Управление процессом адаптации человека и организации
Организация стремится эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это существенно зависит от того, какую роль организация играет в жизни работника, что ему дает, какой смысл человек вкладывает в свое взаимодействие с организацией, какое влияние на него оказывают коллеги по работе, формальные и неформальные группы, членом которых он является.
Таблица 7.1. Содержание подходов гармонизации взаимодействия человека и организации
| Первый подход Подбирается человек для выполнения определенной работы или функции | Второй подход Работа или функция подбираются для человека |
| Изучение работы | Изучение возможностей и стремлений человека |
| Описание работы | Закрепление за человеком определенного места в организации |
| Определение квалификационных требований | |
| Отбор кандидатов по квалификационным требованиям | Подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и месту человека |
| Назначение человека на определенную работу | Закрепление работы за человеком |
Тремя основополагающими личностными началами поведения человекаявляются: восприятие, критериальные основы поведения и мотивация.
Придя в организацию и осуществляя в ней свою деятельность, человек осваивает: свою функциональную роль; учится выполнению формально-процедурных действий; учится правильно понимать свое место в организации; учится решать свои собственные задачи в организации и добиваться своих целей.
Руководство организации может целенаправленно управлять процессом обучения поведению сотрудников, активно включаясь на стадии оценки последствий посредством компенсации.
Компенсация – это внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или чего-то не достигает в результате осуществляемых им действий.
Выделяют четыре типа компенсации: положительная, отрицательная, наказание и гашение.
Положительная компенсацияозначает, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям.
Отрицательная компенсациясостоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств и раздражителей.
Наказание выступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение, уже имеющее негативные последствия или когда очевидно, что оно неизбежно приведет к негативным последствиям для организации. Данный тип компенсации менее действенен, чем положительная компенсация, так как последствия наказания менее предсказуемы и устойчивы чем при поощрении.
Гашение нежелательного поведения состоит в том, что человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция.
Ролевой аспект. Каждый сотрудник в системе организации выполняет определенную роль. Одним из важнейших условий успешного выполнения своих обязанностей сотрудником в организации и его личной удовлетворенности является правильное построение его роли, т.е. формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации.
Необходимыми условиями для этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение.
Кроме прав и обязанностей, задающих содержание ролей, каждая роль имеет определенный статус. Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия могут быть устранены различными способами, но преимущественно используются: изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы); развитие людей, исполняющих роль; перестановка сотрудников.
Решающее значение на адаптацию человека и организации оказывает группа, в которой он работает. Взаимодействие человека и группы носит двухсторонний характер. Человек своими действиями способствует решению групповых задач, а группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в безопасности, любви, уважения, самовыражении, формирования личности и т.п. Группа защищает члена группы, поддерживает и обучает, как выполнять задачи, нормам и правилам поведения в группе и меняет поведение человека.
Вхождение человека в организацию (социализация) всегда сопряжено с решением нескольких проблем, от решения которых зависят результаты работы как человека, так и самой организации. Первая--это адаптация человека к новому окружению. Вторая, состоит в коррекции или изменении поведения человека, без которых во многих случаях невозможно влиться в организацию. Третья -- это изменения и модификации самой организации.
Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации.
Благоприятным, как с точки зрения разрушения стереотипов, так и с точки зрения повышения заинтересованности в работе, является создание таких ситуаций и постановка таких задач, которые, могут быть решены новым сотрудником самостоятельно и для решения которых требуются новые действия и поведение. Следует следить за нагрузкой новичков, соизмеряя ее с их возможностями не допуская перегрузок.
Ускоренной адаптации к новому организационному окружению способствует создание групп из новичков с включением в эти группы опытных сотрудников, способных передавать свои знания и умения.
Сильными средствами, способствующими ускоренной адаптации нового члена к организационному окружению, являются беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Также в целях удержания нового работника могут использоваться меры долгосрочной материальной поддержки, выходящие за рамки зарплаты; обещания предоставления в будущем интересной работы или продвижения по службе; предоставление возможностей обучения и развития, социальных льгот и т.п.
Организация может считать, что добилась значительного результата в процессе включения человека в организационное окружение, если у сотрудника появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к ней.
Завершающей стадией и очень важной частью процесса включения нового члена в организацию является его переход в полноценные члены организации, о чем новый сотрудник должен быть уведомлен.
Формирование расположения сотрудника к организации. Важными для эффективного управления и установления хороших отношений сотрудника и организации являются три типа расположения: удовлетворенность работой; увлеченность работой; приверженность организации. Уровень развития у работников этих расположений, существенно влияет на результаты работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.
Приверженность организации является расположением существенно более широким, чем увлеченность работой или же удовлетворенность работой. Приверженность организации – личная особенность каждого конкретного человека, поставить интересы организации выше собственных.
Управление конфликтами
Ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны, называется конфликтом.
Элементами конфликтной ситуации, складывающейся в организации объективно, являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта.
Природа конфликта заключается в индивидуальности (различиях) людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Поэтому конфликт является естественной частью человеческих отношений.
По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия), или конструктивной (позитивные последствия).
Деструктивные конфликты разрушают организацию.
Причины конфликтов в организации
Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтных ситуаций: а) организационного характера, б)личностного характера.
Причины конфликтов организационного характераследующие: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия во взглядах; неудовлетворительность коммуникаций.
Причины конфликтов личностного характера обусловлены индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией людей. Они связаны с личностными особенностями сотрудников в организации, или основываются на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.
Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников в организации, зависят от представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности; проявления агрессивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; авторитарности; догматичности; уровня самоуважения и т.п.
Причины, основывающиеся на психологических особенностях человеческих взаимоотношений, имеют чувственную основу. Они проявляются в виде чувств и эмоций, которым подвержены межличностные отношения, их симпатий и антипатий, реакций на поведение других людей.
Конфликты, возникающие на основе субъективной оценки событий и обусловленные причинами личностного характера, труднее всего поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности.
Выделяют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Можно выделить четыре основные фазы развития конфликта: 1) возникновение конфликтной ситуации, 2) инцидент, 3) кризис, 4) 3авершение конфликта.
В первой фазепроцесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел (причина), при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но столкновения не происходит. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть. Но если причина не исчезла и порождает проблемы для участников, конфликт будет развиваться и перейдет во вторую фазу – инцидент, когда произойдет столкновение сторон. Главная опасностьинцидента состоит в том, что на этом этапе конфликт, имеющий объективную причину для участников может перерасти в «чувственно субъективный».
Если причина конфликта не устраняется и конфликтная ситуация разрастается, процесс выйдет из-под контроля и вступит в третью фазу -- фазу кризиса. Эта фаза состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность сотрудничества еще сохраняется, хотя и в специфических формах, и оппонентов еще возможно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, происходит разрыв отношений между ними и их необходимо разъединить.
В четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его причины (объекта), вследствие ее устранения или самоликвидации.
Методы управления конфликтной ситуацией
Существует несколько достаточно эффективных способов управления конфликтной ситуацией, в частности структурные и межличностные методы управления или разрешения конфликта.
Структурные методы разрешения конфликта классифицируют как направленные на: а) предупреждение конфликтов б) разрешение конфликтов получивших развитие.
Структурные методы разрешения конфликта, направленные на его предупреждение, представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Это, в частности улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, справедливое вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления, обеспечение соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики и т.п. При этом используются такие методы, как разъяснение требований к работе; применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, применение системы вознаграждений.
Структурные методы разрешения конфликтов, получивших развитие, направлены на снижение интенсивности последних. С этой целью предпринимаются следующие действия: используется власть руководителя; производится дифференциация и автономизация подразделений и сотрудников с целью снижения их взаимозависимости; создается «задел» в работе взаимозависимых подразделений и отдельных работников; вводится специальный интеграционный механизм для координации деятельности конфликтных подразделений; систематически конфликтующие подразделения сливаются в единое целое, и перед ними ставится общая задача.
Для преодоления конфликтов эмоционально-субъективного характера обычно используются следующие меры: разъединение участников конфликта; полная психологическая перенастройка сторон; изменение рангов оппонентов; примирение.
Межличностные методы разрешения конфликта
Выделяют несколько основных стилей поведения участников, способствующих разрешению конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и сотрудничество.
Управление изменениями
Любые изменения, проводимые в организации, имеют как сторонников, так и противников. Это обусловлено неизбежным нарушением привычного порядка вещей, по-разному оцениваемыми работниками.
Управление изменениями -- это управление сопротивлением преобразованиям со стороны людей в организации.
Основные причины сопротивления изменениям по версии Д. Коттера и Г. Шлезингера представлены в табл. 7.3.
Таблица 7.3. Причины сопротивления изменениям
| Причина | Результат | Реакция |
| Узкособственнический интерес | Ожидание потерь чего-то ценного в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание | Низкая степень доверия Отсутствие доверия | Слухи |
| Расхождения в оценке ситуации | Отрицательное восприятие изменений Появление другой информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Сомнение в достаточности собственных навыков, умений и способностей | Позиция и поведение, ориентированные на поддержание собственного престижа |
Поскольку причина конфликта кроется в изменениях, то работа по преодолению сопротивления -- это управление конфликтом.
Метод «Анализ центра силы». Впервые данный метод описания изменений был предложен психологом Куртом Левиным в 1951 г. Исследуя поведение групп людей, ученый предположил, что любую группу (организацию) или любую ситуацию целесообразно рассматривать как существующую при постоянном равновесии двух сил: а) вызывающих изменения (движущие силы), б) мешающих им (сдерживающие силы) (рис. 7.4).
Если силы, сдерживающие изменения, равны силам, вызывающим эти изменения, то ситуация остается в состоянии равновесия и ничего не происходит. Чтобы вызвать перемены, необходимо сместить баланс сил в желательную сторону, тогда произойдут ожидаемые изменения, и установится новое равновесие сил.
| Движущие силы |
| Сдерживающие силы |
| РАВНОВЕСИЕ |
Рис. 7.4. Анализ поля сил по Левину
Согласно методу Левина, для осуществления изменений необходимо: во-первых определить любые сдерживающие и движущие силы и оценить их относительную мощность; во-вторых осуществить целенаправленные действия для изменения баланса сил; в-третьих провести преобразования. При изменении баланса сил необходимо больше внимания уделять ослаблению противодействующих сил.
Метод «оценки возможности успеха изменений»
Майкл Уорд среди участников изменений выделил четыре категории лиц, количество которых вписывается в нормальное распределение (рис. 7.5).
| Активно «против» |
| Пассивно «против» |
| Пассивно «за» |
| Активно «за» |
| Количество участников |
| Приверженность |
Рис. 7.5. Диаграмма приверженности
Активные сторонники изменений -- это люди, которые не просто согласны с переменами, но убеждены в необходимости преобразований и энергично содействуют тому, чтобы изменения произошли.
Пассивные сторонники изменений -- это люди, которые хотя и понимают, что изменения нужны, не готовы к активным действиям.
Пассивные противники изменений -- это люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились.
Активные противники изменений -- это люди, которые хорошо знают, почему они против перемен и активно противостоят им.
Активные сторонники и противники, как правило, лидеры за которыми следует пассивная часть людей.
Проводя изменения, необходимо сориентироваться, к сектору тяготеют участники этого процесса, понять, почему это произошло и решить, что следует сделать, чтобы склонить людей в пользу изменений. Когда тех, кто активно «за» больше, чем тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям, практически не сомневаясь в успехе.
Методы преодоления сопротивления преобразованиям
Большинство индивидов готовы к изменению поведения при наличии существенных оснований, и все же мысли о переменах порождают психологическую тревогу. В этой связи представляется наиболее приемлемым поведенческий подход к управлению изменениями, при котором людям разъясняют, что ничто не угрожает их индивидуальности (внутренней культуре) или отношениям, перемены затрагивают только образ действий -- поведение. Одновременно участникам должна быть очевидна выгода от изменений.
Наиболее часто в процессе преодоления сопротивления изменениям используются следующие методы: образование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляция и кооптация; явное и неявное принуждение (табл. 7.4).
Таблица 7.4. Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивления изменениям
| Подход | Ситуация | Преимущества | Недостатки |
| Образование и общение | Недостаточный объем информации или неточные сведения, неверный анализ | Если люди поверят в благотворность изменений, они будут помогать в их осуществлении | Большие затраты времени, если задействовать много людей |
| Участие и вовлечение | Отсутствие всей информации, необходимой для планирования изменений; значительность сил сопротивления изменениям | Участники, испытывая ответственность за осуществление изменений, готовы поделиться информацией, которой они располагают, чтобы оптимизировать план изменения и включиться в их реализацию | Значительные затраты времени, и привести не к тем изменениям |
| Помощь и поддержка | Люди сопротивляются изменениям, пасуя перед проблемами адаптации к новым условиям | Предпочтительнее других подходов при решении проблем адаптации к новым условиям | Большие затраты финансов и времени без гарантии успешного результата |
| Переговоры и соглашения | Отдельный работник или группа явно в чем-то проигрывают то осуществления изменений, а их силы для сопротивления новшествам значительны | Иногда сравнительно легкий путь ухода от активного сопротивления | Может оказаться слишком дорогостоящим, если ограничиваться только переговорами |
| Манипуляция и кооптация | Когда другие тактики потерпели фиаско или оказались слишком дорогостоящими | Может оказаться сравнительно быстрым и недорогим | Чреват возникновением проблем в будущем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Необходимы быстрые изменения, а их инициаторы обладают значительной силой | Отличается быстротой, позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
Не существует единственного простого и правильного подхода к преодолению сопротивления новому. Успешная реализация изменения в организации характеризуется умелым применением перечисленных методов в различных сочетаниях по ситуации.