Тема 16 Эффективность менеджмента: внутренние и внешние параметры

16.1 Понятие и виды эффективности менеджмента

16.2 Подходы к оценке и показатели эффективности менеджмента

16.3 Факторы эффективности менеджмента

В управленческой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. Прежде чем приступить к непосредственному анализу содержания категории «эффективность менеджмента», необходимо уточнить содержание понятий «эффект» и «эффективность» вообще. По мнению большинства ученых эффект – это показатель результата действия или деятельности. «Эффективный» в дословном переводе с латинского языка означает дающий лучший результат или результативность. Следовательно, «эффективность» – это понятие, обозначающее результативность функционирования системы какого-либо рода. Функционирование системы принято рассматривать как процесс ее перехода из одного состояния к другому.

Наиболее распространенное мнение о сущности и содержании эффективности менеджмента свидетельствует, что это результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Степень достижения организацией ее целей на основе оптимального распределения и использования ресурсов.

Из приведенного определения понятие «эффективность менеджмента» не отождествляется с понятием «результативность», Результативность – способность добиваться результата, показатель, отражающий степень достижения поставленных целей. В качестве основной цели менеджмента приводят удовлетворение потребностей покупателей, то есть «делать нужные вещи» – внешние параметры эффективности. Эффективность более емкое, многоаспектное понятие и имеет отношение к средствам достижения поставленных целей. В этом смысле эффективность менеджмента означает способность принимать такие управленческие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую, а именно «делать все как требуется» – внутренние параметры эффективности.

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель – результат – эффективность, т. е. оценка осуществляется с позиций результата. Необходимо еще сопровождать это анализом обоснованности самих целей деятельности с точки зрения соответствия их нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе его развития. Другая составляющая оценки эффективно­сти – с позиций самого процесса. Сюда следует относить ис­пользование ресурсов производства (коммерции) и менеджмен­та, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) – результат – эффективность.

Необходимо отметить, что в англоязычной литературе по теории и практике менеджмента понятие производительности используется как синоним понятия эффективности, однако, на наш взгляд, эти категории означают не одно и то же. Производительность – это соотношение конечного продукта к входным факторам производства, а эффективность – отношение фактической продуктивности к максимально возможной продуктивности, которая может быть представлена границей производственных возможностей организации.

Термин «эффективность менеджмента» часто применяется в более специальном смысле, и именно как органическое единство действенности и целесообразности. В данном случае под действенностью понимается способность трансформировать имеющийся потенциал в запланированный результат, а целесообразность характеризует выбор направлений, форм и мер воздействия на соответствующие субъекты рынка для достижения определенных результатов при решении различных экономических проблем.

В широком смысле «эффективность менеджмента» служит синонимом термина «рациональность». Такое определение эффективности менеджмента связано с тем, что менеджеры, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности, и прибегают к некой упрощенной ее модели.

Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. в англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

1) так называемая «системная» эффективность;

2) так называемая «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами эффективность системы управления организацией определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Таким образом, эффективность менеджмента выражается и оценивается как отдача от осуществления управленческого решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Многоаспектность категории «эффективность менеджмента» в значительной мере обусловлена многообразием видов и форм устанавливаемых целей и достигнутых результатов, а также форм используемых ресурсов, которые тесно взаимодействуя между собой, дополняя друг друга, характеризуют не только отдельные стороны деятельности организации, но и всю совокупность происходящих в ней экономических, социальных и экологических взаимоотношений. Поэтому широко используются относительно самостоятельные виды эффективности разных сторон менеджмента, образующих вместе с сущностью структуру этой категории, которые раскрываются в их классификации на основе разнообразных признаков.

Обобщение классификации видов эффективности менеджмента можно представить в таблице 6.

Таблица 6 - Классификация видов эффективности менеджмента

Классификационный признак	Виды эффективности менеджмента
Содержание эффективности	Экономическая, социальная, экологическая
Цели анализа деятельности организации	Финансовая, маркетинговая, производственно-техническая, инвестиционная, инновационная, экологическая, кадровая, информационная и т.п.
Объект оценки	Полная (общая), локальная (частная), интегральная, затратная, ресурсная
Целевое назначение (способы оценки)	Прогнозная, плановая, фактическая, нормативная (потенциальная), проектная, условная,
Ресурсы организации	Эффективность трудовых ресурсов (персонала), эффективность основных средств, эффективность оборотных средств, эффективность земельных ресурсов, информационная эффективность
Сфера проявления (направленность оценки)	Внутренняя, внешняя
Время воздействия	Стратегическая, тактическая
Масштаб оценки (Уровень управления)	Эффективность управления государством, регионом; Общая эффективность деятельности организации, эффективность деятельности отдела, сферы бизнеса, отдельного работника
Состояние развития организации (динамизм)	Статическая, динамическая, абсолютная, сравнительная
Разнонаправленность оценки	Потребностная, результативная, затратная
По однородным элементам	Эффективность комплекса процессов по организации управления, экономическая эффективность совершенствования отдельных подсистем, эффективность применения вычислительной техники и вне­дрения мероприятий по созданию автоматизированных сис­тем управления

Эффективность менеджмента по своему содержанию и при­роде подразделяется, прежде всего, на экономическую и социаль­ную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимо­связанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рас­смотрения и анализа указанных составляющих. И это с методиче­ской точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общест­венных явлений, с большей обоснованностью подходить к реше­нию практических проблем повышения эффективности, ранжи­рованию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

Социальная эффективность менеджмента выражается социальным результатом управленче­ской деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Поскольку организация является открытой социально-экономической сис­темой, то правомерно рассматривать ее с позиции трех основных подсистем: экономической, производственно-технической и социальной, которые, исходя из цели анализа эффективности менеджмента, формируют ее виды: экономическую, технологическую и социальную.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менедж­мента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором – эффективность управления отдельным ее элементом – подразделением, эффек­тивность использования отдельных видов управленческих ресур­сов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность ме­неджмента может быть плановой, характеризующей запланиро­ванный уровень и динамику на перспективу; фактической, харак­теризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эф­фективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявле­ния возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактиче­ским показателям без анализа и элиминирования влияния посто­ронних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллель­но другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значе­ний фактических показателей.

Неоднородность ресурсов по качеству и видам (земельные, трудовые, материальные, финансовые, информационные), по способу участия их в процессе производства (применение и потребле­ние) объективно обусловливают существование отдельных, частных видов эффективности использования производственных и финансовых ре­сурсов. Структуризация эффективности менеджмента по видам обусловлена также наличием разных способов оценки результатов деятель­ности организации – валовая продукция, товарная продукция, прибыль.

В то же время организация и ее система менеджмента также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в опреде­ленной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внеш­нюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею.

Так, внешнюю эффективность управления коммерческой организации можно характеризовать обобщающим коэффициен­том качества обслуживания, в котором нашли отражение такие показатели, как устойчивость ассортимента товаров, использова­ние прогрессивных методов продажи товаров, формы обслуживания покупателей, затраты времени на ожидание обслуживания, культура обслуживания.

Данный коэффициент включает также затраты времени на­селения на приобретение товаров и услуг. Сокращение затрат времени позволяет добиться положительного социального эф­фекта в результате использования высвободившегося времени на самообразование, отдых и т. д. Необходимо заметить, что между внутренней и внешней составляющими эффективности управления организацией воз­можны определенные противоречия. Дело в том, что организа­ция как экономически относительно обособленный, самостоя­тельный хозяйствующий субъект, выступая в роли производи­теля или реализатора товаров, услуг, имеет свои частные, отли­чающиеся от интересов государства, регионов и населения ин­тересы и цели.

Важная задача органов государственного регулирования состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управле­ния. При этом необходимо учитывать, что произведенные изме­нения и затраты и полученные результаты могут иметь совер­шенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные меро­приятия по совершенствованию системы управления могут со­стоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться орга­низационными изменениями. Результатами этого могут быть из­менения (повышение и (или) понижение) экономической и соци­альной эффективности менеджмента. Возможно также повыше­ние экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может про­явиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

Внутренняя эффективность (производительность) определяется на основе соотношения ресурсов (затрат) с объемом произведенной продукции, внешняя учитывает структуру потребностей и степень удовлетворения ее организацией. По мере насыщения рынка при управлении эффективностью организации одной из главных задач становится сбалансированность эф­фективности использования ресурсов и привлекательности продук­ции (услуг) для потребителей, или, иначе, внутренней и внешней эффективности. Современные стратегии эффективности менеджмента сочетают управление ресурсами со стремлением расширить масштабы бизнеса.

Эффективность менеджмента бывает стратегической и тактической. Тактическая эффективность отражает получение результата (эффекта) в ближайшем времени, а стратегическая – в будущем.

Сложное взаимодействие между ресурсами и результатом требу­ет выделения в структуре эффективности менеджмента статического и динамиче­ского аспектов. Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т. д.), и она носит название статической. Статическая эффективность менеджмента и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности организации на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении тактических и оперативных вопросов.

Однако достоверность показателей эффективности менеджмента возрас­тает, если при анализе форм его эффективности учиты­вают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во- первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ре­сурсы и т. д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйствен­ных решений, к примеру, сдвиг во времени между началом рабо­ты созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассмат­ривать в динамике посредством регистрации и сравнения измене­ний за два или более периода. При этом имеет место «динамиче­ская» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганиза­ции системы управления организацией и является основным способом поддер­жания высокой конкурентоспособности организации в течение максимально длительного периода времени.

Для организации эти два аспекта эффективности менеджмента имеют одинаковую ценность, поскольку использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно ска­заться на перспективах развития организации, а чрез­мерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связан­ным с большим риском, может привести к неоправданной перегруз­ке организации ресурсами, потере темпов ее перехода в новое качественное состояние.

Статическая эффективность характеризует процесс при­способления к сложившейся экономической ситуации организации, не рассчитанный на дополнительный рост, а динамическая эффек­тивность характеризует тенденцию к развитию. Понятие динамиче­ской эффективности необходимо для стратегического управления организацией.

Разнонаправленность оценки эффективности менеджмента вызывает необходимость выделения таких ее трех составляющих видов как:

– потребностная, которая характеризует степень удовлетворения интересов различных групп личнос­тей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, постав­щиков и др.), т.е. соотношение целей и потребностей, идеалов и норм;

– результативная выражает способность достигать намеченных целей и в запланирован­ные сроки, т.е. соотношение достигнутого результата и пресле­дуемых целей;

– затратная – цена ресурсов, затраченных на достижение цели, т.е. соотношение затрат и достигнутых результатов.

Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически не­возможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.

Для измерения эффективности менеджмента должна существовать система критериев и показателей. Изучение научной и учебной литературы по проблемам оценки эффективности менеджмента в организации показало, что они сводятся к двум основным вопросам:

1) как измерить эффективность менеджмента?;

2) что является критерием эффективности менеджмента?

Общее определение критерия сводится к признаку, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо, т.е. это мерило суждения, оценки. Критерий представляет собой меру для качественного определения данного процесса или явления, он выражает качественную (сущностную) сторону процесса или явления. Показатель же – количественная конкретизация этой меры, он должен точно выражать установленный критерий.

Критерием внешней эффективности менеджмента часто выступает удовлетворение потребностей покупателей; получение обществом максимума возможных благ; выгодность – получение ожидаемого результата; успешность – результативность менеджмента, а внутренней – экономичность, оптимальность, рациональность использования затрат (ресурсов).

Определение эффективности менеджмента раньше методологически сводилось только к оценке роли управления в повышении эффективности производства, в настоящее время в условиях рыноч­ной экономики оценивается роль менеджмента в успешности органи­зации на рынке в целом. Для этого необходимы показатели, которые, с од­ной стороны, отражали бы эффективность производственно-хозяй­ственной деятельности организации на рынке, а с другой — были бы следствием эффективности менеджмента.

Подавляющее большинство экономистов считает, что критерий эффективности менеджмента в организации совпадает с критерием эффективности производства. Им служит относительная величина разнообразных форм результата, соотнесенная с затратами (ресурсами). Самым простым примером может служить оценка эффектив­ности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.

Следовательно, исторически сложилось, что основным крите­рием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность или производительность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой про­изводительности труда, объемом выпускаемой продукции, каче­ством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов, человеческих ресурсов внедрение нововведений (наличие соответствующих мощ­ностей, производственные резервы).

Экономическая эффективность менеджмента выражает экономическую сущность управленческих отношений. Это, по су­ществу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресур­сов), отражающихся в значениях переменных (показателей).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

Э = Р : З, (1)

где: Р – результат функционирования системы управления (ре­зультирующая составляющая);

З – затраты на управленческую деятельность, или объем ис­пользованных ресурсов (затратная составляющая).

Результаты управленче­ской деятельности проявляются лишь опосредованно – в ре­зультатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Вы­движение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результа­ты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономиче­ской эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая эффективности управле­ния организацией представляет собой соответствующие трудо­вые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспе­чивающие содержание и функционирование системы управле­ния и используемые в процессе управления. Эти затраты не свя­заны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управле­ние являются частью издержек производства (коммерции). За­траты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятель­ности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются:

1) расходы по оплате труда менеджеров и других работ­ников, обслуживающих аппарат управления;

2) расходы на технику управления;

3) текущие расходы на функционирование системы управления.

При первом рассматриваемом, результатно - затратном подходе к определению эф­фективности менеджмента существует два основных метода исчис­ления показателей эффективности – затратный и ресурсный.

Первый метод и соответственно показатель, характери­зующий эффективность менеджмента в организации, носит назва­ние затратного. Он опирается на соотношение общего или конеч­ного результата деятельности организации к совокупным расхо­дам на управление:

Э_м = П: Р_{у ,} (2)

где Э_м – эффективность менеджмента;

Р_у – расходы на управление;

П – результат деятельности организации. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (до­ходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия – чистую (не­распределенную) прибыль.

Показатель Э_м говорит о том, сколько тенге, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 тенге затрат на управление.

Второй метод оценки эффективности менеджмента – ре­сурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль­тата деятельности организации к величине использованных ре­сурсов, например численности работников аппарата управления:

Э_м = П: К_{у ,} (3)

где Э_м – эффективность менеджмента;

П – результат деятельности предприятия;

К_у – численность административно-управленческого пер­сонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Динамический показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_о – П_б): (Р_уо – Р_уб), (4)

где П_о, П_б – конечные показатели (к примеру, прибыль) предпри­ятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_{уо ,}Р_уб – расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько тенге за рас­сматриваемый период изменяется конечный показатель (при­быль) при изменении управленческих расходов на 1 тенге. Он от­ражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функ­ционирования системы управления. Частные показатели эффективности менеджмента также за­трудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эф­фективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска прием­лемого интегрального показателя.

Обобщающий, показатель экономической эффек­тивности менеджмента (Э_и) можно представить сле­дующим образом:

Э_и = √Н×С×Е, (5)

где С - производительность труда;

Н - рентабельность;

Е - частный (затратный) показатель эффективности управ­ления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), называемый экономичностью системы управления.

Данный интегральный показатель экономической эффек­тивности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления.

Эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частно­сти, следующие:

1) Экономическая эффективность управленческого персонала

2) Годовая выработка управленческого персонала

3) Соотношение численности работников управления и всего персонала организации

4) Отношение фонда заработной платы работников управле­ния к общему фонду заработной платы организации

5) Соотношение стоимости основных фондов системы управ­ления и предприятия в целом

6) Коэффициент затрат на управление на единицу выпускае­мой продукции или оказываемых услуг

7) Коэффициент затрат на управление.

Кроме того, эффективность менеджмента организации мо­гут характеризовать:

• удельный вес административно-управленческого персо­нала в общей численности работников;

• удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;

• удельный вес расходов на управление в общих издерж­ках;

• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;

• управленческие расходы в расчете на 1 тыс. тенге произве­денной продукции или товарооборота;

• объем реализации услуг, приходящийся на 1 тыс. тенге управ­ленческих затрат;

• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. тенге управ­ленческих затрат и другие показатели.

Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется со­поставление достигнутых результатов деятельности организа­ции и ее системы управления с запланированными, т. е. с по­ставленными целями. В этом случае эффективность управле­ния следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, про­граммы) или степенью приближения к ним. При этом предпо­лагается, что планы и программы были напряженными и науч­но обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно ха­рактеризовать через сопоставление фактических и плановых зна­чений показателя цели управления (Д):

Д = Е_п - Е_ф , (6)

где Е_п – планируемый показатель цели управления, соответст­вующий оптимальному алгоритму;

Е_ф – фактическое значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность функциониро­вания системы управления тем выше, чем меньше разность (Е_п - Е_ф). Поэтому эффективность управления Э_у можно характе­ризовать некоторой функцией F от Д:

Э_у = F(Д) = F (Е_п-Е_ф) (7)

Цель управления при этом состоит в том, чтобы функцио­нал имел минимум. Однако стремление обеспечить наивысший эффект управления нередко вступает в противоречие со стремле­нием системы управления достичь цели при минимуме затрат на управление.

Следует заметить, что подход оценки эффективности управления по степени достижения цели содержит в себе со­поставление субъективного (постановка цели) и объективного (фактические результаты) и не содержит такого важного ком­понента категории эффективности, как затраты или ресурсы. В связи с этим целесообразно устанавливать ограничительные условия на меру затрат на управление или объем используе­мых ресурсов.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей – эффективностью управ­ленческой деятельности.

Показатели со­циальной эффективности менеджмента не рекомендуют выражать через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и по­лученных социальных результатов деятельности предприятий, так как:

– многие социальные результаты управленческой дея­тельности находятся вне зависимости от материальных затрат;

– произведенные затраты и полученные социальные ре­зультаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы, измерители, опосредованную связь, стохастический характер.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность менеджмента характеризовать только результирующими состав­ляющими, без затратных (ресурсных). Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую, рекомендуют разбить на 4 группы (таблица 7).

Таблица 7 – Показатели социальной эффективности менеджмента в организации

Группы показателей	Содержание
1. Показатели, характеризующие условия труда работников организации	морально-психологический климат; уровень конфликтности в коллективе предприятия; удовлетворенность работников своим трудом; нервно-эмоциональная нагрузка; удельный вес творческих операций; уровень заболеваемости работников; уровень травматизма работников; обеспеченность работников предприятия санитарно-гигиеническими помещениями; температурный режим в рабочих помещениях; освещенность рабочих мест; напряженность, интенсивность труда; уровень шума, запыленности помещений; удельный вес нормируемых операций; рациональность режимов труда и отдыха; удельный вес неквалифицированного труда; внутренняя культура в предприятии; уровень механизации и автоматизации труда; уровень компьютеризации административно-управленчес­кого труда
2.Показатели, характеризующие социально-бытовые ус­ловия работников организации	жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей; обеспеченность детскими дошкольными учреждениями; обеспеченность лечебными учреждениями; обеспеченность культурно-просветительными учрежде­ниями; обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения; уровень социальной активности работников; средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работников; текучесть кадров
3. Показатели, характеризующие квалификацию работников	общеобразовательный уровень работников; профессиональный уровень работников; уровень квалификации кадров; уровень экономической грамотности кадров; уровень правовых знаний работников; уровень общей культуры работников
4. Показатели, характеризующие организацию и мотивацию труда	дисциплина труда; исполнительская дисциплина; участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений); уровень организации и оснащенности рабочих мест; обеспеченность работников нормативной документацией; материальное и моральное стимулирование работников; трудовая активность работников; соотношение формальных и неформальных структур

Показатели социальной эффективности менеджмента опре­деляют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степе­нью условности, другие - вообще не могут быть выражены коли­чественно.

Обобщающий, интегральный показатель социальной эф­фективности менеджмента (К_сэ) можно получить путем сумми­рования произведений оценок частных показателей на соответст­вующие весовые коэффициенты. Используя данный показатель, можно осуществлять срав­нение социальной эффективности управления организацией в разные периоды, а также эффективности управления родствен­ными организациями.

Использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему менеджмента, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание деятельности органов управления, корректировать их дальнейшую работу.

Эффективность менеджмента формируется под воздейст­вием ряда факторов, которые можно классифицировать по сле­дующим признакам (таблица 8).

Таблица 8 – Классификация факторов эффективности менеджмент

Классификационный признак	Виды факторов
По содержанию	Политические, правовые, организационные, эко­номические, социально-психологические, технические, физиоло­гические
Масштаб действия	Народнохозяйственные, отраслевые, на уровне ор­ганизаций, на уровне подразделений
По форме воздействия	Прямого и кос­венного воздействия
По продолжительности воздействия	Действующие непродолжительное время и длительное время, стратегические и тактические
По степени формализации	Количественно изме­римые и количественно неизмеримые
По характеру воздействия	Интенсивные и экстенсивные
Величина организации, количество сотрудников и особенности производственной деятельности	Потенциал сотрудников, их способность выполнять работу; средства производства; культура организации; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом
По направленности воздействия	Внутренние и внешние
По активности субъекта управления	Структурные и активирующие

По содержанию различают факторы политические, правовые, организационные, эко­номические, социально-психологические, технические, физиоло­гические. В реальной действительности все эти факторы, как прави­ло, действуют не обособленно, а в тесном взаимодействии друг с другом.

В зависимости от масштаба действия факторы мо