Процедура увольнения по инициативе работодателя

С приказом и труд. Книжками все то же самое.

Есть особенности при

п 5 за неоднократное нарушение труд. Обязанностей.

Работодатель должен это доказать, т. Е. у него должны быть на этого сотрудника минимум 3 дисциплинарных взыскания (предупреждение или выговор, увольнение последняя форма, ).

Т. Е. если сотрудник что – то не делает, то во- первых, эта функция должна быть прописана либо в правилах внутр. Труд. Распорядка либо в должностной инструкции. Если этой функции нет, то мы не имеем права накладывать дисциплинарное взыскание. Если эта функция прописана, и он ее не выполняем, то мы сначала должны взять объяснительную с него. На основание объяснительной составляется дисциплинарное взыскание. Если сотрудник отказывается давать объяснительную, то составляется акт об отказе даче объяснений, и на основании его накладывается дисциплинарное взыскание. Сотрудник должен быть с ним ознакомлен под роспись.

П6 а прогул.

Составляется акт о прогуле подписывают минимум 3 человека.

Например: сотрудник должен выйти на работу к 9 00 он не вышел. Сотавляется первый акт – в 9 00. Второй акт – в 13 00 (т. Е. по истечению 4 часов). Это для того, чтобы у вас было подтверждение, что на протяжении 4х часов на работе он не появился. Затем нужно послать ему заказное письмо в этот или на следующий день, с просьбой прийти по адресу ______ и дать письменное объяснение по какой причине он не вышел на работу. Без объяснений сотрудника мы не имеем права его увольнять, даже если он пропал.

П6 б можно уволить только при наличии медицинского заключения (нарколога).

П 7 сумма должна превышать 1000 рублей. Надо вызывать милицию на место происшествия и писать заявление на сотрудника.

31. Оценка персонала в организации

Теоретические основы оценки персонала. Понятие, цели и задачи оценки персонала. Отличия оценки и аттестации персонала. Взаимосвязь оценки работников с другими подсистемами системы управления персоналом. Виды, показатели и методы оценки персоналом. Пути использования результатов оценки сотрудников. Особенности оценки менеджера по управлению персоналом.

- Теоретические основы оценки персонала

Оценка персонала – целенаправленный процесс установления характеристик сотрудника (знаний, умений, навыков, деловых качеств и т.д.) и сравнение их с требуемым уровнем, который определяется стратегическими целями предприятия.

Требования к системе оценки:

- наличие четких целей и задач

- наличие методов и процедур

- грамотное распределение ответственности

- наличие высоквалифицированных специалистов и готовность руководителя их мотивировать

- необходимость анализа эффективности кадровой политики

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т.п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Основными характеристиками определяющими эффективность функционирования системы оценки являются:

Релевантность, объективность, достоверность, чувствительность, оперативность, конкретность, гласность, демократизм, вовлеченность, приемлемость, единство требований, надежность, возможность прогноза, комплексность, простота, чуткость и доступность процедуры оценки, результативность, максимально возможная механизация и автоматизация.

Процесс оценки персонала включает 9 этапов:

1. определение цели оценки

2. анализ ситуации: проанализировать предыдущий опыт, определить какие результаты мы хотим получить, выявить соответствие корпоративной культуры и процедуры оценки и пр.

3. выбор объекта оценки (кого оцениваем)

4. определение предмета оценки (личностные качества, профессиональное поведение, результаты труда, компетенции)

5. выбор метода оценки

6. выбор субъекта оценки (тех, кто оценивает сотрудников)

7. подготовительные работы, план работ с указанием этапов, сроков, участников, ответственных лиц и необходимых ресурсов

8. анализ результатов оценки и последующие действия

- понятие цели и задачи оценки персонала

Цели оценки:

1. административные (повышение, понижение по службе, перевод на другую работу, прекращение трудового договора, включение в кадровый резерв)

2. информационные: в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне из работы, выраженности определенных качеств и т.д. В результате сотрудник узнает сильные и слабые качества.

3. Мотивационные результаты оценки представляют собой важное средство мотивации поведения людей, определив сильных работников их можно вознаградить.

Все эти цели взаимосвязаны. От целей, которые будут поставлены перед оценкой персонала, зависит значимость тех или иных показателей оценки, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что в конечном итоге определит результат оценочных мероприятий.

- отличия оценки и аттестации персонала

1. Правоустанавливающее отличие. Оценка персонала регулируется ЛНА преприятия (Положение о периодичности оценки персонала). Аттестация – процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексов РФ. Это определяет её цель и регламент всей процедуры, круг вовлеченных лиц.

2. круг вовлеченных специалистов. В «Положении о порядке проведения аттестации руководящих, ИТР..» содержится исчерпывающий перечень должностей, руководителей, специалистов подлежащих аттестации.

3. Формализованность. Аттестация – формализованная процедура, результаты которой фиксируются в специально разработанных формах. Оценка персонала может быть не только формализованной, но и неформальной (ежедневная оценка руководителем своего подчиненного)

4. Систематичность. Аттестация персонала проводится регулярно и её периодичность четко устанавливается в нормативных документах (раз в 3 года, 5 лет). Оценка может проводится как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от потребностей организации.

5. Целевое отличие.

Цели оценки могут быть: административные, информационные, мотивационные, все они взаимосвязаны. Целью аттестации в соответствии с государственными нормами является определение соответствия сотрудника занимаемой должности. По результатам аттестации возможно 3 решения: соответствует занимаемой должности, не соответствует, соответствует условно при повторной переаттестации. Т.о. аттестации предусматривает только административные цели.

6. Связь со стандартами. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте, в данной должности, за данный период времени. Т.е. аттестация связана со стандартами работы, которые должны быть заранее установлены в результате анализа работ и отражены в должностной инструкции. Оценка может преследовать различные даже достаточно узкие цели и задачи, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы (оценка психологических качеств).

- взаимосвязь оценки работников с другими подсистемами системы управления персоналом

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, такими как:

· анализ работы, определение требований работы (позволяет определить показатели и стандарты, с воответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение);

· поиск, отбор и адаптация новых работников (информация по оценке рабочих результатов используется для оценки эффективности используемых методов привлечения и отбора кадров и их совершенствования);

· кадровое планирование (оценка рабочих позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале);

· обучение персонала (оценка работников помогает выявить потребность в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения);

· развитие работников и планирование их карьеры (оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и наметить пути по повышению его готовности к выполнению более сложной и ответственной работы);

· система стимулирования труда (оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения);

· формирование кадрового резерва и работа с ним (оценка работы и поведения сотрудников лежит в основе формирвоания резерваи определи эффективности его подготовки).

- виды, показатели и методы оценки персонала

Виды оценки персонала.

По критерию систематичность:

1. системная оценка – когда четко определяется процесс оценки, её критерии и способ измерения.

2. Бессистемная оценка – при которой, оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки и её критериев

По критерию регулярность:

1. регулярные - которые используются чаще всего непрерывно (например для определения размера вознаграждения, раз в 0,5 года, год)

2. оценки обусловленные каким-то случаем (истечением испытательного срока, перемещением или передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности и др.)

В соответствии с критериями применяемыми для оценки:

1. количественная оценка – связанная исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат

2. качественная оценка – учитывает качественные показатели

3. аналитическое оценивание – происходит при суммировании оценок по всем критериям (используется преимущественно в производственной практике)

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
- результативность труда;

- профессиональное поведение;

- личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Методы оценки персонала (см. Оценка персонала Платоновой):

Метод профессиональное тестирование (тесты знаний)

Оценочное интервью

Метод характеристик

Ранжирование

Попарное сравнение

Метод принудительного (заданного распределения)

Поведенческие формы

Метод критических инцидентов

Метод управления по целям

Метод 360 градусов

- пути использования результатов оценки сотрудников

Результаты оценки зависят от того какая цель была поставлена перед оценочными мероприятиями и какие методы использовались. Для каждого оцененного работника по результатам оценки делаются выводы о потребности в обучении, развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменения уровня З/П и т.д. на основе чего руководители структурных подразделений принимают определенные решения относительно каждого сотрудника

- особенности оценки менеджера по управлению персоналом

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки ложиться список требований организации к руководителю или список решаемых им задач. При оценке этих задач учитываются:

– характер задач;

– время, затраченное на их решение;

– успешность решения поставленных задач;

– ресурсы, потраченные на решение задач;

– сложность задач;

– отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

В связи с этим, при определении предмета оценки деятельности менеджера по персоналу, необходимо выделить перечень задач, эффективность реализации которых будет оцениваться. Выделенные задачи из общего списка осуществляемых функциональных обязанностей позволят сформировать четкое понимание предмета оценки деятельности по управлению персоналом, и сформировать параметры, по которым будет проводиться оценка. Так как существует риск расхождения между предметом и параметрами оценки деятельности менеджера по персоналу, возникает необходимость уточнения, какие цели реализуются в рамках управления персоналом.

Оценка персонала справедливо считается важнейшим компонентом кадровой работы, поскольку лишь знания и умения людей, их мотивация, согласованность действий могут обеспечить достижение целей организации. При выборе метода оценки персонала необходимо помнить, что в случае большой роли межличностного восприятия в выбранной методике, закономерно действуют следующие эффекты:

Эффект ореола – общее впечатление о человеке распространяется на оценку отдельных его свойств и качеств, так, если первое впечатление о человеке благоприятно, то в дальнейшем его поведение, черты и поступки начинают переоцениваться в положительную сторону, а отрицательные моменты как бы недооцениваются или не замечаются.

Эффект недавности – по отношению к знакомому человеку наиболее значимой оказывается последняя, т.е. новая информация, а по отношению к незнакомому человеку более значима первая информация, последующая же не оказывает существенного воздействия на общую оценку.

Эффект стереотипа – каждому члену определенной социальной группы приписываются сходные характеристики – черты общего стереотипа группы – часто без достаточных на то оснований.

Эффект идеализации - хорошие отношения с человеком влияют на сдвиг оценки отдельных его качеств в положительную сторону. Обобщая все мнения по поводу оценки качеств персонала, следует зафиксировать наличие двух принципиально различных подходов: экспертного; инструментального.

Инструментальный подход рассматривает человека вне его связей с организацией в целом, следовательно, оценка – это определение степени выраженности некоторых стандартных человеческих качеств.

Экспертный подход предполагает взгляд на человека как на элемент организации, следовательно, оценка понимается здесь как определение соответствия качеств человека не выражаемому прямо, но вполне определенному стандарту члена организации. Как экспертный, так и инструментальный подход обладает определенными ограничениями, не позволяющими считать каждый из них универсальным средством решения проблемы оценки.

Независимо от выбора методики оценки, необходимо соблюсти следующие требования к качеству оценочных технологий: - персонал должен быть оценен объективно, вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;- персонал должен быть оценен надежно, относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);- персонал должен быть оценен достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;- персонал должен быть оценен с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;- персонал должен быть оценен комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Методика 360 градусов (пример экспертной оценки) Аттестация (оценка квалификации)- процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки и др. Аттестация относится к традиционным методам оценки персонала.

32. Найм и отбор персонала

Понятие найма. Внутренний и внешний найм. Отбор персонала. Методы отбора кадров и их выбор. Характеристика методов отбора. Требования, предъявляемые к методам отбора. Особенности найма и отбора менеджера по персоналу. Анализ расстановки кадров. Показатели движения кадров.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией (человеческим капиталом), нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач.

Найм может быть 2-х видов:

- Внутренний найм:

«+» -минимизация времени на поиск, -минимизация затрат, -минимизация времени на адаптацию работника, -человек лучше знает организацию и ее проблемы.

«- « -нет притока свежих идей, -человек ангажирован и может действовать субъективно,

- Внешний найм «-« -временные и финансовые затраты, -возможность потерь (экономич., информац., социальных)

«+»- отсутствие обязательств, приток свежих идей в организацию.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности

Внутренний конкурс, Совмещение профессий, Ротация.

Внешние источники: Центры занятости, Кадровые агентства, Самостоятельный поиск через средства массовой информации

Отбор кадров – это процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место

Процесс отбора персонала может содержать максимум 7 ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа. (собеседование)

2. Заполнение бланка заявления, анкеты.

3. Беседа по найму. (интервью)

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы: .

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные опросники;

тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.; (профес, психол)

групповые методы отбора; Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования специальных оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ практики работы компаний. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.

решение проблем; (ситуационное интервью, кэйс)

собеседование/интервью. (установочное, проективное, стресс)

Также существуют критерии отбора: пол, возраст, опыт работы, образование, здоровье.

33. Управление карьерой персонала

Понятие карьеры. Стадии карьерного развития. Планирование карьеры. Потребность в планировании карьеры. Понятие «якоря карьеры» и его критерии. Особенности карьерного развития в сфере управления персоналом.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с долж­ностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, ко­торые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пу­ти, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — должностной рост;

• горизонтальной карьеры — продвижение внутри органи­зации, например работы в разных подразделениях одного уров­ня иерархии;

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в дан­ный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональ­ной деятельности, степень динамичности и главное — специ­фику индивидуальной мотивации. Представим краткое описа­ние этапов карьеры следующей таблицей:

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, вы­бор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление	До 30 лет	Освоение рабо­ты, развитие профессиональ­ных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение	До 45 лет	Профессио­нальное разви­тие	Социальное признание, самореализа­ция
4. Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собст­венной смены	Удержание социального признания
5. Пенсионный	После 65 лет	Занятие други­ми видами дея­тельности	Поиск самовы­ражения в но­вой сфере дея­тельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выби­рающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

Тип личности	Содержание деятельности
1. Реалистический 2. Исследовательский 3. Артистичный 4. Социальный 5. Предпринимательский 6. Конвенциональный	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами Ориентация на поиск Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию Ориентация на взаимодействие с людьми Ориентация на влияние на людей Ориентация на манипулирование данными, информацией

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой ра­боты в организации, ориентированное на определение страте­гии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составле­нии программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в орга­низации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужны­ми навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалифи­кация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными,* в частности:

Среди объективных условий карьеры:

• высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

• длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, за­нятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, заня­тых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

• показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

* Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: Дело, 1995.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кан­дидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для раз­ных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтерес­ной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Понятие «якоря карьеры» - ценностные ориентации на карьеру.

Выделяют 8 ориентаций на карьеру:

1. функциональная ориентация (развитие своих профес. навыком)

2. управленческая (отражает как человек управляет организацией и способность влияния на человека)

3. ориентация на независимость (отражает человека к свободе через карьеру)

4. ориентация на стабильность

5. ориентация на преданность делу, служение. стремление человека реализовать ценности человека и приносить прибыль (когда ценности организации совпадают с ценностями человека)

6. ориентация на вызов ( преодолевать трудности)

7. ориентация на интеграцию образа жизни ( желание человека соединить черты человека и семью, поддерживать баланс)

8 умение распоряжаться самостоятельно ресурсами

34. Обучение персонала

Понятие обучения персонала. Концепция развития персонала. Индексы человеческого развития. Системы обучения персонала. Методы обучения. Проектирование программ обучения. Особенности проектирования программ обучения для менеджеров по персоналу.

Обучение- это процесс преобретенных знаний, формирование навыков, а так же изменение отношений и установок обучаемого выражающегося в изменениях его поведения.(Платонова лекц)

Обучения персонала- основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями. умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Характеристика видов обучения представлена в табл. 1.

Отдельные виды обучения рассматриваются в совокупности всех методов. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственноеивнепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 2).

Таблица 2

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерныеособенностиметода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Методы профессионального обучения вне рабочего места (таблица 3) предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 3

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1.Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрен