Решение проблем (Solving Problems)

Проблема - это отклонение от нормы. Решение проблемы фундаментально отличается от принятия решения. Последнее, по существу, - выбор среди альтернатив. При этом требуется ответить на вопрос типа «Какой компьютер я должен купить?» При решении проблемы следует ответить на вопрос другого типа: «Почему мой компьютер не хочет работать?»

Достоинства методики:

- процесс систематизированный и сквозной;

- он обеспечивает наглядность решения проблемы;

- помогает в определенных случаях сделать переход к решению проблемы без детального знания причин возникшей ситуации;

- способствует тестированию ситуации;

- удобен при решении сложных и нечетких проблем.

Недостатки:

- требуются существенные временные и ресурсные затраты;

- необходимо дисциплинированное информационное видение и сопоставление файлов.

Список действий.

1. Определение проблемы.

2. Сбор относящейся к делу информации.

Это ключевая стадия, составляющая ответы на вопросы:

- Что такое возникшая проблема?

- Что - не проблема?

- Чем отличается эта проблема от других подобных?

- Что действует на это?

- Что не действует на это?

- В чем отличия того, что не действует?

- Какие задачи решаются проблемой?

- Какие задачи не зависят от проблемы?

- Что отличается в том, что зависит?

3. Идентификация возможных случаев.

Ответы на вопросы:

- Когда проблема впервые возникла?

- Когда это не существовало?

- Что изменилось?

- Какие изменения могут иметь отношение к случившемуся?

4. Идентификация возможных решений.

Формулировка возможных гипотез на основе ответов на вопросы по п.п. 3, 4.

5. Исследование возможных случаев.

6. Разработка решения.

7. Принятие решения.

8. Мониторинг результатов.

Что надо и чего не надо делать при решении проблемы.

Надо:

- обращать внимание на ключевые вопросы: что, где и кто?

- обеспечить сбор возможно полной информации, относящейся к предмету исследования;

- определить точную природу проблемы;

- сохранять данные, которые Вы собрали для возможного пересмотра проблемы.

Не надо:

- забывать ключевые подходы от противного: что не…?, почему нет…?, где нет…?, кто не…?

- отбрасывать испытания возможных случаев из собранных данных;

- прыгать к случайным "очевидным" решениям без сбора соответствующих доказательств;

- быстро оценивать идеи без их тщательной проверки.

Принятие рациональных решений

(Making Rational Decisions)

Решение представляет собой выбор из ряда альтернатив. Ключевым элементом этого процесса является генерация такого ряда, а затем формулирование правил отбора.

Достоинства модели:

- обеспечивает очевидные решения и поддерживает уверенность в их правильности;

- удобна при сложных и нечетко сформулированных решений;

- обоснована и систематизирована;

- требует эффективного сбора информации, а не предвзятых идей.

Недостатки:

- методика может потребовать много времени и ресурсов, особенно в быстро меняющихся ситуациях;

- требует сбора большого объема информации

- выбранные таким образом рациональные решения не дают полную гарантию правильности выбора.

Список действий.

1. Определение: какие решения требуются. Пример: какой компьютер купить?

2. Определение цели.

Стадия включает консультации, поиск и выбор информации.

Пример цели: компьютер должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.

Отсюда заключение: компьютер должен иметь модем, расширитель памяти, драйвер CD-ROM, большой винчестер, стандартный пакет программного обеспечения, а цена должна отвечать требованиям бюджета.

3. Классификация целей.

Определение разницы между существенным требованием («должен») и желательным («желательно»).

Пример. Должен: Предел по цене, минимум способностей по процессору, минимум емкости винчестера; «желательно»: модем, CD-ROM, устройство внешней памяти, пакета программного обеспечения.

4. Определение требований «должен».

Цели должны иметь численное выражение или стандартные значения. Предположим максимум цены $ 1500, предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера - 2 гигабайта. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется.

5. Определение требований «желательно».

Они могут быть взвешены по баллам (например 0-10).

Пример:

Характеристика	Баллы
Быстрый модем
Полный пакет ПО
Встроенный CD-ROM
Внешняя память

6. Генерация альтернатив.

7. Проверка альтернатив на соответствие требованиям.

8. Тест альтернатив на требование «должен».

9. Привязка оставшихся альтернатив к требованиям «желательно».

Пример:

Характеристика	Баллы
Более медленный модем	6 (6х10=60)
2-4 элемента ПО отсутствуют	5 (5х10=50)
Нет драйвера CD-ROM	0 (9х0=0)
Два блока внешней памяти	8 (8х8=64)
	S=174

10. Переход к условному решению.

Пример:

- альтернатива А - явно лучше,

- альтернативы D, E - не существенно хуже,

- между альтернативами B и C малое различие.

11. Финальное решение.

Что надо и чего не надо делать при принятии рациональных решений.

Надо:

- иметь достаточную информацию для выбора между альтернативами;

- быть уверенным, что цели отвечают Вашим нуждам;

- иметь время для работы над критериями «должен»;

- не менять цели в процессе принятия решений;

- пересматривать процесс после условного решения (с целью уточнения аспектов).

Не надо:

- быстро определять «очевидные» решения;

- сохранять «ранее сделанные» заключения в процессе оценок;

- «срезать углы», особенно если решение имеет долговременное значение;

- включать персональные приоритеты в процесс;

- рассматривать условные решения как финальные;

- использовать этот подход для исследования проблем (!).

Успешное делегирование (Successful Delegation)

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования.

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск;

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо:

- планировать делегирование;

- обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями;

- обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо:

- оставлять людей в состоянии сомнения;

- включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования;

- делегировать все активности одним и тем же сотрудникам;

- применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

6.8. Контрольные вопросы по разделу 6

6.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.

6.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.

6.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.

6.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.

6.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путом расчета.

6.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.

6.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.

6.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.

6.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.

6.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.

6.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.