Пути развития творческого потенциала работников

В условиях модернизации российской экономики потребность в творчески мыслящих, инициативных работниках становится насущной необходимостью, а их поиск, обучение, мотивирование и стимулирование - одной из важнейших стратегических задач кадрового менеджмента. Появляются и интересные наработки в этой области, которые можно использовать в практике управления персоналом. Остановимся на некоторых из них.

“Обучение действием” А.В. Павлуцкого[78].

“Обучение действием” - это с одной стороны философия и подход, а с другой стороны – метод. Единой и правильной формы Программы “обучение действием” не существует – она всегда создается под нужды конкретной организации. Принципиально важными являются лишь состав ключевых элементов Программы и “правильность” работы с ними. За десятилетие своенго существования программа апробирована и с успехом применяется.

План действий по запуску и сопровождению программы организационного развития компании “х”

Шаг 1: “Встреча с первым лицом”

Шаг 2: “Заседание Координационного совета”

Шаг 3: “Общее собрание участников Программы (конференция)”

Шаг 4: “Первые рабочие заседания групп AL”.

Таблица 12.1

Ключевые элементы Программы “Обучение действием”

1. “Инициатор” Программы.

Быть “инициатором” может только кто-либо из топ-менеджеров компании.

2. “Координационный Совет”.

Группа менеджеров компании, которые разделяют риск и ответственность за результаты Программы вместе с ее “инициатором”. Координационный Совет является гарантом того, что Программа не будет прервана до истечения запланированного срока, а затем становится опорой грядущих реальных изменений в компании.

3. “Проект”.

В зависимости от целей Программы можно выделить 4 типа проектов: Решение проблемы в знакомой области работы и в знакомых условиях. Решение проблемы в незнакомой области и знакомых условиях. Решение знакомой задачи в незнакомых условиях. Выполнение незнакомой работы в незнакомых условиях.

Проекты из III и IV типа наиболее актуальны для подготовки резерва на руководящие должности в компаниях холдингового типа.

4. “Конференция–презентация” Программы.

Общая организационная Конференция является первым необратимым шагом, запускающим Программу “обучение действием”. Целью ее является информирование потенциальных участников о Программе и о проблемах, которые предстоит решать. С другой стороны, именно на Конференции потенциальные участники получают возможность сделать осознанный выбор - участвовать ли в Программе? По результатам Конференции в организации формируются группы участников Программы “обучение действием”.

5. “Участники”.

Формирование групп участников может происходить двумя путями. Первый предполагает поиск в организации заинтересованных людей, то есть взращивание инициативы в организации. Второй путь - назначение участников руководством (“выращивание” конкретных работников организации). Возможно и сочетание обоих путей.

6. “Группа”.

Группа состоит из 5-6 участников, которые встречаются раз в две или три недели на протяжении нескольких месяцев или даже лет и работают полдня или целый день. С помощью консультанта группа решает: сколько должно пройти встреч, где, на протяжении какого времени, когда закончить, начать оценку и т.д. Это так называемое саморуководство является первым шагом на пути к достижению цели. Люди учатся быть ответственными за свои действия.

7. “Клиент проекта”.

У любого проекта должен быть заказчик, или клиент. Это то лицо или группа лиц, которые в первую очередь заинтересованы в решении соответствующей проблемы. Если не существует клиента проекта, то и сам проект не имеет права на существование.

8. “Спонсор” (покровитель).

Иногда ими являются менеджеры самих участников, но в идеале это “off-line” люди, занимающие более высокое положение в компании, которые желают работать в качестве наставников и могут предоставить участникам достаточно времени для их персонального и профессионального развития.

9. “Консультант”.

Консультант помогает группе начать работу, побуждает участников делиться друг с другом идеями и соображениями и способствует развитию группы как обучающейся системы. Его роль - давать советы по процессу, но не по содержанию. Он помогает группе учиться, как организовывать работу, а не выдает экспертную информацию. “Обучение действием” работает на формирование сильной и работоспособной команды.

10. “Заседание группы”.

Заседания групп проходят регулярно и имеют следующую структуру. Первая половина заседания посвящается работе с индивидуальными проектами. Задача группы состоит в том, чтобы, задавая вопросы поочередно каждому участнику, помочь

ему расширить собственное представление о проблеме и предпринятых шагах по ее решению и спланировать свой следующий шаг по проекту. Вторая половина посвящается изучению самого процесса обучения. Здесь обсуждаются вопросы: Что нового я узнал о проекте, себе и группе? Чему я научился?

11. “Знаниевые семинары”.

Они позволяют восполнять тот недостаток участников, который возникает в силу сложности и масштаба задач, решаемых в рамках индивидуальных проектов. Поэтому темы таких семинаров формируются исходя из потребностей участников Программы и особенностей решаемых ими задач.

12. “Процедурная схема” Программы.

Поскольку Программа “обучение действием” имеет своей целью решение конкретных задач, периоды размышлений и анализа чередуются с периодами практических действий. Таким образом, мы запускаем процесс “осмысленных действий”, когда мы анализируем не только результаты, но и то, как эти результаты были достигнуты.

13. “Заключительная Конференция”.

Она проводится для того, чтобы реальность произошедших изменений была констатирована всеми работниками организации. Дата, время и состав участников заключительной Конференции определяются заранее.

Особое место в стимулировании творческого потенциала работников занимают и такие хорошо зарекомендовавшие себя формы групповой и индивидуальной работы, прочно вошедшие в практику многих компаний, как проведение тренингов и разнообразных типов игр. По этим проблемам существует обширная литература, накоплен немалый опыт, который осмысляется с позиций различных подходов, в том числе и теории менеджмента. Подобные формы работы с персоналом расширяют кругозор, снимают стереотипность и закоснелость сознания, способствуют развитию таких качеств мышления, как гибкость, адаптивность, креативность, эвристичность.

Немалый интерес представляют и рекомендации для менеджеров, касающиеся управленческих взаимоотношений с талантливыми людьми.

Практика управленческой деятельности знает немало примеров, когда талантливых людей начинают обвинять в эгоцентризме. Основанием для подобных утверждений служат некоторые особенности их поведения.

Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Их также отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие люди, как правило, обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути решения. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто “не по зубам” коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется “эффект ореола” - преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников.

Поэтому многим руководителям зачастую очень трудно общаться с такими неординарными людьми.

Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям, как “всезнайкам” и “выскочкам”.

Организации с достаточно развитой культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя: выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.

Существуют причины снижения творческой активности человека:

1. Эмоциональные – страх ошибиться, выглядеть смешным, осуждения остальными сотрудниками, быть некомпетентным.

2. Профессиональные – неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания.

3. Причины восприятия – односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня.

4. Личностные – чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм и т.п.

Творческие способности могут заглушаться в случае, если:

– отсутствуют четко определенные цели;

– имеется подмена целей;

– проявляется боязнь поражения;

– появляется страх перед успехом;

– существует боязнь перемен;

– ярко выражено стремление к безопасности и др.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития.

Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких “заводил” в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.

Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Проанализируйте Ваши собственные ценности в отношении руководства подчиненными. Способствуют ли они реализации неординарной личности в коллективе?

Будьте честными к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости.

Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.

Уважайте в людях индивидуальность, неповторимость. Не загоняйте их в “прокрустово ложе” своих представлений.

Почаще отмечайте у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки. Не скупитесь на похвалы и выражения своих чувств.

Делайте упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей.

Научитесь с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека.

Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях.

Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.

Измените традицию старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами.

Предоставляйте больше свободы Вашим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью.

Не ограничивайте талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.

Будьте терпимы к странным идеям.

Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.

Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

В Вашей организации возник конфликт между двумя группами работников: “рабочими лошадками” - опытными и надежными, но консервативно настроенными сотрудниками, более склонными к тщательной рутинной работе, с одной стороны, и новаторски мыслящим меньшинством, выдвигающим важные в стратегическом плане, но непривычные для большинства идеи, с другой стороны. Ваши действия как менеджера в этой ситуации

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать из них те, которые соответствуют специфике каждой конкретной, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою очередь, требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма.

Вопросы и задания для повторения и обсуждения

1. Как соотносятся между собой понятия “трудовой потенциал” работника и “творческий потенциал” работника?

2. Какие ограничения, по Вашему мнению, накладывает на способы активизации творческого потенциала работника специфика железнодорожной отрасли?

3. Чем можно объяснить недостаточное внимание, проявляемое отечественным менеджментом к проблеме формирования социальной компетенции работника?

4. Какие из традиционных способов активизации творческого потенциала работника можно было бы с успехом использовать в сегодняшней практике работы железнодорожной отрасли?

5. Существует ли на сегодняшний день потребность в привлечении рядовых работников к участию в управлении? Если да, то на каком уровне и в каких масштабах это целесообразно делать?

6. Какие организационные трудности встанут перед менеджером, работающим в организации железнодорожного транспорта, когда он решит внедрить методику “обучение действием”?

7. Проанализируйте свой личный опыт общения с талантливыми людьми. Какие проблемы при этом вставали перед Вами?

8. Какие виды тренингов и игр в наибольшей степени способствуют воспитанию “командного духа”?

9. Следует ли отечественным менеджерам “изобретать велосипед” для решения задач активизации творческого потенциала работников, если есть достаточно богатый мировой опыт воспитания креативных качеств у персонала?