Элементы организационной схемы.

Специализация рабочих заданий: департаментализация; командная цепочка; норма управляемости; централизация и децентрализация; формализация.

Командная цепочка – непрерывная цепь властных полномочий (право отдавать приказы).

Приципы эффективности командной цепочки:

1. Наличие ответствености работника за выполнение приказа

2. Единоначалие – каждый работник должен иметь только одного начальника.

В последнее время популярно увеличение полномочий самого работника – самоуправляющие команды и команды с перекрестными функциями.

Норма управляемости – оптимальное количество подчиненных, которыми эффективно может управлятьм енеджер. При прочих равных условиях эффективной организации является высокая норма управляемости.

Факторы, влияющие на норму управляемости:

1. Навыки и способности работника и менеджера

2. Структурированность задач

3. Сложность и неопределенность работы

4. Территориальная близость подчиненны к начальнику

5. Эффективность организациионных электронных систем

6. Сила организационной культуры и стиля управления.

Централизация (полномочия и ответственность сконцентрированы на высшем уровне менеджмента) и децентрализация (на нижних уровнях):

Факторы, влияющие на степень централизации:

Централизация	Децентрализация
1. Внешняя стабильность	Сложность и неопределенность вн.среды
2. Низший менеджмент не способен принимать решения	Высокий профессионализм и способность принимать решения низшим менеджментом
3. Низший мен-т не стремится высказывать своё мнение	Наоборот
4. Принимаемое решение значимо	Принимаемое решение не столь значимо
5. Грозит кризис, угрроза банкротства. Эффективность реализации стратегии зависит от эффективного лидерства	Для корпоративной культуры характерна открытость, географически рессеянная и рассредоточеная организация
6. Крупная организация	Эффективность реализации стратегии зависит от степень учстия менеджеров и гибкость их решений.

[Мескон*]

функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, количество и сложность решений превышает возможности топ-менеджмента. для дальнейшего роста и развития организации стали переходить к децентрализованной структуре, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

В децентрализованных структурах предполагается, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами. Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

*Формализация – стандартизация работы внутри организации, которая закрепляется четко разработанными правилами и процедурами. [Т.Ю.]