Формула перемен и эффективность ОР
Формула перемен[2] – эмпирическая формула, описывающая модель для оценки сил, влияющих на успех или неудачу программы организационных изменений. Была разработана Ричардом Бекхардом и Дейвидом Глейтчером и иногда называется Формулой Глейтчера.
D x V x F > R,или[(Н х В х ПШ) > СИ]
Для успеха проводимых перемен должны присутствовать три фактора, такие как:
· D – Неудовлетворенность текущей ситуацией (англ. Dissatisfaction);
· V – Видение будущего (англ. Vision);
· F – Первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения (англ. First steps).
Если произведение этих трёх факторов больше, чем сопротивление изменениям:
· R – Сопротивление изменениям (англ. Resistance),
то изменения возможны. Так как D, V и F умножаются друг на друга, то если отсутствует один из факторов или его значение очень мало, то есть риск не преодолеть возникающее сопротивление. Дефицит каждого из трёх элементов может быть охарактеризован следующим образом.
· Дефицит D: «Мы довольны тем, как в настоящее время обстоят дела».
· Дефицит V: «Хотя нас не очень устраивает, как сегодня идут дела, мы не имеем представления, как их улучшить».
· Дефицит F: «Мы знаем, чего мы хотим, но не знаем, как начать действовать».
Для того, чтобы изменения прошли успешно необходимо использовать влияние и стратегическое мышление для того, чтобы создать видение и идентифицировать те самые важные первые шаги для его достижения. В дополнение, организация должна распознать и признать неудовлетворённость существующим положением дел путём коммуникации индустриальных трендов, идей лидеров, лучших практик и анализом конкурентов для того, чтобы идентифицировать потребность в изменениях.
Оригинальная формула в том виде, как она была создана Глейтчером и опубликована Бекхардом и Харрисом, выглядела так:
C = (ABD) > X
где C – это изменения, А – неудовлетворённость текущим положением дел, B- желаемое будущее состояние, D – практические шаги для достижения желаемого состояния, а X – стоимость проводимых изменений.
С.С. Фролов в работе «Социология организаций» дает анализ основных причины, вызывающих сопротивление изменениям: технические, политические и культурологические[3].
Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.
1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.
2. Внутренняя разобщенность организации.
3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью.
4. Отсутствие планов, неясность целей.
5. Отсутствие лидеров.
6. Снижающиеся издержки.
7. Отсутствие системы обучения и консультирования
Политические причинысопротивления изменениямсвязаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.
1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета.
2. Возможность критики руководителей.
3. Изменение содержания процесса принятия решений.
4. Изменение форм властного воздействия.
Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.
1. Влияние прежних ценностей.
2. Возврат к традициям.
3. Действие нормативного контроля.
Пример: Что нужно делать, дляпреодоления сопротивления изменениям?
Направьте все внимание (а значит энергию) на следующее (Н х В х ПШ) > СИ:
1. Осознайте важность выхода за рамки существующей неудовлетворительной ситуации; поймите, насколько для вас важно измениться и почему – «Н».
2. Определите и осознайте свои главные жизненные ценности. спроектируйте результат, полученный по завершении изменений: Что вы хотите больше всего? – «В».
3. Наметьте практические первые шаги к цели и будьте готовы их сделать: Что конкретно сделать, чтобы добиться того, чего вы хотите? – «ПШ».
4. Имейте в виду, что сопротивление – это нормальная реакция организма, основанная на личном опыте, социальном наследии и т.д. (Сложно меняться, но это нормально).
Эффективность программы ОР[4]. Поскольку большая часть деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по ОР. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации.
Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований.
Еще один анализ 65 исследований программ ОР показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к ОР следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Как представляется, есть основания ожидать, что практики и исследователи ОР сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повысят эффективность мер по ОР в будущем.
2. Основные тенденции развития организаций в будущем[5]