Как эффективно прогнозировать лидерство?
Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя – проблема, решаемая неоднозначно. Трудность заключается в том, что в условиях чрезвычайно быстрого технико-технологического и социального развития не представляется возможным точно определить условия оптимального поведения в ситуациях, которые в настоящий момент еще не известны, и прогнозировать которые весьма сложно.
Большое значение приобретают общие качества и способности работника, которые неотделимы от всей руководящей работы. Особенно важны авторитет и мастерство.
Авторитет можно определить как меру общественной значимости конкретной личности и меру ее влияния на людей определенной группы. Находясь под влиянием авторитета руководителя, члены группы разделяют его мнение, поддерживают предложения, взгляды и решения, легче подчиняются его указаниям и приказам. Основой неформального авторитета служат индивидуальные качества и способности личности. Формальный же авторитет обусловлен занимаемой должностью и функциональным расчленением структуры данной организации.
Главными условиями укрепления авторитета являются: уровень квалификации, общие и специфические способности, моральный облик, характер, продвижение по службе, высокий уровень коммуникабельности.
В общении с подчиненными руководитель должен соблюдать определенную дистанцию, не выходить за рамки своей компетенции, быть самокритичным и использовать обратную связь с подчиненными.
В общении с вышестоящим руководством – проявлять опосредованную активность, положительно влияющую на вертикальную иерархию, серьезный анализ требований и собственных возможностей, производственную активность и инициативу.
Мастерствонеобходимо, чтобы быть спокойным и уверенным в правильности действий. Опыт, приобретенный за годы работы, становится основанием для того, чтобы сформировать свои критерии оценки, предложения. Слагаемые мастерства это объем опыта, его качественное наполнение, достижения, успехи и провалы и т.п. Глубина знаний мастера, выработанная за годы практики острота глаза и слуха позволяют различать такие вещи, как звук неисправного мотора, числа в таблице на мониторе компьютера или нематематическую модель, правильность которой вызывает некоторые сомнения, выражение лица руководителя, свидетельствующее о замешательстве или дискомфорту или легкие колебания рыночной конъюнктуры, которые ведут к изменению финансового положения. Мастер обладает особым инстинктом, который вырабатывается годами практики. В результате мастер обладает необходимой уверенностью.
Люди, которые являются профессионалами в своей профессии или ремесле, постоянно учатся, задают вопросы, упорно трудятся над чем-то и выводят практическую сторону своего дела на новый уровень.
Между эффективностью работы лидера и его личностными параметрами существует жесткая и психологически прогнозируемая связь. Психологические и деловые особенности руководителей изучаются основе разнообразных оценочных тестов, ролевых игр, интервью, биографических данных и т.п. психологическими техниками. Например, известный американский психолог Р.Хаус, использовав биографические материалы о нескольких успешных руководителях, выделил три главные качества, определившие успех их карьеры и лидерства:
· специфическое видение реальности;
· умение передать это видение другим;
· организация практической работы воплощения его в жизнь.
Причины неудач лидеров
Разумеется, существенную роль здесь играют не зависящие от руководителя социальные, экономические, производственные обстоятельства. Однако причины лидерских фиаско коренятся и в личной неспособности руководителя организовать команду, наладить и поддерживать ее бесперебойную работу, сглаживая острые углы и разрешая конфликты.
Сегодня достаточно полно описан феномен успешного лидерства, тогда как некомпетентное руководство составляет большое поле для работы специалиста в области управления персоналом.
В качестве еще одного шага на пути построения типологии «неудавшегося лидерства» можно дополнить шкалу позитивных оценок, приведенную выше, набором столь же универсальных (т.е. пригодных для любых социальных и профессиональных образований) негативных личностных характеристик (с приставкой «не»).
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Существует еще один путь определения реальной значимости лидера в деятельности коллектива – это опрос подчиненных. Особый интерес здесь представляет выявление параметров и причин несостоятельного управления и руководства. Согласно эмпирическому исследованию, проведенному в 2000 году под руководством автора, от 60 до 70% опрошенных работников были недовольны своими руководителями. Главными недостатками руководителей подчиненные считают:
· нежелание использовать свои полномочия при решении проблем и улаживании конфликтов;
· неправильный анализ и оценка их труда;
· неспособность организовать работу;
· неправильные приказы;
· неумение четко поставить задачу;
· неумение правильно оценить работу подчиненных;
· наличие любимчиков и предвзятое отношение к другим;
· «тирания» в отношении подчиненных;
· несправедливость к подчиненным и заискивание перед вышестоящим начальством.
Одной из самых серьезных проблем является проблема обучения лидеров. Одни являются руководителями по своим природным качествам, а другие научились или могут научиться этому через опыт. Но в обучении нуждаются все.
Вначале это будут самые общие и широкие вопросы руководства и управления, понимание концепции управления и соответствующие управленческие навыки. Кроме общих навыков, может возникнуть необходимость формирования новых навыков, имеющих значение и необходимых для каждого подразделения предприятия.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Например, предприятие считает, что руководитель должен уметь проводить обучение своих подчиненных на рабочем месте, организовать индивидуальную аттестацию, разрабатывать индивидуальные учебные планы для работников, проводить эффективную политику постановки задач и разработки мероприятий по их достижению. Поэтому предприятие должно включить это в программу обучения руководителей.
Для этой деятельности необходимо разрабатывать программы и учить руководителей выполнять эти программы. Автор по своему опыту знает, что это не очень трудно. Для этого не требуется каких-то особых умений. Это часть опыта каждого руководителя и, в широком смысле слова, все эти навыки в разной степени знакомы руководителям.
В процессе аттестации руководителей есть смысл предложить им обосновать:
- достаточно ли работников в их подразделении;
- нет ли лишних работников;
- какие действия принимает руководитель, чтобы повысить уровень профессиональных знаний и культуры своих подчиненных.
Это не какая-нибудь лишняя работа для руководителя. Это и есть управление. И от этого должны выиграть все. На многих предприятиях, работающих неэффективно, этому уделяется недостаточно внимания ни с точки зрения возможностей, ни с точки зрения ресурсов. Проведение тщательного анализа необходимых для работы навыков и выработка правильных взглядов, способствующих формированию трудовой культуры, очень важны для предприятия.
Перестройка всей системы обучения на предприятии, разработка соответствующей инфраструктуры тоже призваны сыграть важную роль. Организационная культура предприятия может существенным образом изменить деловые характеристики в работе. Она должна исходить из долгосрочной стратегии предприятия.
Бывают ситуации, в которых характеристики подчиненных, задания и организация труда могут сообща создавать неблагоприятные условия для лидерства. Лидеры не могут проявить свои качества, а определенные обстоятельства делают поведение лидера малозначимым (табл. 13.1) [82].
Таблица 13.1«Заменители» лидерства
|
Лидерское поведение может быть неэффективным, когда характеристики ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества.
Обобщая информацию таблицы 12.1. можно сказать, что независимые хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные (в том числе большое число эрудированных работников, занятых в нынешних организациях) меньше нуждаются в лидерах какого-либо типа. В случае постоянных, рутинных заданий начальникам нет необходимости брать на себя роль лидеров. Не отличающиеся гибкостью организации, которые ограничивают возможности лидеров влиять на распределение вознаграждений, также не создают предпосылок для лидерского поведения.
Как лидер создает команду?
Создание команды – ключевая задача лидера, от выполнения которой зависит как карьера руководителя, так и судьба его подчиненных. Создавая команду, лидер сталкивается с двумя группами проблем:
· первая, производственная, охватывает приобщение подчиненных к их миссии, разъяснение целей, задач и замыслов, касающихся всего предприятия, поиск талантов и ресурсов, планирование и организацию конкретной работы;
· вторая группа проблем связана с обеспечением оптимального и бесперебойного функционирования всего «механизма», с корректировкой курса, сглаживанием противоречий, поддержанием энтузиазма.
Психологический анализ эффективного лидерства дает возможность четкой классификации личностных характеристик руководителя в соотношении с «производственными» параметрами его профессиональной деятельности. Дж. Холланд выделяет следующие типы руководителей (и соответствующих рабочих команд):
а) реалистический – энергичный, нацеленный на действие;
б) исследовательский – независимый, оригинальный в суждениях и поступках;
в) предпринимательский – самоуверенный, напористый, склонный к манипуляциям;
г) социальный – открытый, доброжелательный, альтруистичный;
д) артистический – экстравагантный, непредсказуемый.
Каждый из типов руководителей уместен в зависимости от целей организации. Реалистический тип руководителя наиболее приемлем в условиях руководства инженерными работниками. Исследовательский тип продуктивнее других в научном учреждении. Предпринимательский тип – в среде бизнесменов, юристов, политиков. Учителя, государственные служащие, менеджеры по кадрам будут эффективнее работать при социальном руководителе. Художники, писатели, философы с наибольшим уважением отнесутся к артистическому типу руководителя.
Особенности лидера ХХ1 века
Равновесие между изменениями и стабильностью должно дополняться системой компенсаций, благодарностей и вознаграждений. Организации должны разработать систему постоянного поощрения своих работников-новаторов. В ХХ1 веке общество должно быть готово к качественному и структурному изменению рабочей силы, к ее большему разнообразию (с точки зрения образовательного статуса, этических и половозрастных характеристик) и переориентации с «производственных» на «сервисные» задачи. В этих новых условиях общество будут испытывать большую необходимость в прогнозах и услугах консультантов по управлению персоналом, которым следует сосредоточиться на решении следующих задач:
· оптимизация процедур оценки эффективности лидерства;
· осмысление гендерных параметров лидерства – все чаще в обществе звучит вопрос: «Почему в систему управления практически не включены женщины?», «В чем специфика лидерского поведения мужчин и женщин?».
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров, которые не особо обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше заботятся об их взаимоотношениях. Эллис Эгли и ее коллеги изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин [83]. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины, возможно потому, что женщины обладают лучшими навыками общения, и это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. Женщины более склонны побуждать подчиненных к участию, делиться властью и информацией, добиваться, чтобы другие выше ценили себя и испытывали радость от своей работы. Этот стиль руководства более эффективен в современных организациях, в которых отдается все большее предпочтение коллективной работе и росту подчиненных перед традиционными авторитарными методами.
Значит ли это, что женщины – лучшие руководители, чем мужчины? – Это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например, в образовании. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность отдавать приказы и осуществлять контроль, например, в армии.
В то же время, как показывают исследования, есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный»[84] стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины.
Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?
Старая мудрость гласит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть в два раза лучше, чем мужчина, чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле.
Исследования показывают, что если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она автократична, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это особенно верно в тех случаях, когда оценки делают мужчины. Мужчины неуютно чувствуют себя, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно используют мужчины.
В качестве вывода можно сказать, что женщины и мужчины, успешно справляющиеся с производством, ведут себя очень схожим образом. Наше общество ценит одни модели поведения лидеров больше, чем другие, и эти модели поведения почти единодушно связываются с маскулинностью.
· поиски решения проблемы лидерства в творческих командах (здесь особое значение приобретает человек, способный лидировать в определенных производственных и творческих ситуациях, при решении задач разного типа);
· дальнейшая разработка типологии поведения лидеров (с учетом личностных характеристик руководителей).
Моделью поведения лидеров ХХ1 века станет наставничество, когда руководитель исполняет роль, во многом напоминающую роль тренера команды. Необходимо вырастить последователей, которые не нуждаются в лидере.
Сегодня необходимо понять, что, совершенствуя профессиональную селекцию лидеров, можно значительно улучшить жизнь организаций и команд, а также их производительность и внутренний климат. Профессиональная селекция лидеров должна быть неотъемлемой частью организационной культуры предприятия.
В условиях коренной ломки экономических стереотипов наше общество чаще всего ищет «козлов отпущения», а не причины и способы изменения сложившихся обстоятельств. Перед лидерами ХХ1 века стоит задача переориентации внимания людей и обретение умения направить их энергию на поиск выходов из тупика (вместо бичевания конкретных личностей).
Лидером ХХ1 века будет «лидер перемен». Лидер перемен – тот человек, который превратит в организацию в постоянную инновационную среду. Интересна в связи с этим мысль: «Большая часть сегодняшних размышлений на тему менеджмента строится на предположении о том, что отсутствие лидерства приводит к хаосу. Мы хотели бы оспорить эту точку зрения, утверждая, что отсутствие лидера чаще всего приводит к повторению и воспроизведению существующего. Организация становится статичной и консервативной».[85]
Политика перемен будет успешной, если организационная культура предприятия предусмотрит выполнение следующих важных принципов[86]:
1. Лидер должен задать модель поведения своим работникам, в основе которой лежит профессиональная гордость.
2. Перестать жить вчерашним днем и освобождаться от того, что не способствует повышению производительности и эффективности.
3. Ликвидировать старое в плановом порядке и передать на развитие нового все ресурсы и специалистов.
4. Все, что предприятие делает во внешней и внутренней политике, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары, услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации. Совершенствование должно проводиться в соответствии с запланированным годовым процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как показывает опыт японских предпринимателей, реальным и оптимальным является ежегодное улучшение на 3%.
5. Успех надо использовать. «Организация просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности»[87]. Обычно руководители больше внимания уделяют анализу неудач, тогда как, по мнению П.Друкера, лидеру перемен необходимо в первую очередь думать о реализации возможностей и превращении их в фундамент последующей деятельности (хотя не забывать и о проблемах).
6. Лидер должен систематически инициировать перемены. Эта политика заставляет каждого члена организации видеть в изменениях новые возможности. В то же время П.Друкер обращает внимание руководителей на то, что при внедрении инноваций, необходима проверка новизны проекта. Для проверки новизны не годится вопрос: «Нравится ли нам это?». Вопрос должен звучать так: «Желают ли этого потребители и станут ли они за это платить?».
7. Прежде чем осуществить внедрение нового, необходимо осуществить пилотный проект (проверку в небольшом масштабе в форме предварительных испытаний).
8. Успешное лидерство в условиях перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности. У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый – это обычный бюджет: смета текущих расходов, в которой отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80 – 90% всех расходов организации. Второй бюджет лидера перемен – это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Это бюджет должен оставаться стабильным и в хорошие, и в плохие времена (его величина составляет 10 – 12% общих затрат организации).
9. Лидеры перемен созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Организации требуется уравновешенность быстрых перемен с некоей неизменностью.
10. Равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. Ничто так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении: «Кого следует информировать об этом?». Значение информации возрастает по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании и часто видеть друг друга. Чем шире на предприятиях будут внедряться новые информационные технологии, тем острее будут стоять вопрос адекватного информирования.
11. Регулярное поступление информации не заменит личных контактов. Личное общение приобретает все большее значение, потому что позволяет людям понять, чего ждать друг от друга. Общение дает возможность увидеть, как ведут себя другие. У людей сегодня растет потребность в доверии друг к другу.
12. Лидер должен быть способным уметь убеждать. Но сегодня становится все больше людей, которые не поддаются увещеваниям. Лучшие лидеры умеют заразить своих коллег любовью к делу, поставить далеко идущую цель и вызвать желание ее достичь. Организационная культура предприятия должна быть ориентирована на создание условий для радостного труда. Хороший работник – это довольный работник.
13. Необходимо отказаться от каких-либо сюрпризов и неожиданностей. Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия предприятия, его система ценностей, определение производительности и результатов. Здесь особо возрастает роль организационной культуры предприятия, ибо фундамент должен быть прочным.
14. Для предприятий, находящихся в периоде структурных преобразований, будет полезно воспользоваться со следующей мыслью П.Друкера: «В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен – те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности»[88].
Для того, чтобы стать лидером ХХ1 века, необходимо выработать политику управления, которая заставляет настоящее работать на будущее.