Повышение эффективности лидеров на производстве

Секрет наиболее эффективно работающих организаций заключается в том, что каждый, находящийся в ней, знает: там ожидают лидерства на всех уровнях, поощряют его, каждый в организации несет ответственность за то, чтобы способствовать реализации необычных идей.

Таким образом, пристальное внимание специалистов в области управления персоналом к вопросу «состоятельности» лидеров в организации, может оказать практическую помощь тем, кто стоит перед процедурой выбора адекватного лидера и компетентного руководителя.

Отбор лидеров

Консультанты по управлению персоналом располагают большим арсеналом средств прогнозирования успеха или неудачи того или иного претендента на роль лидера (тесты, ролевые игры, структурированные интервью, всевозможные шкалы оценки когнитивных и прочих способностей и т.п.). Однако на практике существует традиция использования совсем других механизмов, никак не связанных с рекомендациями специалистов.

При отборе руководителей необходимо иметь в виду, что они непременно должны обладать теми качествами, которые определяют лидерское поведение. Исследования показывают, что лидер и последователи различаются по их взглядам на причины плохого выполнения задания. Лидеры склонны приписывать причины к внутренним факторам (интернальное поведение), а последователи лидеров – к внешним (экстернальное поведение). В некоторых сферах (академическая среда, художественная элита) основанием признания лидера служит степень включенности кандидата в корпоративную культуру.

Советы специалистов в области управления персоналом часто остаются невостребованными, и главным образом потому, что общество еще не научилось сопоставлять свои расходы на оплату труда консультантов с убытками от некомпетентного лидерства. Консультанты, в свою очередь, слабо разбираются в тонкостях реалий и обстоятельств конкретной производственной жизни, которые сопровождают всякие назначения, и, кроме того, слишком несмелы в своих обобщениях и прогнозах.

Оценка лидеров

Критерии оценки лидерства можно разделить на пять категорий.

а) успешность работы их команды;

б) рейтинг, составленный подчиненными, руководителями равного им уровня и вышестоящей администрации; самыми показательными считаются рейтинги, составленные подчиненными;

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Практика оценивания показывает, что оценки эффективности деятельности лидера, представленные его руководством и его подчиненными, часто совпадают, хотя критерии этих оценок могут быть различными. Так, подчиненные чаще ссылаются на «надежность» руководителя («я могу ему доверять»), вышестоящая администрация ценит профессионализм (он широко видит проблему»).

В то же время необходимо иметь в виду следующее обстоятельство.

Работник, воспитанный в условиях предприятия с организационной культурой рыночного типа, никогда не сможет понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании, и не поверит тому, что качество выпускаемой продукции может не интересовать производителя. Для организационной культуры многих наших предприятий данная точка зрения является типичной.

Базовым представлением, которым пока еще руководствуется работник в нашей стране, является чувство социальной справедливости. Руководитель, который жестко проводит инновационную политику, стремится реструктурировать, ликвидировать или перепрофилировать неэффективные предприятия или подразделения, частью рабочих будет оценен низко. Рядом с таким лидером человек чувствует себя незащищенным.

Причина понятна: инновационные действия всегда требуют сокращения персонала, обучения или даже переучивания тех, кто еще недавно гордился своим профессионализмом. Если такое представление присуще не одному человеку, а является частью организационной культуры предприятия, то проблема низкой оценки жесткого лидера-новатора может вылиться в усиление социальной напряженности и даже в забастовку.

Задачей сегодняшнего дня является формирование организационной культуры, в которой большинство персонала будет позитивно относиться к лидерам перемен, именно их считать наиболее надежными, теми, кому можно доверять.

в) оценка потенциального лидера (возможного руководителя); субъектом такой оценки выступают специальные социолого-психологические службы или группы, на данный момент не имеющие лидера: их оценки выявляют не столько критерии оценки эффективности будущего лидера, сколько его идеальные производственные параметры, необходимые для успешной работы данной группы или организационной единицы;

г) собственная оценка лидером своей работы (думается, эта оценка является наименее результативной);

д) изучение лидеров, переживающих серьезные трудности или потерпевшие полный крах в своей организаторской деятельности (с помощью различных оценочных шкал и техник тестирования анализируются истоки некомпетентности этих людей как лидеров). Как правило, главной причиной оказывается низкая степень доверия к ним подчиненных, а также чрезмерный контроль, раздражительность, неумение принимать единоличные решения, кадровые просчеты и производственные неудачи.

Таким образом, накопленный опыт изучения критериев лидерства показывает, что оценка эффективности лидера может считаться верной только в том случае, если она учитывает реальную практику работы его команды.

Основываясь на результатах изучения требований членов команды к личным качествам руководителя, (проведены чешскими социологами И.Шипошем и А.Вуйтехом), идеальным можно считать следующий случай:

- руководитель контролирует лишь основные и решающие вопросы, проблемы, задания;

- зная о влиянии своего авторитета, держит себя с подчиненными как равный с равными;

- не издает подробных приказов, указывает лишь цели работы и сосредоточивает свое внимание на развитии трудовой активности и организации выполнения производственных заданий;

- стремится повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы и ищет способы стимулирования достижения высокой производительности труда;

- досконально знает подчиненных, их проблемы, нужды, интересы, внимателен к их затруднениям и помогает преодолеть эти затруднения.

Лидеров оценивают также по тому, как они проводят время, какие истории рассказывают, какие вопросы задают, а также на основе применяемых ими мер поощрения и наказания.

Причины неверного отбора лидеров

Это происходит потому, что чаще всего администрация пренебрегает научными рекомендациями, полагаясь на опыт, интуицию и здравый смысл. Между тем, существует обширнейшая литература, посвященная проблеме «потенциального лидера» т.е. выбору лидера в таких условиях, когда собственные лидерские качества кандидата остаются «вещью в себе». Как правило, решающими факторами при определении потенциального лидера выступают его личностные характеристики.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

В 1974 г. была разработана так называемая «модель Р.Стогдилла»[81], которая служит сегодня своего рода алгоритмом для вычисления потенциального (или нового) лидера. Р.Стогдилл произвел обзор сотен характерологических исследований, проведенных более чем за 70 лет, и сделал вывод, что модель успешного лидера включает в себя следующие личностные характеристики:

· Сильное стремление принять на себя ответственность и выполнить задачу

· Решимость и упорство в достижении целей

· Смелость и оригинальность при разрешении проблем

· Стремление проявить инициативу в социальных ситуациях

· Уверенность в себе и целостность личности

· Готовность отвечать за последствия своих решений и действий

· Умение снимать межличностное напряжение, толерантность к фрустрации различным проволочкам

· Способность влиять на поведение других людей и умение структурировать системы социальных интеракций, подчиняя их выполнению данной задачи

Шкала Р.Стогдилла позволяет с большой долей вероятности прогнозировать «потенциал лидерства» кандидатов на роль руководителя, независимо от профессионального или социального статуса его «организационной единицы».

Популярностью среди специалистов пользуется также «имплицитная теория лидерства», согласно которой люди выбирают нового лидера, руководствуясь сложившимися у них стереотипными представлениями об идеальном руководителе. Однако основная масса характеристик, описанных этой теорией, вполне согласуется с классификацией Р.Стогдилла.

Ниже приводится перечень (по степени важности) личных качеств и особых способностей, необходимых руководителю. Применение этого перечня очень удобно для оценки руководителя, чтобы избежать ошибок.

Личные качества и способности, значение которых возрастает по мере продвижения по службе:

-понимание людей и сотрудничество с ними;

-рассудительность, объективность, способность анализировать;

-умение принимать решения;

-широта мышления;

-способность к управлению;

-коммуникабельность;

-энергичность и самодисциплина;

-чувство нового и способность почувствовать, когда необходимы реальные перемены;

-общественные связи;

-уравновешенность характера.

Социальные способности, которые могли бы способствовать улучшению деятельности: