Адаптивные оргструктуры управления.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условиях их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки классических и дивизионных структур, стали превышать их достоинства. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные оргструктуры управления. Они называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

К адаптивным оргструктурам относятся проектная и конгломератная, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят либо на прежнюю работу, либо переходят в новый проект.

Основное преимущество проектной оргструктуры в том, что она концентрирует все усилия на решении одной единственной задачи. В то время как руководитель отдела в обычной оргструктуре должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных оргструктур. В чистых проектных оргструктурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной оргструктуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы.

Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, создание космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектных структурах становятся непозволительными. В таких проектах (небольших) руководитель проекта является обычно консультантом высшего руководства организации, а кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной оргструктуры.

Наиболее широкоизвестным вариантом проектной оргструктуры является так называемая матричная оргструктура. Начало применению матричной оргструктуры было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-60-е годы. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная оргструктура. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми традиционными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и традиционных, и проектных структур, некоторые фирмы (например, «Дженерал электрик», «Шелл Ойл») провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для организации оргструктуру. Блок-схема такой оргструктуры может быть представлена в следующем виде. (см. рис. 27).

Эта структура напоминает решетку, поэтому и называется матричной.

В матричной оргструктуре члены проектной группы подчиняются как руководитлю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Руководители проектов в матричной оргструктуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры -ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и приводит к конфликтам. Достоинства: возможность гибко перераспределять трудовые ресурсы по мере появления новых проектов, большая возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Еще одним видом адаптивных оргструктур, как мы уже отмечали, является конгломератная оргструктура. Это не какая-то упорядоченная оргструктура. Так, в одной части организация может использоваться линейно-функциональная оргструктура, в другой - дивизионная, в третьей - проектная.

Руководство высшего звена организации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегии, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Как использовать финансы конкретно- целиком отдается на усмотрение руководства этих фирм. Еще одна причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои оргструктуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Конгломерат может продать любую фирму, входящую в ее состав из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму с хорошими экономическими перспективами безболезненно для своей организации. Эти возможности сделали конгломератную оргструктуру очень популярной в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекратить выпуск устаревшей.

Типовая оргструктура НИИ.

Научно-исследовательские институты (НИИ) используются для разработки научных основ, на которых базируется разработка новых изделий. Это их назначение определяет и их оргструктуру (см. рис. 28).

НИИ возглавляется директором, который несет полную ответственность за все стороны деятельности НИИ. Для рассмотрения научных проблем, результатов их решения, рекомендаций по их использованию при директоре создается научно-технический совет (НТС). НТС является консультативным органом и состоит из наиболее квалифицированных работников НИИ.

Первым заместителем директора НИИ является заместитель по науке. Директору непосредственно также подчиняются главный инженер, заместитель по опытному производству, по экономике, по общим вопросам и главный бухгалтер. В непосредственном подчинении заместителя по науке находятся научные подразделения НИИ: отделения, которые состоят из отделов, а те в свою очередь из секторов и лабораторий. Ему также подчиняются отдел тематического планирования, осуществляющий разработку и контроль планов НИР по темам, и службы обеспечения:

n ИВЦ (ОВТ)

n ОНТИ

n патентный отдел

n отдел стандартизации

n отдел множительной техники

Непосредственно директору НИИ подчиняется заместитель по опытному производству, в подчинении которого находится главный инженер, ведающий техническими вопросами опытного производства и цехи (участки) опытного производства, где изготавливаются макеты будущих конструкций, проходят испытания.

Заместителю начальника НИИ по экономике подчиняются экономические службы: финансовый отдел и отдел маркетинга.

Заместитель начальника НИИ по общим вопросам руководит работой отделов материально-технического снабжения (ОМТС), отдела кадров и транспортным отделом.