Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ ФОРМ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТАНОВЛЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

СОДЕРЖАНИЕ

	Стр.
Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ ФОРМ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТАНОВЛЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Лекция 2. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ
Лекция 3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ.
Лекция 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Лекция 5. ПЛАНИРОВАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
6. ФОРМЫ ОТБОРА И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Лекция 7. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Лекция 8.АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ
Лекция 9. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА
Лекция 10. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Лекция 11. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Лекция 12. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Лекция 13. КАДРОВЫЙ АУДИТ

Лекция 1. ЭВОЛЮЦИЯ ФОРМ СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТАНОВЛЕНИЕ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Парадигмы управления персоналом в 20 веке

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом:

• доктрине научного управления, или научной организации труда;
• доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Во второй половине 20 века наметились новые тенденции в мотивации работников и организации труда:

- стимулирование индивидуального профессионального развития;

- разработка механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности;

- падение эффективности материальной заинтересованности и возврат к гуманистическим и коллективистским ценностям;

- падение интереса к малоквалифицированному и однообразному труду;

- непосредственное участие работников самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, использование группового потенциала.

Эти изменения определили появление новых парадигм в теории кадрового менеджмента:

• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;
• доктрина командного менеджмента.

Лекция 2. ОСНОВНЫЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Личная порядочность

1. Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

2. Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
1. Этичность.
2. Коммуникабельность.
3. Умение слушать.
4. Контактность.
5. Командная ориентация.
6. Добросовестность.
7. Рассудительность.
8. Результативность.
9. Настойчивость.
10. Уверенность в себе.
11. Преданность организации и деловая ориентация.

Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица

Тип кадровой политики

Кадровый процесс

открытая

закрытая

Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Основные задачи кадрового планирования:

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его

видами,

· увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

· изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

· анализ системы рабочих мест организации,

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществление кадрового планирования организация преследует

следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов
1. Оценка наличных трудовых ресурсов	•=>	2. Оценка будущих потребностей	•=>	3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Этапы планирования.

1. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.

2. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

3. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения.

Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ содержания работы

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы.

· Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.

· Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

· Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т. д.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Планирование потребностей в персонале

Формы профотбора

1. Подбор — выбор из нескольких обследуемых, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отве­чающих одним и тем же требованиям.

2. Профессиональный набор — массовое назначение или вы­боры на работу специалистов различных профессий и квалифи­каций, прошедших отбор и Профотбор.

3. Выдвижение — назначение сотрудника фирмы на новую, более высокую должность.

4. Ротация — назначение, при котором место работы меня­ется в соответствии с принципом: «найти нужному человеку нужное место». В этом случае формируется сотрудник с квали­фикацией широкого профиля.

Источники найма персонала

Собственные сотрудники Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на соответствующую должность, их качества как работников

Прежние сотрудники

В случае повторного найма, независимо от прежней рабочей характеристики, тщательно отбирайте работников, поскольку «летуны» им подобные нежелательны

Случайные претенденты

Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они что-то знают о деятельности организации и (б) вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

Институты, университеты и преподаватели

Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих выпускников. К тому же, преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили работу

Клиенты и поставщики

Они могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними

Конференции специалистов

Многие организации посылают своих специалистов на конференции главным образом для рекрутирования персонала

Рекламные обращения

Цель таких объявлений - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. При составлении объявления необходимо, чтобы оно работало на «имидж» организации

Теория Клейтона Альдерфера.

Альдерфер внес коррективы и углубил исследования Маслоу, посвященные мотивации, выдвинув предположение о существовании трех базовых групп потребностей: в существовании, взаимосвязи и росте.¹

Эта теория мотивации ERG (existence, relatedness, growth) объединила в одну категорию «существование» первые две низшие потребности, выделенные Маслоу, последовательности следующего уровня – социальные и в уважении (признании) – в категорию «взаимосвязи», а потребность высшего уровня по Маслоу – в самореализации – отнесла к категории «рост» (рис.2).

Потребность «существования» - отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включает в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

Потребность «взаимосвязи» - включает в себя отношения человека с другими индивидами, группами (взаимная связь).

Потребность «роста» - побуждает индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.

Кроме того, Альдерфер подразделил мотивацию на две формы: на хроническую и эпизодическую.

Под хронической подразумеваются постоянно действующие и лежащие в основе существования факторы воздействия.

Эпизодическая мотивация имеет спорадический (сиюминутный) характер.

Данная теория больше теоретическая, так как имеет мало практических подтверждений.

Теория ожидания Врума.

Не менее важный вклад в изучение мотивации внес В. Врум, признававший индивидуальность мотивации. Он придавал большое значение навыкам и умениям, необходимым для выполнения работы.

Он утверждал, что большинство мотивационных целей имеет два уровня, то есть желаемый результат первого и второго уровней: результат второго уровня представляет собой конечную желаемую цель, а результат первого уровня является необходимой предпосылкой для ее (цели) достижения.

Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик.

Данная теория ожидания рассматривает:

1. ожидание в отношении затрат труда – результатов, то есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидание результатов – вознаграждение за труд, то есть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты труда;
3. валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов.

В итоге, по этой теории:

- необходимое повышение качества трудазависит от уверенности в получении вознаграждения;

- потребности и вознаграждение зависят и взаимосвязаны друг с другом, то, что человек ценит, зависит от его потребностей;

- сила стремления к получению вознаграждения зависит от ценности (желаемости) вознаграждения и достижимости (реальности) его.

Действия сотрудника определяются ранее полученным опытом.

Если ожидания высоки и опыт положителен, преграды незначительны, ценность вознаграждения высока, то человек начинает действовать.

Это напрямую связано с мотивацией сотрудника в дальнейшем, и наоборот, противоположные показатели в дальнейшем демотивируют человека.

Теория X и Y МакГрегора.

В 1950-х гг. ученый MакГрегор (McGregor)¹ сформулировал свою теорию X и Y. Он интегрировал взгляды руководителей и специалистов по работе с персоналом в две категории.

Основная проблема теории Х заключается в том, что если работников рассматривать как объект Х, это подразумевает покровительственное отношение к ним, что приводит к нежелательным шаблонам поведения. Это лишает их самостоятельности и заставляет становиться зависимым и пассивными. Стиль руководства в таких организациях – авторитарный.

Для работников теории Y нежелание работать – это не врожденное качество, а следствие плохих условий труда, которые подавляют врожденную любовь к труду. Трудовой потенциал у работников этой категории намного выше, чем принято считать. Главное для них – это чтобы не мешали.

Теория Z Уильяма Оучи.

Широкое применение эта теория получила в Японии.

Коллективные принципы мотивации, которая должна исходить из целей и ценностей производственного клана (предприятия как семьи).

Сотрудник в такой организации должен развивать качества:

- доверие

- солидарность

- преданность коллективу, общим целям

- удовлетворенность трудом.

Коллективная организация труда, пожизненный найм, медленное продвижение по служебной лестнице, универсальный характер квалификации, приверженность интересам организации, широкие коммуникации, коллективный метод принятия решений, групповая ответственность, свобода действий, нечетко выраженный механизм контроля, высокая забота о социальных потребностях работников, гласность, доверительное товарищеское отношение между всеми сотрудниками организации – вот черты таких организаций, которые осуществляют свою профессиональную деятельность и мотивацию сотрудников в рамках теории Z.

Лекция 8.АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Понятие, формы и виды адаптации

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

В социологии и психологии выделяют социальную и производственнуюадаптацию.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны:

- поступление на новое место работы,

- переход в другое подразделение,

- на новую должность,

- внедрение новых форм организации труда,

- его оплаты и т.д.

Следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают:

- первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и

- вторичную производственную адаптацию - при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить:

- условия труда и его организацию,

- оплату труда и формы материального стимулирования,

- содержание труда,

- жесткость норм,

- психологический климат в коллективе и т.д.

Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии) [1].

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

Виды деловой карьеры

Профессиональная карьера — последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе его профессиональ­ной деятельности. Среди стадий выделяют обучение, поступле­ние на работу, профессиональный рост, поддержку индивиду­альных профессиональных способностей, и наконец, уход на пенсию. Эти стадии человек может переживать последовательно в разных фирмах.

Внутриорганизаципнная карьера — последовательная смена стадий профессионального развития человека в рамках одной фирмы.

Карьера может реализовываться в трех направлениях:

• в вертикальном, при котором наблюдается подъем на бо­лее высокую ступень структурной иерархии;

• в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, а также выполнение оп­ределенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (на­пример, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.), либо расширение или усложнение

задач в рамках занимаемой ступени, что сопровождается адек­ватным изменением вознаграждения сотрудника;

• в центростремительном — движение к ядру, т.е. руковод­ству фирмой.

Управление карьерой'.

• изложение взаимных требований фирмы-работодателя и сотрудника при его приеме на работу;

• ротация;

• отбор на выдвижение и замещение вакантных должно­стей высшего звена на конкурсной основе;

• установление испытательного срока;

• сдача дополнительного экзамена после окончания вуза, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома;

• стажировка и заграничные командировки;

• система ответственных поручений.

Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. С этой целью проводятся специальные исследования, результаты которых оформляют в виде карьерограммы.

Планирование деловой карьеры сотрудников

Сотрудник должен знать не только свои перспективы' на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показа­телей ему необходимо добиться, чтобы рассчитывать на продви­жение по службе.

Планирование деловой карьеры — организация плано­мерного горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента его трудоустройства в фирму и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Задачи планирования и реализации карьеры

1. Обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
2. Достижение взаимосвязи целеполагания фирмы и от­дельного сотрудника.
3. Обеспечение направленности карьеры на конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуа­ций.
4. Обеспечение открытости процесса управления карьерой;
5. Устранение «карьерных тупиков», т.е. Отсутствия воз­можностей для развития сотрудника.
6. Повышение качества процесса планирования карьеры.
7. Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях.
8. Изучение карьерного потенциала сотрудников.
9. Обеспечение обоснованной оценки карьерного потен­циала сотрудников с целью сокращения нереалистичных ожида­ний.
10. Определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребно­сти в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Лекция 10. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители

• Консультируют по выделению существенных параметров оценки
• Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
• Участвуют в работе аттестационных комиссий

Кадровые службы

• Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
• Разрабатывают нормативные и методические материалы
• Организуют аттестационные процедуры
• Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
• Контролируют реализацию аттестационных процедур
• Обрабатывают и анализируют данные
• Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Этапы аттестации.Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка , осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной