности. Для работников органа управления предусмотрена оценка индивидуальной деятельности на основе конкретных производственных показателей премирования, отражающих измеримые итоги трудовой деятельности по кругу ведения, либо на общих показателях премирования, включающих в себя сложность поставленных задач, проявление творческой инициативы, объем выполняемой работы, качество и соблюдение сроков исполнения документов, другие показатели и критерии их оценки.

ОАО РЖД относится к кадрам как к своему стратегическому ресурсу, поэтому активный процесс реформирования железнодорожного транспорта находит отражение в использовании современных методов и технологий в области управления персоналом.

Поскольку построение эффективной системы мотивации возможно лишь в условиях единства целей организации и ее сотрудников, основными направлениями деятельности работников ОАО РЖД являются:

– улучшение использования подвижного состава;

– повышение уровня безопасности движения поездов;

– ускорение доставки грузов;

– выполнение экономически обоснованных норм и нормативов;

– сокращение, выявление и реализация излишних запасов товарно-материальных ценностей;

– внедрение научной организации труда;

– освоение новых рынков и выпуск новых видов продукции и услуг и др.

При этом экономическими результатами, на достижение которых должен быть мотивирован работник, являются:

– экономия эксплуатационных расходов по сравнению с плановым бюджетом затрат (с исключением амортизации);

– экономия материальных затрат, в том числе топливно-энергетических, по сравнению с нормативами;

– экономия расходов за счет улучшения показателей использования подвижного состава;

– увеличение масштабов производства по всем видам деятельности, бизнеса, при водящее к приросту прибыли, часть которой (от прочей реализации) должна включаться в средства мотивации структурных подразделений, обеспечивающих получение этой прибыли [Л. Ф. Казанская, Т. Л. Потапова, Л. А. Бондарева, С. 167].

Основу нормативной базы компании в сфере управления человеческими ресурсами определяют следующие стандарты и нормативные акты: стандарт управления персоналом; правила внутреннего трудового распорядка; должностные инструкции; коллективные договоры; соглашения и индивидуальные трудовые договоры; нормативные документы, регламентирующие статус служб управления персоналом и социального развития, вопросы стимулирования работников и их социальной и моральной ответственности; иные нормативные и правовые акты.

Комплекс мотивационных факторов, применяемых в РЖД, не исчерпывается уровнем заработной платы и дополнительных выплат, а также обеспечением их постоянного увеличения. Пристальное внимание уделяется таким факторам, как безопасность и надлежащие условия труда, гарантия занятости, правовая защищенность, характер межличностных отношений и стиль работы руководителей, ответственность и самостоятельность работников, профессиональное продвижение, возможность использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самовыражении и самореализации.

Важнейшими принципами системы мотивации холдинга являются:

– целенаправленность мотивационной политики;

– установление четкой взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием и конкретными результатами деятельности;

– установление критериев оценки количества и качества труда;

– определение размера оплаты труда в зависимости от количества и качества труда, без уравнительного подхода;

– отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для разных категорий работников;

– использование дополнительных мер стимулирования (материальных, моральных, социальных) для сотрудников, результаты работы которых превышают средние показатели по подразделению;

– гибкость мотивационной системы, реагирующей на любые изменения процесса производства.

В дополнение к постоянной зарплатной части и выплатам, предусмотренным законодательством, компания из своего бюджетавыделяет дополнительные средства, стимулирующие работникак качественному и производительному труду.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочим, стабильно обеспечивающим высокое качество работ, освоившим выполнение работ по смежным операциям и профессиям, могут устанавливаться надбавки за профессиональное мастерство, дифференцированные по разрядам квалификации: III разряда в размере до 12%, IV разряда – до 16%, V разряда – до 20%, VI разряда и более высоких разрядов – до 24% тарифной ставки.

Эти надбавки могут быть отменены в случае допущения брака в работе или снижения качества производимой продукции и выполняемых работ.

Также работникам отдельных профессий и должностей филиалов ОАО «РЖД» могут присваиваться классные звания и выплачиваться надбавки.

Руководителям и специалистам, имеющим ученые степени и работающим на должностях и участках, где возможно использование их научной квалификации, руководителем филиала ОАО «РЖД» могут устанавливаться доплаты в размере:

– 15% должностного оклада – докторам наук;

– 10% должностного оклада – кандидатам наук.

Всем сотрудникам РЖД предусмотрены надбавки за высокий уровень квалификации, высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы.

Надбавка за выполнение особо важной работы устанавливается на срок выполнения конкретных работ, но во всех случаях не более чем на календарный год.

В целях усиления мотивации рабочих в освоении новой техники и технологий рабочим на срок освоения, но не более 6 месяцев, могут устанавливаться надбавки в размере до 20% тарифной ставки – при выполнении производственных заданий, или могут устанавливаться доплаты до уровня среднего заработка работника – при невыполнении производственных заданий.

Работникам филиалов ОАО «РЖД», структурных подразделений филиалов ОАО «РЖД», проблемных по укомплектованию высококвалифицированными кадрами, начальником филиала в пределах фонда заработной платы филиала могут устанавливаться зональные надбавки за особые условия работы (зоны повышенной оплаты).

Зональные надбавки устанавливаются на определенный период, но не более, чем на календарный год, с учетом объемов выполняемых работ, уровня напряженности по формированию профессионального кадрового состава, особенностей региональных рынков труда.

В бригадах рабочих, где по технологии работы не предусмотрен бригадир (освобожденный) предприятий железнодорожного транспорта, руководителем структурного подразделения филиала ОАО «РЖД» может назначаться старший из числа рабочих бригады, которому устанавливается доплата за руководство бригадой численностью от пяти до десяти человек – до 10%, свыше десяти человек – до 15% тарифной ставки.

Помимо материального стимулирования персонала к труду, существует, так называемая нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация не предполагает выдачу сотрудникам наличных средств, но это не означает, что компания не должна уделять внимание этому виду мотивации.

В ОАО «РЖД» мерами нематериального стимулирования является награждение лучших работников железной дороги Знаком отличия Министра транспорта Российской Федерации «За труд и пользу» (высшая награда), медалью «За заслуги в развитии транспортного комплекса России», нагрудным знаком «Почетный работник транспорта России», «Почетный железнодорожник, Почетной грамотой или дипломом Министерства транспорта Российской Федерации; объявление благодарности Министра транспорта Российской Федерации, а также грамоты руководителя транспортного предприятия.

Также к нематериальной мотивации относятся: карьерный рост, гибкий график работы, возможность повышения квалификации, уютная рабочая обстановка, корпоративные мероприятия, занесение на стенды «Лучшие сотрудники»,конкурсы (Стимулирование «соревновательности»), организация торжественных мероприятий и так далее.

Один из способов нематериального стимулирования является улучшение условий и охраны труда работников ОАО «РЖД».От данных мероприятий, также зависит результативность сотрудника.

Хорошая мотивация персонала – залог успеха организации и формированиясплоченного коллектива, возможность избежания напряженности и несправедливости.