Практика и приемы мотивации труда
В России и за рубежом
Переход России к рынку, приведший к ломке стереотипов управления персоналом, требует подхода к идее мотивации труда как действенному механизму подъема экономики.
Американский ученый В.Врум показал, что поведенческие установки, направленные на производительный труд, зависят от ряда личностных факторов работника. Эту зависимость можно представить формулой:
| Поведенческие установки, направленные на производительный труд = = f (знания + навыки) х мотивация |
Из формулы следует практический вывод: при равных исходных условиях (уровень техники, технологии производства, образование и подготовленность к труду персонала и др.) отдача работников зависит от их мотивированности.
Сегодня пока люди (особенно представители массовых профессий) работают без должных установок на эффективный труд, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей. Не секрет, что пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами мотивации.
Сегодня можно говорить об использовании двух основных групп мотивирования: “понуждающей” и “созидательной”.
“Понуждающая” мотивация направлена на вынужденное подчинение трудовой деятельности человека жестким экономическим обстоятельством, на выживание в условиях падения качества жизни ниже уровня, принятого в мире, что вызывает негативное отношение работников к труду, так как нет надежды на достойное существование.
“Созидательная” (комфортная) мотивация обеспечивает максимальную степень свободы в выборе трудовой деятельности и возможностях самореализации в труде.
Деятельность человека активизируется одновременно несколькими мотивами, или мотивационным ядром, так как человек включен в систему разнообразных отношений – с предметным миром, с окружающими людьми, обществом, с самим собой. Мотивационное ядро работника имеет иерархическую основу: у каждого человека есть более и менее важные мотивы. Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций. Среди них можно отметить такие, как:
– ситуация выбора специальности или места работы;
– ситуация повседневной работы по данной профессии на предприятие;
– ситуация перемены места работы или смены профессии;
– инновационная ситуация, связанная с изменением характеристик трудовой среды
– конфликтная ситуация и др.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
Например, мотивационное ядро “интересная работа” включает ценности, определяющие совершенствование профессионального мастерства работника, общественную полезность труда, статусные ценности. Это мотивационное ядро характеризуется богатством и разносторонностью потребностей, которые работник желает удовлетворять посредством трудовой деятельности, а также стремлением работника к развитию своего трудового потенциала.
В мотивационном ядре, основанном на базисной ценности “заработок”, полностью отсутствуют ценности, связанные с профессионализмом в труде. Есть лишь желание совместить максимум заработной платы с минимумом трудовых усилий.
С начала 90-х годов свыше половины работников стали отдавать предпочтение интенсивной работе с соответствующей оплатой. И хотя новая система ценностей еще не сформировалась, поскольку ценностное сознание является инертным, устойчивым, а его изменение - процесс длительный и сложный, тем не менее, выделился новый и единственный в настоящее время смыслообразный мотив деятельности - “достаток”.
Замена в качестве базисного мотива “зарплаты” на “достаток” полностью соответствует сегодняшнему положению. До рыночной экономики заработная плата была основным законным источником дохода. Сейчас же существуют легальные и нелегальные доходы, доходы от “открытой” и “теневой” экономики.
Сегодня при мотивации труда необходимо ответить на два основных вопроса:
Что необходимо делать, чтобы изменить сложившуюся мотивацию труда и заинтересовать работника в высокоэффективном труде?
Каков механизм регулирования дифференциации доходов? Такой механизм позволил бы разрешить противоречия между неравной одаренностью людей и размерами собственности, с одной стороны, и необходимостью обеспечить всем людям хотя бы минимальный достойный образ жизни - с другой.
Следует констатировать, что с помощью функционировавших ранее мотивационных систем отечественной экономике не удалось добиться существенной эффективности производства. Основанием к такому утверждению является уровень производительности труда, который в последние доперестроечные годы (1986 – 1990 гг) составлял лишь 28,9% к уровню США[63]., а за годы перестройки еще снизился. Экономический механизм, исполнителями которого были живые люди, работал неэффективно. Если принять во внимание, что трудовые ресурсы являются наиболее подвижным, а при их качественной организации и активным видом среди всех ресурсов, то очевидна слабая отдача работников на всех этапах производства товаров или услуг, которая напрямую связана с комплексным понятием мотивации труда.
Вместе с тем, активизировать человеческий фактор в производственной среде - значит полнее использовать творческую энергию человека, развивать его способности, повышать трудовую и управленческую активность.
В западных моделях мотивация труда, прежде всего, изучаются особенности и причины трудовой активности, а также методы воздействия на причины. На западные модели переходят и японские предприятия, традиционно считавшиеся наиболее мобильными. Под влиянием научно-технического прогресса традиционная японская система организации труда на крупных предприятиях, основанная на трех «божественных дарах» – «пожизненный наем», «зарплата по старшинству» и «пофирменные профсоюзы», – все заметнее уступает место новой модели управления трудом.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
С начала 90-х годов японские компании поставили систему оплаты труда в зависимость от показателей эффективности работника (система годовой оплаты труда – нэнпо-сэй). Сегодня японский менеджмент характеризуют следующие особенности:
– около 10 % крупных компаний уже ввели систему нэнпо-сэй;
– компании используют систему нэнпо-сэй в основном не среди низкоквалифицированных работников или работников среднего звена, а для поощрения менеджеров и главных менеджеров, а также специалистов в технической области;
– основной причиной введения системы нэнпо-сэй стала потребность в создании системы индивидуальной оценки показателей эффективности отдельного работника.
Кроме этого, компании ищут новые способы поощрения своих работников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Один из таких способов – предоставление работникам акционерного опциона, или права купить акции компании по льготной цене. В данном случае работник напрямую заинтересован в росте котировок акций своей компании и прилагает все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли.
сейчас трудно предсказать, какой конкретно будет новая мотивационная модель. Однако можно предположить, что японский менеджмент, обладая богатым опытом организации труда, в итоге найдет наиболее эффективную и действенную модель, отвечающую современному развитию производительных сил страны.
Все вышесказанное определяет радикальную перестройку мотивационной базы современного производства в Японии, что позволяет говорить о «новом капитализме», новом историческом этапе развития общества.
В американской системе мотивации труда следует отметить всесторонний учет условий труда и жизни работников, их трудовых навыков, семейного положения, а также эффективный механизм увязки материальной заинтересованности трудящихся и их производительности труда. Наиболее эффективными показали себя следующие механизмы:
* значительная дифференциация в заработной платы, отражающая различия результатов труда;
* использование разнообразных форм индивидуального и группового поощрения;
* новые программы, предоставляющие работникам социальные льготы и услуги. Параллельно с программами медицинского обслуживания, пенсионного страхования, ухода за детьми, улучшения транспортных условий, поддержания и укрепления здоровья работников, распространены программы психологической поддержки, финансируемые за счет работодателей.
Современная система оплаты труда рабочих в американских отраслях промышленности характеризуется повышением роли повременной формы заработной платы, расширением функций тарифных систем, широким распространением поощрительных вариантов повременной оплаты, совершенствованием различных форм индивидуальных и коллективных выплат в зависимости от количества и качества труда.
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
При оплате труда в США сохраняются существенные различия, учитывающие продолжительность рабочего дня и рабочей недели, условия сменной организации труда, территориальное размещение отдельных производств и тому подобные факторы, стимулирующие к работе в неудобное время, в отдаленных от центров проживания местах, а также к работе, считающейся малопривлекательной. Так, оплата труда управляющих составляет 173 % средней недельной заработной платы постоянных работников, а заработная плата производственных работников низкой квалификации лишь 63 %.
В практике одной из компаний, занятой в нефтяной промышленности (Rubding and Bates Petroleum Co), устанавливается, например, семь уровней выполнения работниками своих обязанностей. При этом все они оцениваются еще и по критериям А, В, С (А – степень выполнения своих обязанностей согласно установленным требованиям; В – самостоятельность, объем руководства для выполнения работы; С – наличие опыта и навыков в выполнении работы). Такой метод предполагает периодический пересмотр требований, предъявляемых к работникам по мере развития производства, сдвигов в организационной структуре. Периодичность оценки заслуг обычно равна одному году; для многих работающих она проводится чаще (один раз в полугодие, а иногда – в квартал). В последнее время наметилась тенденция использования в оценке заслуг самооценку работника и мнение коллектива.
Система оплаты труда предусматривает и такие, не зависящие от результатов производственной деятельности выплаты, как выходные пособия уволенным, оплата временной нетрудоспособности по болезни, очередных отпусков и т.п. К общему доходу, связанному с участием в общественном производстве, можно отнести и доплаты за вредные условия труда, выплаты предпринимателям и по страхованию, а также доплаты предпринимателей в сберегательные фонды работников.
Есть все основания констатировать, что методы материального поощрения (либо не поощрения) вытеснили из американской практики методы административно-карающих санкций.
Немецкие менеджеры практикуют три модели материального стимулирования труда и определения заработной платы, каждая из которых выражает соотношение сил наемных работников и работодателей.
Первая модель состоит в том, что размер заработной платы определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Стороны в этом отношении формально равны. В этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.
Вторая модель предусматривает коллективное определение заработной платы. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюзы для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегать к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах. Эта модель приводит в улучшению положения наемных работников.
Третья модель (основная) – заработная плата нормируется государством.
Основная модель принимается во многих странах при оплате труда государственных служащих. Оплата труда государственных служащих Германии регулируется законом «Об окладах государственных служащих». Для других работников оплата труда определяется комбинацией двух методов: рыночного и коллективного.
Заработная плата, по мнению немецких ученых, выполняет следующие функции:
Первая функция – управление поведением персонала, которое может быть представлено формулой:[64]
где V – поведение работника,
М – мотивация,
F – способности.
Поведение человека выражается как произведение (М) на (F). Поведение работника – это функция ( 
) двух параметров: стремления к определенному поведению (мотивация – М) и способности (F). Тот, кто желает управлять поведением работников, должен воздействовать на эти сомножители таким образом, чтобы они принимали положительное значение, не обращаясь в нуль.
Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:
* человек должен быть заинтересован в ее получении;
* она связана с результатами работы и эта связь очевидна;
* работнику не мешают трудиться отрицательные факторы;
* заработная плата существенно увеличивает доход работника.
Вторая функция – затратная. Работник получает 65 % средств, которые предприниматель тратит на содержание работника. Остальные средства идут на страхование работника и подоходный налог, составляющий около 35 % общей заработной платы.
Главная особенность, характеризующая японские, немецкие и американские компании, состоит в том, что целью одних является обеспечение постоянного долгосрочного роста прибыли, других – существенное увеличение дохода работника при минимальных затратах работодателя, третьих – в получении прибыли за максимально короткий срок.
Говоря об отличительных особенностях японского и западного менеджмента, а также возможностях его частичного применения в России, следует заметить, что основные их элементы так или иначе уже используются российскими компаниями. Наиболее свойственным для России стал японский стиль управления, но времена меняются и многое быстро устаревает. Японский менеджмент, безусловно, оказал огромное влияние на западный и российский, но теперь японцам приходится вносить коррективы и в свою систему (табл. 7.1).
Таблица 7.1
Особенности западной и японской систем управления мотивацией труда
| Западный менеджмент | Японский менеджмент |
| Ориентация на результат | Ориентация на процесс |
| Обеспечение стандартов | Улучшение стандартов |
| Нововведения | Адаптация и усовершенствование |
| Ориентация на технологии | Ориентация на людей |
| Внимание только крупным преобразованиям | Внимание к деталям |
| Базируется на поиске новых технологий | Базируется на существующих технологиях |
| Менеджер – узкий специалист | Менеджер – специалист широкого профиля |
| Четкое разделение между занятыми проектированием продукта и занятыми на производственной линии | Тесные взаимоотношения между занятыми созданием и проектированием продукта и занятыми на производственной линии |
| Закрытость информации | Открытость информации для членов компании |
| Индивидуализм | Коллективизм |
| Принятие решений сверху вниз, быстро, индивидуально | Принятие решений снизу вверх, неторопливо, согласованно |
| Решительное, радикальное осуществление изменений | Постепенное осуществление изменений, через отдельные исправления и улучшения |
| Формальные контакты между персоналом и менеджером | Неформальные контакты между персоналом и менеджером |
России могут подойти для использования элементы «нового веяния» как японского, так и западного менеджмента в сопоставимых условиях. Важной особенностью российского труженика является альтруизм.
8.5. Схема стимулирования труда
В настоящее время в результате смены нашим государством формы собственности, приведшей к смене приоритетов общественных потребностей на личные, требуется четкое определение системы трудовой мотивации для того, чтобы иметь возможность их использования в экономической жизни.
Ниже приводится система стимулирования труда работников, которая может быть использована на практике.
Материальные стимулы:
1. Повышение должностного оклада:
· за увеличение объема;
· за рост квалификации;
· за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
· за увеличение объема продаж.
2. Премирование:
· за внедрение новых разработок и новой техники:
· за изготовление продукции на экспорт;
· за повышение качества продукции;
· по итогам работы за год;
· за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.
Моральные стимулы:
1)корпоративные;
2) муниципального, городского, регионального значения;
3) республиканского значения;
4) государственного значения;
5) межгосударственного значения;
6) международные моральные стимулы.
Стимулы социальной карьеры:
1) стремление быть признанным в своем коллективе;
2) повышение своих знанийпосле окончания учебного заведения
3) долгосрочное обеспечение денежного дохода;
4) расширение области полномочийв принятии решений;.
5) полная реализация творческого потенциала;
6) неуклонное продвижение по службе;
7) избраниев руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые);
8) избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху);
9) участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий;
10)избрание руководителей предприятия в государственные органы управления.
Дополнительные стимулы:
1) стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений;
2) разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия;
3) за участие в создании акционерного капитала;
4) разовые выплаты из сберегательных мотивационных фондов;
5) льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
6) разовые выплаты по итогам года;
7) выплата дивидендов по акциям.
Социально-натуральные стимулы:
1) выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием;
2) покупка для работников продукции широкого спроса (машины, телевизоры и другая бытовая техника);
3) строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.п.;
4) льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания;
5) выделение льготных кредитов;
6) предоставление отсрочки платежей на определенный период.
Социальные стимулы:
1) бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
2) бесплатное питание на работе;
3) бесплатное медицинское обслуживание;
4) кредитование бесплатного получения образования;
5) оплата транспортных расходов;
6) бесплатное пользование спортивными сооружениями;
7) досрочный выход на пенсию за счет предприятия;
8) повышение квалификации за счет предприятия;
9) материальные гарантии по безработице;
10)покупка для работников жилья;
11)снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья;
12)скидка на покупку товаров;
13)выделение беспроцентных кредитов.