Аутсорсинг – управление затратами на уровне действий
· - Снижение фиксированных затрат
· - Сокращение собственного штата
· - Увеличение прозрачности процесса
· - Оперативная масштабируемость инфраструктуры
· - Финансовая ответственность аутсорсера
Мировой экономический кризис, подтолкнувший компании к кардинальному пересмотру статей бюджета, может помочь им найти новые решения для оптимизации расходов не только в критической ситуации, но и в период стабильности.
Любая современная компания, самостоятельно занимающаяся поддержкой собственной ИТ-инфраструктуры, ощущает на себе бремя постоянно растущих издержек на её содержание. В условиях кризиса становится очевидно, что эта инфраструктура – не что иное, как балласт, от которого необходимо срочно избавляться. Аутсорсинг неключевых для бизнеса функций может стать хорошей альтернативой.
В условиях изменившейся экономики для любой компании необходимо иметь как можно меньше фиксированных затрат. Это обеспечивается снижением затрат компании на инфраструктуру, на непрофильных сотрудников, а также на бизнес, не относящийся к основной деятельности. Всем этим трём критериям отвечает аутсорсинг.
Аутсорсинг позволяет покупать инфраструктуру как сервис, а также в любой момент иметь возможность отказаться от неё или купить больше. Покупать рутинные услуги тоже можно как сервис. Можно также регулировать их количество в зависимости от потребностей компании. Таким образом, практически за те же деньги, что и собственные вложения, можно получить сервис от провайдера в нужном количестве. Это и есть основное преимущество для клиента. Имеются и другие плюсы.
Во-первых, в условиях кризиса большой штат людей, занимающихся непрофильной для компании деятельностью, создаёт излишнюю нагрузку на её бюджет. И руководство компании вынуждено идти на уменьшение накладных расходов, снижая эту нагрузку. Аутсорсинг в данной ситуации – выход: избыточный персонал можно перевести аутсорсеру, получив от него необходимую услугу в нужном объёме. И одновременно избавиться от серьёзных проблем, связанных с сокращением штатов.
Во-вторых, обслуживание и эксплуатация сопутствующих систем отвлекают силы и ресурсы от основного бизнеса. Оптимальное решение – нанять аутсорсера. Компания получает реальные ставки на обслуживание своих систем. Если цена не устраивает, проводят тендер на услуги, добиваясь снижения их стоимости. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность управления поддерживающими функциями.
В-третьих, компании нет нужды строить и поддерживать инфраструктуру. При резких изменениях на рынке собственная инфраструктура приводит к инерции, не даст компании расширяться или сужаться, что в условиях кризиса может стать фатальным. Работа с аутсорсерами позволяет не держать на балансе непрофильные активы и уменьшить налогооблагаемую базу.
Кроме того, снижая совокупную стоимость владения ИТ-ресурсами, аутсорсинг способствует высвобождению капитала для дальнейшего реинвестирования в основной бизнес. Не стоит забывать и о выгоде в плане пиара: «привлечение аутсорсера» звучит намного лучше, чем «сокращение персонала».
46. Производственный аутсорсинг.
Под производственным аутсорсингом подразумевается передача во внешнее управление компанией – заказчиком части своей производственной цепочки или же даже всего производственного цикла. Так же возможно и то, что компания продаст часть своих подразделений и будет сотрудничать с ними в рамках аутсорсинга. Примером могут послужить предприятия, занимающиеся проектированием, сборкой, реализацией продукции и её контролем. Все звенья отданы сторонним предприятиям, но управляет ими одна фирма.
Преимущества производственного аутсорсинга заключаются в том, что можно сконцентрировать все силы и ресурсы на разработке каких-либо стратегий продаж, анализе рынка и так далее. При этом операционные функции возьмут на себя внешние исполнители. Так вы сможете достичь конкурентное преимущество, конечно, при правильном управлении своей компанией.
Ещё одним плюсом является снижение затрат. Привлечение какого-либо аутсорсера дешевле, чем содержание собственной структуры, которая могла бы заниматься подобной деятельностью. Это объясняется тем, что у аутсорсера себестоимость услуг, как правило ниже, так как он продаёт свои услуги оптом.
Так же производственный аутсорсинг даёт вам возможность получать новейшие технологии и решения притворяя их в производстве. Ведь ваш аутсорсер будет сосредоточен только на своём виде деятельности и будет стараться сделать его эффективней и менее энергозатратным.
Ну а к минусам можно отнести то, что при передаче слишком большого количества функций на выполнение аутсорсеру, у компании-заказчика могут возрасти издержки.
47. Аутсорсинг бизнес-процессов.
Аутсорсинг бизнес-процессов (англ. Business Process Outsourcing, BPO) — одна из разновидностей аутсорсинга.
Аутсорсинг бизнес-процессов является наиболее глубокой формой аутсорсинга, предполагающей тесное взаимодействие между заказчиком и поставщиком услуг (аутсорсером).
В отличие от аутсорсинга задач[неизвестный термин], предполагающего передачу на сторону отдельных проектов с ограниченными сроками и бюджетом, аутсорсинг бизнес-процессов может не иметь временных ограничений и фиксированного бюджета. В рамках BPO организация передает аутсорсеру не просто отдельные задачи, а замкнутую функциональную область внутри своего бизнеса.
[править]Преимущества и недостатки BPO
Преимущества применения BPO практически не отличаются от преимуществ использования аутсорсинга отдельных задач. В обоих случаях основная цель аутсорсинга сводится к снижению издержек, которое достигается за счет более высокой компетенции подрядчика в бизнес-процессах или задачах или процессах, которые ему передаются. Однако, в отличие от аутсорсинга задач[неизвестный термин], снижение издержек в случае BPO является более значительным, оно достигается в долгосрочном периоде и часто требует серьёзной начальной подготовки.
В некоторых случаях основным стимулом к использованию BPO является даже не снижение издержек, а желание сделать их контролируемыми и предсказуемыми. В случае BPO предсказуемость издержек достигается за счет ясных финансовых условий, регламентированных в договоре и соглашении о гарантированном уровне сервиса (SLA).
К основным недостаткам BPO можно отнести сравнительную сложность в реализации — передать стороннему подрядчику не просто конкретные задачи, а полноценные бизнес-процессы значительно труднее. Таким образом, данный вид аутсорсинга требует более серьёзного предварительного анализа при выборе подрядчика, а также возможной адаптации бизнес-процессов к их передаче на сторону.
Поскольку экономическая выгода при BPO достигается за счет более высокой компетенции подрядчика в непрофильных бизнес-процессах организации, BPO редко применяется для передачи специфичных бизнес-процессов. В большинстве случаев, в рамках BPO аутсорсеру передаются процессы, характерные для всех организаций, такие как управление персоналом, расчёт налогов или заработной платы.
При использовании BPO стороннему аутсорсеру передаются большие функциональные области, и у компании-заказчика практически всегда возникают опасения за качество и безопасность предоставляемых услуг. Данное обстоятельство является еще одним сдерживающим фактором BPO, поскольку высокие ожидания заказчиков далеко не всегда согласованы с репутацией и известностью присутствующих на рынке поставщиков услуг.
[править]Примеры BPO
На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей BPO, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики и отрасли каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее, существует несколько характерных примеров BPO, свойственных для практически всех предприятий достаточно крупного размера.
48. IT – аутсорсинг.
Сегодня у нас на слуху немало модных словечек. И одно из них — "аутсорсинг". Пользуются им направо и налево, подразумевая, кстати, совершенно разные вещи. Попробуем определиться, что же это такое. Дословно, в переводе с английского, outsourcing означает "удаленный источник", или "привлечение ресурсов извне".
Формально аутсорсинг — передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Соответственно, IT-аутсорсинг — передача предприятием части функций по управлению и поддержке собственных информационных ресурсов внешней фирме.
"У каждого в шкафу есть свое привидение", — говорят англичане, когда речь заходит о необоснованных страхах. Для руководства предприятий одним из таких "привидений" в области аутсорсинга IT-функций является боязнь утечки конфиденциальной информации.
Компания Digital Research провела масштабное исследование, направленное на выявление каналов утечки информации в компаниях, использующих услуги аутсорсинга. Оказалось, что 59% конфиденциальной информации теряется по вине штатных сотрудников компаний, не умеющих держать язык за зубами. Но и 41% информации был потерян вовсе не из-за "продажных" поставщиков услуг, а по вполне банальным причинам, как-то: потеря ноутбуков, кейсов с документацией и т.п. Приведенная статистика гласит: вероятность потери конфиденциальной информации при работе с профессиональными поставщиками услуг пренебрежимо мала.
Штатными сотрудниками предприятия функция защиты информации часто воспринимается как навязанная и необязательная.
Например, автору этих строк в его бытность системным администратором не раз приходилось слышать просьбы от коллег дать им на время административные права, дабы они могли вечером или в выходной "поставить (переставить) софт" на рабочих станциях.
Для обслуживающей IT-компании предоставление IT-услуг есть средство выживания, то есть от качества этих услуг зависит присутствие компании на рынке. А потому подобные компании довольно жестко подходят к выбору персонала. Работающие с клиентами инженеры должны иметь не только очень высокий уровень технической экспертизы, подтвержденный поставщиками технологий, но и уметь соблюдать дисциплину и корпоративные нормы этики.
ИТ-аутсорсинг (англ. IT outsourcing) - частичная или полная передача работ по поддержке, обслуживанию и модернизации ИТ-инфраструктуры в руки компаний, специализирующихся на абонентском обслуживании организаций и имеющих штат специалистов различной квалификации. Для них выполнение подобных работ является профильным направлением деятельности.
[править]Функционирование ИТ-аутсорсинга
Процесс перехода на ИТ-аутсорсинг начинается с аудита ИТ-инфраструктуры, в ходе которого специалисты определяют её наиболее важные сегменты, выявляя наиболее уязвимые места. После проведения аудита специалисты передают заказчику заключение, содержащее информацию о текущем состоянии ИТ-инфраструктуры и рекомендации по её оптимизации.
ИТ-аутсорсинг предполагает делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем как целиком на уровне инфраструктуры предприятия (сопровождение оборудования или ПО), так и объёмов работ, связанных с развитием и/или поддержкой функционирования отдельных участков системы (программирование, хостинг, тестирование и т.д.)
[править]ИТ-аутсорсинг сегодня
Согласно изданию NetworkWorld, в 2009 году рецессия способствовала глобальному расширению ИТ-аутсорсинга, так как компании стали более озабочены оптимизацией своих расходов.[1]
49. Цели и задачи планирования продаж.
1. Цели и задачи планирования продаж
В рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей заказчиков формируется ассортиментная политика предприятия.
Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска .
Планирование продаж - это непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:
определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;
критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;
оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;
принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;
изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;
прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;
проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;
разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.
Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели - завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут более выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.
С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов [16].
Порядок формирования портфеля заказов в рыночной и плановой экономике различен. В плановой экономике основу портфеля составляют задания государственных плановых органов по производству, поставке и реализации продукции, составляемые на базе проводимого ими детального анализа сбалансированности всей номенклатуры выпускаемых изделий с учетом спроса и предложения со стороны предприятий и отраслевых министерств. В этом случае маркетинговые исследования за предприятия фактически выполняли центральные плановые органы, такие как Госснаб, Госплан и их территориальные подразделения. Этими органами охватывалась значительная часть продукции предприятий, например, в промышленности - около 60%. Остальная часть продукции производилась и распределялась по прямым договорам между предприятиями. Центральные органы лишь извещались о заключенных договорах.
Предприятия и отраслевые министерства могли проводить маркетинговую работу лишь по вновь осваиваемой продукции, которая заканчивалась разработкой технико-экономического обоснования. Права предприятий в области формирования портфеля заказов сводились главным образом к составлению предложений по развитию производства на планируемый период, которые в последующем подвергались различным корректировкам в отраслевых министерствах и центральных плановых органах. В конечном итоге плановая работа заканчивалась доведением до предприятий детальной номенклатуры продукции, перечня сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, которыми обеспечивалось производство.
В рыночной экономике портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия самостоятельно. Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов [16]:
· текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;
· среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;
· перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.
К сожалению, спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.
Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции - критерий действенности маркетинга.
При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции. Например, для трикотажной фабрики портфель заказов состоит, как правило, только из текущих заказов, потому что спланировать ассортимент на период больше года не представляется возможным. Для предприятий легкой промышленности годовое планирование является стратегическим. В этой отрасли стратегия заключается в том, чтобы не отстать от изменчивого спроса. Учесть изменения рыночной конъюнктуры здесь можно только укороченным лагом планирования.
Совершенно иначе обстоит дело с формированием портфеля заказов в машиностроении, где нормативный cpoк службы изделий измеряется десятками лет. В этой отрасли предприятие-изготовитель, прежде чем приступить к выпуску сложно-технических изделий с длительностью производственного цикла, измеряемого годами, обязательно заключит договор поставки. Перспективные заказы здесь играют большую роль, чем в легкой промышленности. На их основе осуществляется текущее планирование, охватывающее все этапы и виды работ, начиная от проработки идеи и получения заказа и заканчивая отгрузкой готового изделия заказчику. Этот период может составлять от одного года до пяти лет.
Планирование новых видов деятельности, как правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры [9]:
· нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;
· применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, используя при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;
· поиск альтернативных рынков сбыта, пусть даже с меньшей выгодой. Важно не допустить затоваривания складов готовой продукции;
· наличие конкурентных преимуществ продукции. Незначительные преимущества позволят предприятию удержаться с минимальными издержками на освоенном рынке. Значительные преимущества, требуют больших издержек, но позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами;
· наличие эффективной системы маркетинга, рекламной политики;
· строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и к клиентам.
Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.
На схеме 1 представлен процесс обоснования объема продаж, который позволяет структурно упорядочить процесс принятия планового решения, определить его информационную модель и организовать эффективную обработку плановой информации.
В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.
50. Алгоритм планирования сбыта продукции
51. Прогноз развития рынка.