Консультирование в сфере управление персоналом.

Политика, практика и анализ персонала.

Консультант должен оценить существующую политику в организации в отношении основных элементов кадровых вопросов. Например, найма на работу, подготовки кадров, продвижение и перевода с места на место, отношения между сотрудниками и руководством… Для этого необходимо изучить, проанализировать политику и сравнить с действительными результатами, полученными в течение определенного периода.

До выявления основных необходимых данных консультант может обнаружить, что то, что выдаётся за политику часто в действительности является намерениями и надеждами. Чтобы кадровая политика оправдала себя, она должна отвечать нескольким критериям:

§ Она должна быть сформулирована в письменном виде, быть понятной и охватывать все аспекты

§ Следует предусмотреть пути доведения утвержденной политики до всех сотрудников

§ Она должна иметь хорошую основу и согласовываться с политикой общества

§ Она должна внутренне соответствовать официальным целям и общественным задачам организации

§ Политика в отношении специфических кадровых вопросах должна взаимодополняться

§ Политика должна вырабатываться в результате обсуждений на разных уровнях и консультаций по всей организации, в том числе и с представителями служащих.

Методика анализа может быть различной. Информацию количественного и качественного характера получают из различных отчетов, записей, дополняют за счет интервью, вопросников, обзоров и дискуссий. В области управления персоналом эффективный метод – это беседа. Важна конфиденциальность.

1. Планирование персонала.

Цель планирования – убедиться, что в организации окажется нужное количество людей, нужного профиля в нужное время.

Консультанта по вопросам управления персоналом зовут разработать не систему планирования, а срочные аварийные меры при острой нехватке компетентного персонала или ожидаемом убытке рабочей силы.

Консультант планирует различные методы, комбинирует их, глобальные или аналитические. Можно также использовать методы сравнения разных фирм. Консультант должен показать клиенту с каким количественным составом и профилем персонал достигает такого же или схожего уровня вывода продукции. Это подчеркивает взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов, эффективностью и производительностью труда.

2. Комплектование штатов и отбор.

Как усовершенствовать процедуру комплектования штатов и отбора различных категорий служащих, включая руководящий персонал.

Профессиональный долг консультанта требует сказать, что следует изменить в интересах организации. Процедура отбора и найма поддаётся усовершенствованию. Точнее определить критерии и провести программу обучения, отвечать за отбор кадров. Некоторые консультанты помогают испытывать и оценивать кандидата на управление и технические должности путем бесед, множеством тестов, особых заданий.

Процесс поиска управленческих работников включает создание картотеки и завязывание контактов, необходимых для выявления потенциальных кандидатов и источников пополнения кадров.

3. Мотивация и вознаграждение.

Консультанта просят определить какие стратегии и инструменты следует использовать для мотивации. Это может касаться, например, улучшения общего климата в организации, психологическая и мотивационная среда организации; обогащения содержания работы, когда изменяя структуру выполненной работы консультант пытается помочь в создании интересов в работе и повышения удовлетворенности. Обычная проблема – жалобы клиентов на то, что руководители и персонал не хотят добиваться более высокого уровня организации.

Тщательные исследования позволяют определить вес различных факторов, влияющих на мотивацию персонала. Молодые служащие часто считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспективы на будущую карьеру важнее для удовлетворительности от работы чем уровень начальной зарплаты.

В ряде заданий от консультанта может понадобиться помощь в изучении и реорганизации системы зарплаты и жалования. К этой проблеме надо подходить с анализа трудовых операций, затем оценивать сложность работы и строить структуру для того, чтобы разработать справедливую систему зарплаты и план, включающий дополнительное вознаграждение и выплаты. Консультант должен быть хорошо информирован в юридических аспектах и практики отношений между администрацией и рабочими.

4. Анализ трудовых отношений, оценка сложности работы и классификация.

Анализ трудовых отношений включает сбор, организацию и изучение информации относительно того, что делают люди на конкретной работе. Он позволяет определить стоимость работы и оценить её сложность. В зависимости от конкретной работы оценка сложности идет в следующем порядке:

§ Ранжирование работ (схема)

§ Классификация работ

§ Система оценок в баллах

§ Методы сопоставления элемента.

Руководители могут утверждать, что их схема оплаты труда основана на деловых качествах и эффективности работ, но многие исследования показывают, что они основаны на текущей эффективности работы плюс трудовой стаж или только на трудовом стаже.

5. Развитие кадрового потенциала.

За последние 10 – 15 лет развитие кадрового потенциала стало самой популярной и быстро растущей областью консультирования по вопросам управления персоналом. Основная цель – помочь людям в организациях преодолеть трудности, создаваемые технологическими и другими изменениями, приспособиться к новым требованиям и достичь уровня производительности, необходимых для выживания или сохранения конкурентоспособности. Консультант должен объяснить клиенту сложность человеческих аспектов работы предприятия. Он предостерегает от непоследовательности в осуществлении кадровой политики и развития кадрового потенциала.

Консультант может действовать как советник по повышению эффективности подготовки кадров или участвовать в подготовке и осуществлении программ обучения в компании.

Цель заданий в этой области – связать подготовку и повышения квалификации кадров с целями и проблемами организации. Консультант так же может помочь в вопросах развития карьеры – это важный аспект развития кадрового потенциала. Консультант должен уметь объяснить клиенту, что случается когда карьеру не планируют. Консультант может помочь определить политику для повышения квалификаций персонала и мотивации работы отдельных лиц.

Оценка работы.

Консультант может обнаружить, что регулярная оценка работы действительно проводится, отчеты по ней готовятся и подписываются, но из них не делают никаких выводов и получение оценки не используют для принятия решений по подготовке кадров, продвижению по службе, переводу с места на место …..

Консультант может помочь клиенту понять, что оценка должна касаться эффективности работы, что лица, которые её проводят должны пройти соответствующее обучение определенным методам и что настоящая оценка начинается с хорошо поставленных организационных, групповых и индивидуальных целей.

Развитие организации.

Консультант старается сочетать классические подходы с проблемами диагностики и решение специфических вопросов. Такие организационные вопросы как связь, обмен информацией, межличностные отношения, построение групп, пути разрешения конфликтов, использование встреч.

Отношения между администрацией и рабочими.

Конс-т должен принимать во внимание эти отношения в промышленности, тогда рассм-ся вопросы ответственности в области управления кадрами. К конс-ам могут обращаться когда уже существуют проблемы, когда существуют внутренние и внешние силы, которые ведут к их возникновению, когда нужен совет при выработке или пересмотре политики в отношении между администрацией и рабочими.

Конс-т занимается советами по ежедневной работе; механизмом рассмотрения жалоб рабочих4 переговорами о заключении коллективного договора; принципами увольнения и сокращения штатов; позиций, которые занимает ассоциация нанимателей при трёхсторонних, двухсторонних консультирований.