Производительность бросает вызов п/ом

Производство, как мы определили ранее, – это создание това­ров и услуг. Это процесс трансформации ресурсов в товары или сервис. Производительность подразумевает усиление производст­венного процесса. Усиление производства предполагает нахожде­ние наиболее результативного варианта сравнения количества ресурсов затраченных (входов) к количеству товаров и услуг полу­ченных (выходов) (рис. 1.4). Снижение потока ресурсов на входах, пока выход товаров или услуг остается постоянным, или увеличе­ние потока на выходе, пока входы постоянны, представляет уве­личение производительности. С экономической точки зрения входы – это земля, труд, капитал и управление, которые комби­нируются в производственную систему. Управление создает эту производственную систему, которая требует превращения входов в выходы. Выходы – это разнообразнейшие товары и услуги, например вооружение, масло, образование, система правосудия, лыжные курорты.

Измерение производительности – отличный путь к оценке воз­можности страны обеспечить повышающийся стандарт жизни ее людей. Только через увеличение производительности можно обес­печить уровень жизни. Более того, только через увеличение про­изводительности можно от труда, капитала и менеджмента полу­чить суммарную отдачу. Если отдача от труда, капитала или менеджмента возрастает без роста производительности, это сопро­вождается ростом цен. С другой стороны, «давление вниз» на цены имеет место, когда производительность растет, т. к. большее количество производится с теми же ресурсами.

С 1889 г. Соединенные Штаты имели возможность увеличи­вать производительность в среднем со скоростью около 2,5 % в год. Такой рост удваивал бы их богатство каждые 30 лет. Тем не менее они не имели в прошедшие годы возможности поддерживать такой рост производительности. Если бы производительность в Соединенных Штатах продолжала отставать, то это неминуемо привело бы к ухудшению уровня жизни каждого американца.

В нашей книге мы будем определять причины плохой произ­водительности и обращаться к ним, покажем, как воздействовать на производительность, изучая стратегические и тактические ре­шения, принимаемые операционными менеджерами на производ­стве и в сервисе.

Эффективная обратная связь оценивает процесс преобразова­ния относительно плана выхода. Она также оценивает удовлетво­ренность покупателя и посылает сигналы, контролирующие входы и процесс.

Измерение производительности.Как видно из вышесказан­ного, употребляя термин «производительность», мы должны бу­дем специально оговорить, что под этим термином мы понимаем продуктивную производительность, т. е. такую, которая соответст­вует сбалансированному состоянию рыночной экономики и эко­номики предприятия. Измерение же производительности на прак­тике выглядит достаточно просто. Например, производительность может быть измерена в человеко-часах на тонну определенной марки стали или как энергия, необходимая для производства киловатта электричества.

Во многих случаях тем не менее существуют проблемы изме­рения производительности. Рассмотрим коротко ряд этих про­блем.

1. Качество может измениться, пока количество входов и выходов остается постоянным. Сравним два автомобиля: совре­менный и выпущенный в 1940-х гг. Оба являются автомобилями, но нельзя отрицать, что качество усовершенствовалось. Единица измерения – автомобиль – остается тою же, но качество изме­нилось.

2. Внешние факторы могут приводить к увеличению или уменьшению производительности, за что изучаемая система мо­жет не отвечать напрямую.

3. Точность единиц измерения может быть недостаточна. Например, единица измерения – автомобиль – может быть недо­статочна для сравнения производства субкомпактных автомоби­лей или каких-нибудь других марок автомобилей.

Проблемы измерения, отмеченные выше, особенно важны в секторе сервиса. Отметим для примера проблемы измерения про­изводительности в адвокатской конторе, где каждый рассматри­ваемый адвокатом случай своеобразен. Здесь каждый юридиче­ский случай будет меняться, изменяя правильность меры «случай на человеко-час» или «случай на занятого». Поэтому правильно определить производительность в секторе сервиса сложно. Все эти проблемы операционный менеджер должен учитывать и решать для совершенствования производительности и использовать дан­ные, которые отражают прогресс производительности.

Изменения производительности.Соединенные Штаты име­ли в среднем 2,5 % ежегодно прироста производительности за последние 100 лет. Этот рост производительности содержит три составляющих фактора, которые являются переменными производи­тельности:

q труд, вносящий 0,5 % в рост производительности;

q капитал, дающий 0,4 %;

q искусство и наука менеджмента, за счет чего получено 1,6 % роста производительности.

Эти три фактора (рис. 1.5) являются критическими для совер­шенствования производительности. Они представляют границы областей, в которых менеджеры могут выполнять действия для достижения лучшей производительности.

Труд. Совершенствование производительности при содейст­вии труда – это результат улучшения здравоохранения, образо­вания, сферы питания работающих. Такой рост может также дать и сокращение рабочей недели. Исторически около 20 % ежегодного совершенствования в производительности относится к со­вершенствованию качества труда. При этом три ключевых па­раметра имеются для совершенствования производительности труда:

q базовое образование, соответствующее эффекту рабочей силы;

q продолжительность жизни;

q социальное обеспечение (в том числе транспортные и санитарные услуги), делающее труд доступным.

В некоторых областях, как, например, в строительстве в сла­боразвитых странах, менеджеру сложно контролировать многие из этих переменных. Тем не менее в развитых странах здоровье рабочей силы выступает как критическая переменная при определении возрастания производительности.

В развитом обществе и постиндустриальном обществе существует и четвертая проблема менеджмента – это поддержание и углубление мастерства рабочих в условиях быстрого внедрения технологий и знаний.

Преодоление в короткие сроки отставания в качестве труда является трудной задачей. Возможно, совершенствование будет идти не только через рост компетенции рабочих, но также через лучшее использование труда со строгим соблюдением его стандар­тов. Это можно рассматривать как пятую проблему совершенство­вания труда с помощью менеджмента.

Управление целями, мотивациями, введение гибкого рабочего времени так же, как и совершенствование образования, могут быть среди методов, которые содействуют росту производитель­ности труда. Однако можно ожидать, что при этом рост произво­дительности труда будет сопровождаться повышением его стои­мости.

Капитал. Человечество началось с использования инструмен­тов. Инвестиции капитала обеспечивают появление этих инстру­ментов. В Соединенных Штатах наблюдается ежегодный рост инвестиций за исключением небольших, очень тяжелых периодов спада. Инвестиции капитала в Соединенных Штатах каждый год возрастают со скоростью 1,5% по отношению к базовым инвести­циям. Это значит, что сумма капитала, инвестируемого без учета . депрессий, возрастает на 1,5% в год.

Так как инфляция и налоги увеличивают стоимость капитала, инвестиции становятся возрастающе дорогими. Когда капитал инвестируется в изменение численности работающих (скажем, на ее увеличение, как это имеет место в отдельные периоды), мы можем ожидать снижения производительности. Используя в боль­шей степени труд, чем капитал, можно уменьшить безработицу в краткосрочном периоде, но это также делает менее экономичным производство и, следовательно, снижает зарплату в долгосрочном периоде. Замещение труда капиталом происходит постоянно. Од­нако повышающиеся ставки процента «выталкивают прочь» более капиталоемкие проекты, так как потенциальная отдача от инвес­тиций при установленном риске уменьшается. Поэтому менедже­ры постоянно приспосабливают свои планы инвестиций к изме­нениям стоимости капитала.

Производительность капитала может быть увеличена. Опера­ционные менеджеры могут содействовать этому напрямую, увели­чивая отдачу от капитала.

Отдача от капитала может выражаться дробью:

Отдача от капитала = Чистые продажи / Инвестированный капитал

При прочих равных условиях чем выше отдача от капитала, тем выше производительность капитала. Существуют отличные воз­можности для U/OM увеличить производительность путем совер­шенствования отдачи капитала.

Искусство и наука управления. Менеджмент – это фактор про­изводства и экономии ресурсов, следовательно, искусство и наука менеджмента служат обеспечению лучших возможностей для воз­растания производительности. Эти категории объясняют 60 % воз­можностей ежегодного возрастания производительности, которая повышается в год от 1,6 до 2,5 %. Менеджмент ответствен за совершенствование процесса изготовления посредством исполь­зования новых технологий и новых знаний.

Совершенствование изготовления чего-либо требует обучения и образования. Образование будет оставаться важным высокозатратным аспектом в постиндустриальном обществе. Большинство стран Запада являются постиндустриальными. В этих странах мы имеем дело с осведомленным обществом. Общество знаний – это такое общество, в котором большая часть рабочей силы устремле­на к тому, чтобы отойти от ручных работ к работам, базирующим­ся на знаниях. Исследование, использование и отбор знаний, специфичных для техники и технологии, необходимы в ближай­шем будущем нашей стране, хотя мы и считаем себя живущими в высокотехнологичном обществе. Америка инвестирует в граждан­ские исследования и их развитие меньше, чем другие ее главные индустриальные конкуренты, но значительно больше, чем Россия. А Япония сегодня оказывается обновляющей и распространяю­щей информацию в производстве быстрее и с большей отдачей, чем любая другая страна.

В первой половине книги мы будем давать правовые и куль­турные оценки, которые отличают экономику одних стран от экономики других стран. Мы включены в мировую экономику, поэтому производственные и операционные менеджеры должны приспосабливаться как к благоприятным возможностям, так и к реальностям окружающей среды.

Поскольку общество и коммерция изменяются, требования к образованию и обучению продолжают возрастать. Например, не только внедрение компьютеров требует обучения, но и каждое поколение новых компьютеров требует расширения обучения. Каждая составляющая техники научного менеджмента требует образования, и новые организационные проекты требуют больше­го организационного развития. Это требование более качествен­ного обучения и образования является неизбежным результатом взрыва знаний и развития высоких технологий в обществе. Опе­рационный менеджер, работающий эффективно, будет гарантиро­вать, что имеющиеся в его распоряжении знания и технологии используются полностью.

Более эффективное использование дополнительного капитала также является важным. Менеджер как катализатор производи­тельности ответствен за вопрос совершенствования производи­тельности капитала.

Прирост производительности в образованном обществе требует менеджеров, которые чувствуют себя удобно с технологией и компонентами научного менеджмента. В данном тексте мы объ­единили искусство и науку менеджмента как приложение к про­изводственному и операционному менеджменту в нескольких стратегических и тактических решениях и будем обсуждать эти решения в главе 2.

Задача повышения производительности является сложной. Страна с второсортными ресурсами не может быть конкурентом мирового класса. Малообразованный труд на входе – это неаде­кватный ресурс, устаревшие технологии также являются второ­сортными входами. Высокая производительность и высококачест­венные выходы требуют только высококачественных входов.

Сектор сервиса.Другой переменной, которая влияет на про­изводительность в любой стране, является возрастающий раз­мер сектора сервиса. Американские ученые считают, что сектор сервиса является одной из причин низкой производительности в Соединенных Штатах. Это происходит потому, что работа в сек­торе сервиса типично трудоинтенсивна, часто выполняется инди­видуально, часто сложно механизируется и автоматизируется.

Большее количество интеллектуальных и индивидуальных за­дач с большей их сложностью могут быть решены увеличением производительности. Низкую производительность сектора серви­са в Соединенных Штатах отражает факт, что, хотя две трети рабочей силы заняты в сервисе, сектор сервиса дает только около половины пилового национального продукта. Однако будущее совершенствование компьютерных технологий и экспертных сис­тем должно принести новые возможности для совершенствования производительности в секторе сервиса.

ОБОБЩЕНИЕ

Производство – одна из трех базовых функций любой органи­зации. Производственная/организационная функция создает то­вары и услуги. Большой прогресс в производственном/операци­онном менеджменте сделан в двадцатом столетии, но попытки совершенствования материального производства делались с нача­ла развития человечества. Производственный/операционный ме­неджмент является главной вехой в этом направлении.

Громадная роль совершенствования производительности свя­зана с настойчивостью, стремлением к обновлению и предприим­чивостью менеджеров, функционирующих в роли катализаторов производительности. Современное технологическое общество со­стоит из сложных организаций, которые стремятся использовать эффективный менеджмент. Через решение сложных задач ме­неджеры могут совершенствовать производительность на своих предприятиях. Такое совершенствование производительности – . обязанность профессиональных менеджеров, которые должны спо­собствовать этому совершенствованию. Сложность вопросов гро­мадна, но и выигрыш общества значителен.

Глава 2

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ П/ОМ

В главе 1 мы обсуждали понятия «производство» и «произво­дительность». Сейчас обсудим действия менеджера в производст­ве/операциях на фирме. Операционный менеджер ответствен за построение эффективной системы производства, которая одно­временно являлась бы эффективной и оптимальной. Операци­онные менеджеры работают эффективно, когда они оперируют функциями П/ОМ, которые поддерживают фирму. И операцион­ные менеджеры работают оптимально, когда они поддерживают фирму с экономичным использованием ресурсов. В этой главе мы обсудим идею систем, процессы разработки стратегий и разработ­ку П/ОМ-стратегии.

СИСТЕМЫ

Операционные менеджеры управляют различными системами с П/ОМ-функциями. Они достигают хороших результатов, если понимают концепции систем. П/ОМ-системы многочисленны и включают складские системы и системы планирования, системы снабжения и ремонта и ухода за оборудованием. П/ОМ-менед-жеры также дают ответ на действия различных систем, внешних по отношению к П/ОМ-функциям. Некоторые из этих систем (такие, как маркетинг и финансы) представляют другие части фирмы. Другие системы являются внешними по отношению к самой компании. Среди этих внешних по отношению к компании экономических систем системы мировой торговли и много­численные политические системы. Менеджеры, которые понима­ют внутренние и внешние системы, будут хорошими менеджера­ми. Они смогут координировать связи между людьми, материала­ми, деньгами, информацией, которая важна для эффективной работы.

Рассмотрение предприятия как системы обеспечивает способ рассмотрения организации внутри окружающей среды. Это, в свою очередь, помогает разработать эффективную П/ОМ-миссию, которая будет вносить вклад в миссию и стратегию органи­зации в целом. Слово «система» подразумевает заказ и настройку. Система – это совокупность взаимосвязанных переменных. Опе­рационный менеджер проектирует систему для того, чтобы до­стичь определенной цели или выполнить определенную миссию.

Один из видов системы – это система преобразования, кото­рая конвертирует входные материалы в товары и услуги. Эконо­мика, компания, производственный процесс – это все системы разного рода. Эти системы обеспечивают товарами и услугами наше общество. Экономическая система, показанная ранее в главе 1 (рис. 1.4), имеет входы, преобразование и выходы. Она также имеет информационный поток от потребителей. Такой информа­ционный поток известен как обратная связь.

Производственная система и ее входы, преобразование и выходы показаны в табл. 2.1. Одна из обратных связей идет от клиентов фирмы, или заказчиков. Эта обратная связь дает воз­можность входам и процессу преобразования знать, что заказчик думает об их работе.

Таблица 2.1.Трансформация входов в выходы

Примеры входов	Трансформационные примеры	Примеры выходов
Процесс	Индустрия
Чеки, депозиты	Сортировка	Банки	Чеки
Нефть	Химический процесс	Очистка	Бензин
Мясо	Приготовление пищи	Ресторан	Гамбургер
Земля, коровы	Фермерство	Молочный магазин	Масло
Самолеты, пилоты	Система планирования	Авиалиния	Экипажи, места, еда
Операционные, доктора	Восстановление здоровья	Госпиталь	Излеченная болезнь
Двигатель, трансмиссия	Сборка	Автомобильный конвейер	Автомобиль

Подсистема.Сложные системы также включают маленькие системы внутри себя. Эти подсистемы иногда пытаются достичь своих собственных, относительно узких целей. Работа менеджера состоит в том, чтобы сфокусировать работу этих подсистем в рамках своей системы в целом. Например, финансовый отдел может преследовать свою цель – поддержание близким к нулю уровня запасов; отдел сбыта может быть заинтересован поддержи­вать больший складской запас, принимая во внимание, что это позволит ему достичь целей сбыта.

Когда появляются противоречивые цели, более крупная систе­ма не может оперировать на оптимальном уровне. Если система не работает на ее лучшем уровне, говорят, что система должна быть «подоптимизирована». При понимании целей подсистемы и связей между системами операционный менеджер имеет возмож­ность избежать подоптимизации. От понимания системы целиком, как внутренних, так и внешних ее функций, зависит возможность операционного менеджера принимать хорошие решения, которые увеличивают производительность.