Стратегии развития процессов
Для разработки эффективной стратегии организации прежде всего нужно выявить возможности экономической системы. Затем определяется цель нашей организации, т. е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть ее миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство/операции. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержания миссии организации в целом.
Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия– это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.
Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть установлена в свете угроз и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия – это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разумность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хороаю определена. Миссия, или цель, организации – это причина существования организации, одобрение обществом распределения ресурсов для организации, ценность, созданная для клиента.
Приведем примеры миссии для двух организаций.
1. «Телефон и системы данных, Инк.» – «Быть наилучшими в общих коммуникационных услугах для наших пользователей» (из годового отчета фирмы).
2. «Форд-Мотор» – мировой лидер в производстве автомобилей и связанных с ними товаров и услуг, так же как в новых отраслях, таких, как аэрокосмическая, коммуникации и финансовые услуги. Миссия – улучшать постоянно товары и услуги до уровня запросов заказчиков, улучшать возможности процветания бизнеса и обеспечивать уместный доход держателям акций, собственникам бизнеса.
Эти краткие определения миссии обеспечивают рациональность и цель существования каждой функциональной зоны. Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии, – это стратегия.
TOWS-анализ. Для разработки стратегии мы адаптируем развитие фирмы посредством анализа Угрозы, Возможности, Слабости и Силы (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths (TOWS)). Разработка концепции TOWS принадлежит Бостонской консультативной группе (BCG). Эта концепция рассматривает угрозы и возможности окружающей среды, а затем анализирует слабые и сильные стороны самой компании. Идея состоит в том, чтобы определить возможности, которые соответствуют сильным сторонам фирмы, или хотя бы определить потенциальные моменты, которые с помощью менеджмента можно развить. Аналогично менеджер ищет способ выявить свои слабости.
На двухмерной матрице стратегий показаны возможности окружающей среды и угрозы по одной оси и слабые и сильные стороны фирмы по другой (рис. 2.1).
Возможности/угрозы окружающей среды: культурные, демографические, экономические, политико-правовые, технологические, общественные (поставщики, дистрибьютеры, заказчики, работники компании, конкуренты).
Сильные/слабые стороны компании: требования к капиталу, способности менеджеров, рентабельность, мощность/загрузка, вертикальная интеграция, производительность, техническая компетентность, нововведения, позиция на рынке.
Эффективный способ разработать план для достижения конкурентного преимущества – это понять угрозы и возможности в окружающей среде фирмы. Угрозы и возможности могут существовать во многих переменных окружающей среды. Мы определили эти переменные окружающей среды, которые включают в себя культурные, технологические, политико-правовые, экономические, демографические, общественные (окружение компании).
Фирма ищет совмещения сильных сторон и возможностей в окружении, при этом избегая угроз со стороны окружающей среды и в показе своих собственных слабостей.
Окружение компании включает в себя:
q инвесторов, кредиторов, банкиров (источники капитала);
q поставщиков (источники исходного сырья и компонентов);
q дистрибьютеров или заказчиков (кто обеспечивает заказ);
q наемных рабочих (кто представляет людские ресурсы);
q конкурентов (кто борется за заказы фирмы);
q правовую систему, правительство, специально заинтересованные группы (кто устанавливает параметры приемлемых действий).
Все эти переменные окружающей среды создают ограничения, внутри которых работает фирма. Поэтому фирмы выстраивают разведывательную сеть, которая поставляет информацию, необходимую для понимания окружающей среды. Только после этого фирма сможет строить миссию и поддерживать определенную стратегию. Краткий обзор стратегических приложений, разработанных в мировой экономике, представлен в примере.
Процедура стратегии.На примере рассмотрим, как фирма оценивает свои сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы среды. Затем фирма позиционирует себя посредством ее стратегических и тактических решений так, чтобы иметь конкурентное преимущество. Фирма определяет, как максимизировать допустимые возможности и как минимизировать угрозы. Стратегия непрерывно оценивается по уровню удовлетворения заказчика и с учетом конкуретной реальности. Процедура, с помощью которой это достигается, показана на рис. 2.2.
ПРИМЕР
Глобальная стратегия. Постиндустриальные общества, такие, как страны, входящие в ЕЭС, и Северная Америка, постоянно рассматривают и оценивают глобальные и локальные возможности и угрозы. Рассмотрим глобальные изменения, имеющие место в окружающей их экономической среде.
Первое, что подлежит рассмотрению и обсуждению, – это изменение курсов обмена, стоимости рабочей силы, производительности, некоторых локальных возможностей и цен, играющих существенное значение при решении проблемы размещения производства. Но, имея это в виду, мы должны заметить, что большинство товаров, сделанных, например, в Америке, также изготавливаются где-то в другом месте. Нет товара, который был бы доступен только от одного национального источника. Те, другие места в мире, где американские товары вероятнее всего могут быть произведены, – это места, где может быть достигнуто высокое качество выпускаемых стандартизованных товаров путем использования дешевой рабочей силы с небольшими дополнительными выплатами и горячим желанием продать их на западном рынке. Это желание продвинуться на западный рынок часто поощряется национальной политикой, как, например, низкими налогами, экспортными кредитами и субсидиями, которые поддерживают такую торговлю.
Во-вторых, Европейское экономическое сообщество развивается в один гигантский рынок. Объем продаж на этом рынке и, следовательно, оптимальный размер предприятий, работающих на этот рынок, увеличиваются. Это позволяет выживающим фирмам в структуре ЕЭС распределить их постоянные затраты на большее количество выпускаемых изделий. Поэтому фирмы могут быть низкозатратными производителями даже при высоких затратах на зарплату. В зависимости от торговых соглашений, которые установлены с Восточной Европой, низкие затраты на труд могут сохраниться и в следующем десятилетии.
В-третьих, коммуникации, путешествия и поставки между континентами относительно легки, быстры и недороги. Это означает, что рынок и источники сырья стали действительно глобальными.
В-четвертых, требование западного мира – это требование качества и своевременности доставки и возможности выбора, что приводит к необходимости покупать и внедрять новую технологию и отказываться от старой.
Каковы же сильные и слабые стороны стратегии западных фирм в такой окружающей среде? Какой же потенциал конкурентного преимущества имеется для западных фирм в изменчивом мире? Вероятно, сложные, гибкие производственные системы, которые производят высококачественные, с рядом нововведений, начиненные всякими возможностями товары для богатых заказчиков, – это приемлемая стратегия. Производимые товары будут использовать сильные стороны, базирующиеся на высокой квалификации работающих, высоких технологиях и высоком общеобразовательном уровне, что характеризует постиндустриальное общество. Они будут игнорировать потенциально слабую сторону – затраты на зарплату.
Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность – свои собственные способности, которые соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, чтобы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегий, как у конкурентов. Полного дублирования чужой миссии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне – это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма хочет найти требования окружающей среды, чтобы они обеспечивали возможности для мобилизации своих уникальных ресурсов. Задача состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.
РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ П/ОМ
Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы и того, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менеджеры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного маркетинга и финансов. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.
Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т. д. Если операционная стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.
Существенную роль П/ОМ может играть в конкурентной стратегии, что очевидно из исследования, сделанного Давидом Аакером. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят вклад в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая приходится на категорию производства (товар – процесс). Если добавить размещение производства и планирование, то сумма увеличится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стратегии. Функция П/ОМ – это третья нога стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 2.3 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.
П/ОМ-стратегические и тактические решения.Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.