Развитие персонала и управление заниями

Предприятия вынуждены принимать во внимание необходимость адаптации к изменениям внешней среды, что требует освоения новых технологий, подготовки специалистов и управления организационными знаниями, в целях адекватного развития организации.

Развитие организации не может осуществляться без развития самих сотрудников, следовательно, руководство организации должно постоянно работать над повышением потенциала человеческих ресурсов.

Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение и адаптацию персонала, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры сотрудников организации.

По мере изменения требований к рабочим заданиям, должны меняться и обновляться знания и навыки работников. В этих целях используются тренинги.

Основные типы тренингов:

1. по формированию навыков межличностного общения. Формирование навыков лидерства, разрешения конфликтов, создания команд, обслуживания потребителей, знания культурных различий и прочих навыков межличностного общения;

2. по формированию технических навыков. Направлены на расширение знания продукта, торгового процесса, информационных технологий, компьютерной грамотности; формирование других технических навыков, необходимых для выполнения конкретной работы;

3. по формированию бизнес- навыков. Формирование навыков в сфере финансов, маркетинга, экономичного производства, качества, стратегического планирования, организационной культуры;

4. по формированию обязательных навыков. Формирование навыков по безопасности труда, охране здоровья, действий в случае осложнений юридического характера;

5. по формированию навыков управления интенсивностью труда персонала. Любые тренинги, позволяющие работникам повышать свою производительность труда;

6. по формированию навыков принятия решений. Формирование навыков выявления проблем, определения их причин, умения творчески подойти к выработке и анализу вариантов и выбрать верное решение;

7. по формированию персональных навыков. Формирование навыков планирования своего карьерного роста, управления своим временем, благосостоянием, личными финансами, а также навыков публичных выступлений.

Методики тренинга:

1. Обучение на рабочем месте. Люди практикуются на конкретном рабочем месте выполнять рабочие задания и приобретают необходимые навыки. Обычно используются после первоначального ознакомления с работой.

2. Ротация рабочих заданий. Горизонтальные перемещения в пределах организации, позволяющие сотрудникам поработать на разных рабочих местах. Люди учатся выполнять разные задания.

3. Наставничество и коучинг. Наставничество означает взаимодействие сотрудников с опытными работниками, которые предоставляют им необходимую информацию, оказывают помощь и поддержку в приобретении необходимых знаний и навыков. Коучинг (англ. наставлять, тренировать, воодушевлять) – это средство содействия другому человеку в его поиске собственных решений и поведения в сложной ситуации. Коучинг помогает: определить цели и оптимальные шаги их достижения; повышать самостоятельность и ответственность консультируемого; получать удовлетворение от своей деятельности; учиться находить пути эффективного сотрудничества; быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях; согласовывать индивидуальные цели с целями организации; делать свою жизнь более интересной; открывать новые возможности.

4. Практические упражнения. Сотрудники играют различные роли по сценариям, участвуют в разных смоделированных ситуациях или проходят персональные тренинги, связанные с выполняемой ими работой.

5. Предоставление специальной литературы. Сотрудники получают необходимые знания из специальных сборников инструкций или учебных пособий.

6. Лекции и семинары. Сотрудники посещают занятия по конкретным темам и получают нужную для работы информацию.

В процессе тренингов могут использоваться информационные технологии, такие как: DVD, проведение телеконференций, использование кабельного телевидения, и др.

Решения о том, когда подчиненным необходимо пройти обучение и в какой форме оно должно проводиться, принимают менеджеры. В передовых компаниях на тренинги затрачивается около 15% средств, от общих расходов на персонал.

В процессе развития персонала используется управление знаниями.

Знания это приобретенная на личном опыте или примере, в результате обучения, информация, осмысленная человеком и используемая для оценки различных ситуаций и осуществления действий. Для предприятия -- это информация, которая необходима для его деятельности и имеет значение для его бизнеса. Производство знаний в организации осуществляется на уровне субъектов, отдельных личностей, групп и организации в целом.

Можно выделить следующие виды знаний:

· специальные и типичные. Первые требуют специального обучения, вторые -- широко распространены и доступны всем;

· индивидуальные. В них выделяют: явно выраженные – записанные и сохраненные, и неявно выраженные – мыслительные и интуитивные;

· организационные (стандарты, методики, технологии, факты, приемы, процедуры, правила, опыт).

Организационные знания классифицируют по направлению использования:

а) стратегические (знать что);

б) научно-исследовательские, теоретические (знать почему);

в) привычно-практические (знать как);

г) предпринимательские (знать что, когда, кому).

Под управлением знаниями понимается планомерное накопление, распоряжение, подготовка, разработка, хранение и расширение различных знаний, которые необходимы организации и сотрудникам для ее успешного функционирования.

Менеджмент знаний предполагает предоставление точных знаний в достаточном количестве в точное время и в необходимой форме для выполнения необходимых задач и принятия решений, инициирование и поддержку обмена мнениями и расширения знаний.

Интеллектуальные организации основываются на умственном труде и поэтому особенно нуждаются в управлении знаниями и самообучении сотрудников. Им необходимо обеспечить возможность обучения сотрудников быстрее, чем это сделают конкуренты и ближе к потребностям своих клиентов. Временные горизонты обучения новым знаниям совпадают со сроками реализации стратегии (3-5 лет).

Концентрированным выражением знаний является компетентность формируемая следующим образом:

Данные -- Информация -- Знания -- Компетентность

Данные – это определенным образом поданная информация в форме обозначений, символов и их комбинаций.

Информация это данные, которые собраны для решения проблемы и служат достижению целей. Информация позволяет снижать неопределенность и способствует осмыслению происходящего.

Компетентность отражает способность обнаруживать проблемы и принимать решения, а также способность реализовывать решения. Она характеризует отдельного сотрудника, рабочую или проектную группу и предприятие в целом.

Структура компетентности включает индивидуальную компетентность сотрудников, компетентность групп и компетентность организации.

Компетентность организации означает ее способность объединять рациональным образом знания сотрудников, консультантов, конкурентов, партнеров и управление возникающим потенциалом знаний.

На уровне организации компетентность проявляется в системе управленческих отношений – формировании и использовании компетентности подразделений и сотрудников.

На межорганизационном уровне говорят о компетентности управленческих отношений различных объединений (союзов, холдингов, ассоциаций, сетей и т.п.).

Организационная компетентность формируется на основе комбинации знаний сотрудников и групп, их содержательной и структурной интеграции. Ее базисом выступает групповая и проектная работа, коллективные формы обучения, внедрение новых технологий и стратегий. Это совокупность творческих способностей, которые состоят из знаний технологий, систем и норм, возможность организации генерировать перспективные идеи, комбинировать факторы в различных ситуациях из различных уровней и областей управления в сочетании с индивидуальными способностями, знаниями и системами управления. Управление организационной компетентностью основано на координации этих элементов.

Процесс управления знаниями представлен на рис. 2.7.

Инвентаризация имеющихся знаний (классификация и учет)

Применение знаний

Поиск новых знаний

Усвоение знаний (через обучение)

Рис. 2.7. Процесс управления знаниями

Управление знаниями в организации включает в себя:

· систематизацию и хранение явно выраженных знаний организации;

· разработку системы эффективного использования явно и неявно выраженных знаний организации;

· обеспечение постоянного роста интеллектуального капитала организации путем постоянного совершенствования квалификации персонала.

При реализации первого направления работ рекомендуется широкое использование информационных технологий. Создание компьютерных баз данных всех документов, проектов, стандартов, отчетов НИР, изобретений и т.п., разработанных в организации, а также данных об образовании, квалификации, умениях и навыках сотрудников в сочетании с поисковыми системами, что позволяет оперативно использовать эту информацию при решении текущих задач.

Второе направление работ реализуется посредством:

· разработки комплекса мер организационного и воспитательного характера по активизации участия сотрудников в решении стоящих перед организацией проблем, более полного использования творческого потенциала сотрудников;

· разработки оптимальной для данной организации стратегии управления знаниями.

При активизации сотрудников используются известные методы командной работы, расширение полномочий персонала, переход от жесткой вертикальной структуры управления к гибкой горизонтальной структуре, процессный подход, и др.

Третье направление работ по управлению знаниями включает:

· систему постоянного совершенствования выпускаемой продукции и производственных процессов;

· развитие научных исследований;

· постоянное обучение персонала.

В управлении знаниями можно выделить две стратегии: а) стратегия кодификации; б) стратегия персонификации.

Стратегия кодификации основывается на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний. Кодификация знаний осуществляется на основе подхода «люди к документам»: документы разрабатываются сотрудниками, затем отчуждаются от сотрудников, а далее повторно используются другими сотрудниками. Объекты знаний детально описываются и структурируются в справочно-поисковых системах. Это позволяет искать и извлекать знания из обращения к тем людям, которые их создали. Таким образом, появляется возможность организовать свою деятельность на ранее выработанных решениях и подходах, повторно используя которые можно существенно снизить стоимость своих услуг.

Стратегия кодификации требует серьезных вложений в информационную систему и необходимо приложить много усилий, чтобы правильно использовать интеллектуальный капитал. Экономическая основа ее использования состоит в том, что клиенты получают надежный, высококачественный интеллектуальный продукт быстрее и по более низким ценам по сравнению с конкурентами.

Стратегия персонификации делает акцент в управлении знаниями на диалоге между специалистами, а не на процессах упорядочения, хранения, извлечения и использования объектов знаний. Знание не кодифицируется или не может быть кодифицировано, оно аккумулируется в головах сотрудников и передается путем «мозговых атак» или диалогов. Предполагается, что специалисты достигнут более качественных решений проблем путем их тщательного обсуждения и продумывания.

Фирмы, использующие эту стратегию управления знаниями, вкладывают большие средства в создание сети специалистов. Информация, знания и опыт передаются не только путем очных встреч сотрудников, но и при помощи различных технических средств связи (телефон, телефакс, электронная почта, видеоконференции).

Развиваются такие сети при помощи активного перемещения (для постоянной и временной работы) людей по различным подразделениям, поддержания организационной культуры, способствующей активному взаимодействию специалистов, создания справочных систем по всем сотрудникам, а также учреждению специальных штатных единиц, ответственных за организацию процессов общения и обмена знаниями. Фирмы, использующие эту стратегию, придерживаются принципов создания для клиентов высокоспециализированных и качественных решений, поэтому управление персоналом в таких фирмах строится на тщательном отборе уже сложившихся специалистов, обладающих высокими аналитическими и творческими способностями. Так как обычно эти решения являются непростыми, то и цена их значительно выше чем у типовых, предлагаемых фирмами, использующими стратегию кодификации.

Основные источники развития инфраструктуры управления знаниями представлены на рис. 2.8.

Экспертные системы

Системы обработки

Информационные технологии

Технологии коммуникаций

Инфраструктура организации

Рис. 2.8. Основные источники развития инфраструктуры организации основной на знаниях

Организационная культура является основным элементом мотивации получения знаний и развития новых способностей на основе обмена знаниями, тренингов и других форм обучения.

Логистика. Управление закупками и очередями.

Логистика это наука и метод формирования оптимального алгоритма прохождения материального и связанного с ним информационного потока от момента закупки сырья до конечного потребления конечной продукции с наименьшими издержками. Онапредставляет собой комплексное планирование и управление материальными потоками, включая, обеспечивающий логистическое управление, информационный поток.

Выбор объема и периодичности закупаемой партии материальных ценностей, выбор размера производственной партии, использование собственных или арендованных элементов логистической инфраструктуры (склады, транспорт), выбор размерности и емкости тары, применяемые методы оптимизации товарных запасов – все это примеры логистических решений, влияющих на издержки и стоимость.

Логистика использует понятие интегрированный (сквозной) материальный поток -- это материальный поток (сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции), рассматриваемый как единый объект управления от момента приобретения у поставщиков ресурсов до продажи потребителю продукции.

Информационный поток – это информация, отражающая состояние элементов движения материального потока.

Логистические операции – это совокупность действий, направленных на преобразование материального и обеспечивающего его информационного потоков, т.е. любые операции, совершаемые с предметами труда на различных этапах производственного цикла, за исключением основных технологических операций по изготовлению продукта.

Для определения границ логистической системы преимущественно используют принцип «уплата денег – получение денег». В ее контуры включают элементы, обеспечивающие движение товарно-материальных ценностей от момента оплаты исходного сырья, материалов и комплектующих до момента оплаты готовой продукции, т.е. получения денег от покупателя. Также может использоваться принцип общности цели входящих в ее состав подсистем.

В рамках хозяйственного цикла по месту возникновения выделяют следующие оперативные логистические функции:

· управление движением сырья, материалов и комплектующих от поставщика к производителю;

· управление движением полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса;

· управление потоками конечной продукции от производителя к потребителю;

· управление запасами на всем пути следования интегрированного материального потока.

Логистическую систему организации можно представить как совокупность этапов производственного цикла. В этом случаевыделяют закупочные, внутрипроизводственные и распределительные процессы и соответственно закупочную, внутрипроизводственную и распределительную логистики (рис. 2.9).

·

·

ЗАКУПКИ (закупочная логистика)

ПРОИЗВОДСТВО (внутрипроизводственная логистика)

СБЫТ (распределительная логистика)

Интегрированный материальный поток

Деньги

УПРАВЛЕНИЕ

·

·

Рис. 2.9. Логистическая система как совокупность этапов производственного цикла

В процессе закупочной логистики решаются задачи, связанные с обеспечением предприятия необходимым сырьем, материалами, комплектующими: определяются потребности, анализируются товарные предложения, выбираются поставщики, принимаются меры к бесперебойному обеспечению производства. Экономическая эффективность закупочной логистики определяется ее возможностью находить и доставлять необходимые ресурсы в нужном количестве, нужного качества и в необходимые сроки с минимально возможными затратами.

В процессе внутрипроизводственной логистики решаются задачи своевременного обеспечения потребителя готовой продукцией. Эффективность данной логистической подсистемы достигается за счет оптимизации партий запуска/выпуска и межоперационных заделов, внутрипроизводственных маршрутов движения материалов и полуфабрикатов, гибкости производства, на основе оптимизации резервов производственной мощности.

В процессе распределительной логистики решаются задачи эффективной реализации готовой продукции: планирование сбыта, подготовка и комплектация заказов, отгрузка продукции и обеспечение послепродажного сервиса. Эффективность сбытовой деятельности оценивается по качеству удовлетворения спроса потребителей.

Логистическую систему также можно представить в виде чередующихся этапов перемещения материальных ценностей и их складского хранения, на всех стадиях движения материального потока. В этом случае выделяются однородные инфраструктурные элементы транспортировка и складирование.

Транспортная логистика решает задачи, связанные с оптимизацией физического перемещения грузов от первичного источника приобретаемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) до потребителя конечной продукции. Посредством выбора эффективного транспортного средства и определения рационального маршрута оптимизируются связи между сопряженными участками производственной и складской деятельности, транспортные связи с внешней средой.

Складская логистика решает задачи, связанные с оптимизацией расходов по размещению и временному хранению товаров. Решаются задачи выбора оптимального количества, емкости и мест размещения складов, определения оптимального набора функций того или иного склада (например, склад как распределительный центр готовой продукции, склад как сервис-центр, совмещенный склад для хранения и подготовки сырья и готовой продукции), эффективного технического оснащения, что позволяет существенно снизить издержки по всей логистической системе.

Для определения целей, задач и обеспечения эффективности логистической системы используют «шесть правил логистики»:

1. ПРОДУКТ – нужный продукт;

2. КАЧЕСТВО – необходимого качества;

3. КОЛИЧЕСТВО – в нужном количестве;

4. ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;

5. МЕСТО – в нужное место;

6. ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.

Пять первых правил фиксируют необходимый уровень характеристик продукта или потока, которые необходимо достигнуть, шестое (затраты) -- является оптимизирующим критерием, при достижении требуемого уровня предыдущих характеристик.

Допустимо и другое сочетание очередности целей и задач логистической деятельности. Например, если целью бизнеса является оперативное насыщение рынка дефицитным продуктом, главной целью функционирования логистической системы станет минимизация времени движения продукта до конечного потребителя, т.е. «время» займет первую позицию.

При управлении совокупными логистическими затратами используется принцип полной стоимости. Практический смысл этогопринципа состоит в том, что можно увеличить расходы на отдельные логистические операции, если это приведет к уменьшению общих логистических затрат в целом по системе.

В качестве примера можно привести введение использования поддонов для транспортировки грузов. Поддон позволяет увеличить объем перевозимых грузов за одну транспортировку и облегчает складирование. Однако в этом случае, необходимы разовые затраты на изготовление или закупку поддонов и постоянные дополнительные затраты на выполнение операции пакетирования - объединения нескольких единиц полуфабрикатов или сырья в одно грузовое место на поддон. Однако использование поддонов существенно снизит затраты на выполнение погрузочно-разгрузочных работ и приведет к уменьшению количества транспортировок. Полученная экономия за счет более эффективного использования транспортных средств и снижения общей трудоемкости погрузочно-разгрузочных работ, может оказаться значительно больше чем дополнительные затраты на изготовление поддонов и пакетирование, в результате чего суммарные затраты по логистическому процессу в целом уменьшатся.

Управление закупками

На современных промышленных предприятиях вес приобретенных деталей и узлов составляет до 70% стоимости конечной продукции.

В процессе производственной деятельности предприятия всегда возникает извечный вопрос: производить самим или покупать. От этого зависит организация производства, возможности концентрации усилий предприятия на своей основной деятельности.

Как отмечалось ранее, аутсорсинг – размещение производства комплектующих и вспомогательных услуг в сторонних организациях, сегодня широко распространенное явление. В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих услуги и готовый продукт с целью усиления специализации по основному направлению деятельности, что позволяет сконцентрировать усилия и ресурсы на основном виде деятельности и способствует достижению лучших результатов.

При рассмотрении вопроса о производстве какой-то детали собственными силами или закупке ее извне необходимо изучить возможности потенциальных поставщиков, для чего их оценивают по параметрам: цена и качество продукта, надежность поставщика. Затем оцениваются управленческая совместимость, согласованность целей, стратегическое планирование развития фирмы-кандидата, уровень сервиса.

В этих целях используется метод аналитической иерархической процедуры, в соответствии с которым на первом этапе определяются предпочтения (качества поставщика), которые в настоящее время являются наиболее важными для организации. Затем в соответствии с этими приоритетами оценивается каждый поставщик в отдельности и выбирается наиболее соответствующий этим требованиям.

Управление закупками включает в себя не только выбор поставщика, но и взаимодействие с поставщиком в направлении отработки оптимальных (наиболее выгодных) для обеих сторон партий поставки, упаковки и т.д. Предпочтение отдается надежным поставщикам, которые обязательны в исполнении своих обязательств и работают совместно с заказчиком над необходимым улучшением параметров поставляемой продукции. Критерии, которыми руководствуются при создании системы закупок, обычно следующие:

· безусловное выполнение графика поставок;

· минимальные размеры партий поставок;

· долгосрочность контрактов;

· минимум затрат на оформление документов;

· возможность изменения объема поставок по срокам или объему (пределы допустимых изменений оговариваются в договоре);

· не превышение оговоренного уровня брака в каждой партии поставки.

Необходимо работать с несколькими поставщиками, тогда на основе сравнения можно более объективно оценить их деловую репутацию и качество поставляемой ими продукции. Также следует использовать опыт и преимущества международной кооперации.

Распространенным явлением стало сотрудничество поставщика и потребителя в области повышения качества. Нередко потребители организуют систему совместного выходного контроля у поставщика и убирают входной контроль, поддерживают своих поставщиков. Реализуют совместные программы по повышению качества продукции поставщика, вплоть до совместного совершенствования технологии ее изготовления, с целью снижения уровня отходов в конечном производстве. В практике также наблюдается устойчивая тенденция к сокращению количества поставщиков.

Развитие современных средств коммуникации, экономико-математических методов прогнозирования, специальных программных продуктов (MRP, ЕRP и др.) позволяет создавать современные системы поставок, чутко реагирующих на изменяющиеся запросы потребителя.

Управление очередями

Основным компонентом в обслуживании клиента является культура обслуживания, позволяющая удовлетворить ожидания клиента. Управление очередями один из компонентов этой культуры, который обеспечивается системой массового обслуживания.

Проблема в том, что очереди полностью исключить невозможно, поэтому необходимо свести к минимуму потери от ухода клиентов, не дождавшихся обслуживания, к конкурентам.

При управлении очередями руководствуются следующим принципом: если потери от того, что клиенты из-за ожидания обслуживания уходят, больше чем затраты на расшивку узких мест, то необходимо решать эту проблему. Если же потери меньше затрат на расшивку, то такие вложения неоправданны.

Систему массового обслуживания формируют следующим образом:

· определяется входной поток поступающих требований или заявок на обслуживание;

· устанавливается дисциплина очереди (порядок обслуживания);

· определяется механизм обслуживания (продолжительность процедур обслуживания).

В целях оптимизации системы обслуживания оцениваются:

· среднее число ожидающих клиентов в очереди и в целом по системе;

· среднее время ожидания клиента;

· коэффициент использования мощностей системы обслуживания (загрузка системы);

· вероятность того, что клиенту придется ждать обслуживания;

· стоимость поддержания заданного уровня мощности системы и соответствующие расходы на ожидание клиентов;

· вероятные потери от ухода клиентов из-за очередей.

Расчеты производятся на основе математических моделей теории вероятности.

В конечном итоге принимается решение о расшивке узкого места, посредством создания дополнительных мест по обслуживанию клиентов, или сокращению времени обслуживания, или модернизации технологии системы обслуживания. Также может создаваться сопутствующая инфраструктура, способная задержать и занять клиента во время ожидания своей очереди, например: место отдыха, кофе, телевидение, развлекательные журналы, быстрое питание, быстрое бытовое обслуживание, мини магазин и т.п.

Менеджмент цепочки ценности

Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее менеджмента – потребители. Потребители хотят получить от каждого товара (материального продукта) или услуги, которые они приобретают, ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности.

Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы платить.

Для конечного потребителя ценность представляет то, в чем нуждается человек в процессе своей жизни. Например, одежда, обувь, продукты питания, средства передвижения, консультации, произведения искусства, образование, развлечения, финансовые и социальные услуги, книги и т.п. Для организаций-потребителей ценность представляют ресурсы и услуги, которые необходимы для производства ими своей продукции.

Ценность предоставляется посредством преобразования ресурсов в продукт, которые желает получить потребитель, в том месте, в то время, и тем способом, который ему нравится. Она может создаваться разными участниками процесса: поставщиками, производителями, и даже потребителями.

Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его продаж для организации.

Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства, доставки потребителю и сервисном обслуживании.

Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит удовлетворять запросы потребителей.

Достаточно условно менеджмент цепочки ценности разделяют на менеджмент поставок, производственный менеджмент и менеджмент продаж.

Для исследования производственного процесса используют карту потока создания ценности, которая представляет собой схему, отражающую цепочку создания продукта, движения материалов и информации в процессе производства товара или услуги, и показывающую взаимосвязь материального и информационного потоков, от закупки ресурсов до потребителя конечной продукции. Карта потока создания ценности помогает обнаружить потери (нецелесообразные затраты), возникающие в процессе создания потребительской стоимости, и определить их источники.

Каждая операция или процесс потока анализируется. Для определения создания ценности выполняемой операцией Джордж Майкл Л. рекомендует ответить на следующие вопросы:

а) для выявления операций, добавляющих ценность для клиента:

· Добавляется ли товару или услуге новое свойство в результате выполнения данной операции?

· Позволяет ли данная операция получить конкурентное преимущество (более низкую цену, более быструю поставку, меньше дефектов и т.п.)?

· Захочет ли клиент заплатить больше или предпочтет нас конкурентам, если узнает, что мы выполняем данную операцию?

б) для выявления операций, имеющих ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для клиента:

· Нужно ли выполнение данной операции по закону или иному нормативному акту?

· Нужна ли данная операция с точки зрения требований финансовой отчетности?

· Снижает ли данная операция финансовый риск?

· Если данную операцию исключить, можно ли будет выполнить процесс?

в) для выявления операций, не добавляющих ценности:

· Включает ли выполняемая работа следующие операции: подсчет и обработку данных, инспектирование, транспортировку, перемещение, задержку, хранение, переделки любого брака, получение согласующих подписей?

· После исключения выявленных операций, не создающих ценности, взгляните на цепочку поставок в целом и оцените: Сколько организаций-партнеров вам потребуется, чтобы осуществлять поставки в запланированном объеме? Позволят ли полученное ускорение исполнения заказа и более низкие затраты загрузить существующие мощности? От скольких распределительных центров можно будет отказаться, ускорив время исполнения заказа?

В первую очередь меры по совершенствованию применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются операциями, нужными только для бизнеса, но не представляющими ценности для клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов, которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для клиента.

Если организация вынуждена выполнять операции, не создающие ценность для клиента, и не может от них отказаться, нужно уменьшить связанные с ними затраты до минимума.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности представлены на рис. 2.10.

Стратегия цепочки ценности

Организационная культура и отношения

Координация и сотрудничество

Руководство

Инвестиции и технологии

Сотрудники

Организационные процессы

Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности

Важно четко формулировать свои ожидания, определяя видение будущего и формулируя миссию организации. В них должно быть отражено стремление к выявлению и использованию любых возможностей для предоставления потребителям большей ценности. Ожидания роли работников в цепочке ценности необходимо донести до всех сотрудников, а ожидания организации до внешних партнеров. Партнеры, не соблюдающие требования цепочки ценности должны исключаться, а поддерживающие стимулироваться.