Анализ распределения функций системы УЧР, ответственности за достижение целей и соблюдения стандартов системы УЧР

Цель: анализ распределения функций и процедур УЧР между линейными службами и службой УЧР

- анализ организационной структуры службы УЧР

- определение и анализ функций/процедур службы УЧР

- выявление и анализ функций/процедур УЧР, которые реализуют линейные подразделения

- анализ технологий и оценка эффективности реализации (в том числе затрат) функций и процедур УЧР

- оценка эффективности работы службы УЧР и квалификации сотрудников службы

Главным критерием оценки эффективности внедрения совершенствований в работу персонала и улучшения системы управления у компании является улучшение качества работы и повышение производительности труда сотрудников, с целью повышения отдачи от вложенных средств (прибыли).

Анализ системы УЧР целесообразно рассматривать на 3-х уровнях:

1. корпоративные стандарты работы с персоналом;

2. отраслевые стандарты работы с персоналом;

3. межотраслевые стандарты работы с персоналом.

Рис. 15. Логика проведения кадрового аудита

Улучшение системы УЧР возможно посредством:

1. изучения практики УЧР в подразделениях компании (разных бизнес-подразделениях) с целью выявления наиболее эффективных подходов в работе с персоналом и распространения лучшего опыта (внедрение корпоративных стандартов)

2. сравнительного анализа практики работы с персоналом с конкурентами (сравнение с отраслевыми стандартами)

Изучение практики работы с персоналом в конкурирующих компаниях необходимо для анализа конкурентоспособности компании на рынке труда (конкуренты могут предлагать более привлекательные условия работы, иметь более высокие стандарты работы с персоналом и тем самым привлекать более лучшие ресурсы, а также ограничивать возможность компании-клиента в части привлечения и удержания необходимого ему персонала).

Анализ российской практики показал, что пока в отраслях нет единых стандартов работы с персоналом. Для выяснения практики работы с персоналом необходимо проводить дополнительное исследование. В первую очередь, необходимо изучить условия работы, которые предлагают конкуренты потенциальным сотрудникам (например, посредством Salary Survey)

3. анализа и сравнения с лучшими мировыми/межотраслевыми стандартами работы с персоналом и организации системы УЧР для повышения эффективности управления в целом (сравнение с межотраслевыми стандартами и устоявшимися практиками УЧР)

Представленные три уровня анализа системы УЧР представляют собой «широту» кадрового аудита, являются отдельными задачами по улучшению системы УЧР и представляют собой логические уровни проведения кадрового аудита.

Методы проведения АУЧ

Среди методов проведения КА можно выделить:

№ п/п	Составляющие КА	Методы
	анализ системы управления человеческими ресурсами
	аудит целей системы УЧР	§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, директоров и ключевых сотрудников § анализ блока целевых показателей в корпоративным бизнес-плане (раздел «человеческие ресурсы») на согласование с целями верхнего порядка
	аудит стратегии УЧР	§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, руководителя кадровой службы и директоров подразделений § анализ документов по стратегии УЧР и компании, а также плана работы с персоналом на текущий период § анализ бюджета расходов на персонал и реализацию функций УЧР
	аудит политики УЧР	§ интервьюирование и/или опрос первых лиц компании, руководителя кадровой службы и директоров подразделений § анализ документов по кадровой политики компании
	аудит функций / технологий / процедур УЧР	§ интервьюирование и/или опрос руководителя и специалистов кадровой службы, а также руководителей линейных служб § анализ Положений о компании и подразделениях § анализ системы ДОУ (документационного обеспечения управления) § анализ регламентов, описывающих функции УЧР (о найме, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.) § анализ инструкций, технологических карт, бланков, описывающих процесс реализации функций § моделирование системы УЧР § анализ показателей, характеризующих эффективность выполнение функций и процедур
	анализ человеческих ресурсов
	анализ структуры персонала / квалификационной структуры	§ интервью с руководителем и специалистами кадровой службы § анализ кадровой статистики компании § анализ структуры персонала § анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, технологические карты § анализ документов и материалов предыдущих оценок персонала
	анализ уровня удовлетворенности / мотивированности персонала	§ опрос (возможно выборочный для уменьшения затрат на проведение) § анализ показателей дисциплины § анализ текучести и ее причин § анализ документов и материалов предыдущих оценок персонала § сравнительный анализ показателей по подразделениям
	анализ затрат на персонал, трудовых показателей и показателей производительности	§ анализ показателей трудовых норм § анализ показателей производительности § анализ статей затрат и определение экономической эффективности § сравнительный анализ показателей по подразделениям
	оценка персонала	§ проведение оценки работы методом «тайного покупателя» § метод экспертной оценки § метод оценки на 3600 § оценка путем моделирования рабочих ситуаций
	анализ распределения функции системы УЧР, ответственности за достижение целей и соблюдения стандартов системы УЧР
	анализ организационной структуры/функций и процедур кадровой службы	§ интервью с руководителем кадровой службы и ключевыми специалистами § проведение опроса (по функциям) § анализ регламентов, описывающих деятельность службы УЧР § анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценки/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, тех.карты
	выявление функций и процедур УЧР, которые реализуют линейные подразделения	§ интервью с руководителями подразделений § анализ регламентов, описывающих работу с персоналом (о найме, адаптации, оценке/аттестации, вознаграждении, обучении и т.п.): положения, инструкции, технологические карты § опрос, заполнения бланков по реализации процедур и «поставщик»-«клиент»
	оценка эффективности реализации функций и процедур УЧР и эффективности работы службы УЧР	§ оценка показателей, характеризующих выполнение процедур и их сравнение по подразделениям § оценка стоимости выполнения функций и их сравнение по подразделениям § оценка показателей, характеризующих эффективность работы службы УЧР

Оценить затраты на проведение каждого блока можно после определения/оценки наличия и доступности необходимой информации, а также требуемой глубины и точности кадрового аудита. Предварительно ее можно будет определить после установочных встреч с руководителями компании и подразделений, которые помогут определить количество, объем документации регламентирующей работу с персоналом документации, глубину требуемого анализа и необходимые методы кадрового аудита.

Возможно проведение кадрового аудита по двум разным схемам:

1. полный аудит системы УЧР

2. пре-аудит системы УЧР

Полный аудит системы УЧР

Аудит системы УЧР необходимо проводить по 3-м уровням: внутрифирменные, отраслевые, межотраслевые/мировые стандарты с целью оценки возможностей применения компанией практик работы с персоналом, используемых лучшими подразделениями внутри компании, лучшими компаниями в отрасли, а также тех практик, которые являются наиболее эффективными инструментами УЧР в мировой практике.

В данном случае общая логика работ будет следующей:

- анализ существующей информации о системе УЧР, персонале и субъектах (подразделениях), которые реализуют функции системы. Проходит в форме установочных встреч с руководителями, которые ответственны за формирование и реализацию системы УЧР

- определение источников и методов сбора необходимой недостающей информации

- проведение анализа полученной информации по составляющим и уровням кадрового аудита

- подготовка отчета о результатах кадрового аудита, который будет содержать в себе полное описание системы УЧР, ее соответствие бизнесу/стратегии компании, соответствие человеческих ресурсов потребностям компании, степень реализации необходимых функций и оценка эффективности системы УЧР. В заключительной части будут выводы и рекомендации по улучшению и преобразованию системы УЧР, с выделением приоритетности предлагаемых мероприятий.

В данном случае, экономия средств компании может быть достигнута за счет ограничения числа исследуемых подразделений, выделения наиболее приоритетных для исследования, с точки зрения руководства компании направлений работы с персоналом, а также за счет использования по возможности опосредованных методов сбора информации (опроса, анкетирования, анализ документов).

После оценки, выбора источников информации и методов проведения кадрового аудита подготавливается подробная программа планируемых действий (что? для чего? когда? длительность? альтернативные способы? стоимость?), после чего начинается проведение кадрового аудита.

После каждого отдельного этапа реализации программы кадрового аудита и оценки полученной информации, принимается решение о достаточности полученной информации для принятия необходимых управленческих решений и, соответственно, о целесообразности дальнейшего проведения программы кадрового аудита.

Пре-аудит системы УЧР

С целью общей оценки необходимости проведения и минимизации стоимости работ по кадровому аудиту предлагается проводить предварительный анализ состояния ЧР и проверить гипотезу о том, что «в лучших подразделениях наиболее эффективно построена система работы с персоналом и лучшие ресурсы» (система работы с персоналом может существовать и функционировать, но при этом не быть формализованной, не иметь общих стандартов и соответственно отличаться от подразделения к подразделению.), и соответственно наоборот.

Фактически будет проведен анализ по второй составляющей предложенной модели кадрового аудита на необходимом и достаточном уровне для принятия решения о целесообразности более глубокого анализа и оценки сложившейся системы УЧР (это, в свою очередь, также позволит избежать дублирования работ в случае перехода на схему «полного аудита системы УЧР»)– текущая оценка сотрудников.

В данном случае общая логика работ будет следующей:

- анализ кадровой статистики

- экспресс-анализ существующей кадровой документации

- сбор информации о практике работы с персоналом в подразделении

С целью минимизации стоимости работ возможно проведение оценки эффективности работы подразделений (экономическая эффективность, производительность труда), их ранжирование и определение минимально необходимого количества подразделений в каждой из категорий: «лучшие», «средние», «худшие». Это позволит достичь экономии времени и средств.

- анализ полученной информации

- подготовка отчета о выявленной зависимости/закономерности между эффективностью работы подразделения и качеством человеческих ресурсов/практики работы с персоналом

- анализ системы работы с персоналом в выбранных подразделениях (в случае выявления четкой закономерности между качеством ЧР/практики работы с персоналом и эффективностью работы подразделения в целом) и определение отличий в технологиях работы с персоналом между подразделениями

- в случае необходимости, проведение оценки работы (результативности и производительности) сотрудников, а также оценка квалификации и качества выполнения ими необходимых функций.

- подготовка отчета о лучших практиках работы с персоналом, выявленных в лучших подразделениях; выводы и рекомендации относительно их внедрения в работу других подразделений компании, а также способах последующего улучшения реализации данных практик работы с персоналом.

В случае необходимости, подготовка отчета о проблемных областях в работе с персоналом, возможных способах их решений, определение приоритетных направлений кадровой и организационной работы и необходимости более глубокого анализа системы УЧР.

Тема №8. «Планирование персонала и анализ кадрового потенциала.
Набор, отбор и адаптация персонала»

План:

Планирование потребности в персонале