Управление интегрированным материальным потоком

Логистика это наука и метод формирования оптимального алгоритма прохождения материального и связанного с ним информационного потока с наименьшими издержками от момента закупки сырья до приобретения покупателем продукции.

Логистика использует понятие интегрированный (сквозной) материальный поток. Это материальный поток (сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции), рассматриваемый как единый объект управления от момента приобретения у поставщиков ресурсов до продажи потребителю продукции.

Логистические операции – это совокупность действий, направленных на преобразование материального и обеспечивающего его информационного потоков, т.е. любые операции, совершаемые с предметами труда на различных этапах производственного цикла, за исключением основных технологических операций по изготовлению продукта.

Логистическая система – это совокупность взаимосвязанных, элементов и методов, обеспечивающих решение задачи управления интегрированным материальным потоком.

Для определения границ логистической системы преимущественно используют принцип «уплата денег – получение денег». В ее контуры включают элементы, обеспечивающие движение товарно-материальных ценностей от момента оплаты исходного сырья, материалов и комплектующих до момента оплаты готовой продукции, т.е. получения денег от покупателя. Также может использоваться принцип общности цели входящих в ее состав подсистем.

Логистическую систему организации можно представить как совокупность этапов производственного цикла. В этом случаевыделяют закупочные, внутрипроизводственные и распределительные процессы и соответственно закупочную, внутрипроизводственную и распределительную логистики (рис. 2.9).

ЗАКУПКИ (закупочная логистика)

ПРОИЗВОДСТВО (внутрипроизводственная логистика)

СБЫТ (распределительная логистика)

Интегрированный материальный поток

Деньги

УПРАВЛЕНИЕ

Рис. 2.9. Логистическая система как совокупность этапов производственного цикла

В процессе закупочной логистики решаются задачи, связанные с обеспечением предприятия необходимым сырьем, материалами, комплектующими.

В процессе внутрипроизводственной логистики решаются задачи своевременного обеспечения потребителя готовой продукцией. Эффективность данной логистической подсистемы достигается за счет оптимизации партий запуска/выпуска и межоперационных заделов, внутрипроизводственных маршрутов движения материалов и полуфабрикатов, гибкости производства, на основе оптимизации резервов производственной мощности.

В процессе распределительной логистики решаются задачи эффективной реализации готовой продукции: планирование сбыта, подготовка и комплектация заказов, отгрузка продукции и обеспечение послепродажного сервиса. Эффективность сбытовой деятельности оценивается по качеству удовлетворения спроса потребителей.

Логистическую систему также можно представить в виде чередующихся этапов перемещения материальных ценностей и их складского хранения, на всех стадиях движения материального потока.

Транспортная логистика решает задачи, связанные с оптимизацией физического перемещения грузов от первичного источника приобретаемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) до потребителя конечной продукции.

Складская логистика решает задачи, связанные с оптимизацией расходов по размещению и временному хранению товаров.

Для определения целей, задач и обеспечения эффективности логистической системы используют «шесть правил логистики»:

1. ПРОДУКТ – нужный продукт;

2. КАЧЕСТВО – необходимого качества;

3. КОЛИЧЕСТВО – в нужном количестве;

4. ВРЕМЯ – должен быть доставлен в нужное время;

5. МЕСТО – в нужное место;

6. ЗАТРАТЫ – с минимальными затратами.

Для выявления логистических центров издержек используют метод матричного учета издержек. Используя матричный учет можно оценить издержки по отдельным логистическим операциям, их долю в совокупных затратах и выявить наиболее значимые.

При управлении совокупными логистическими затратами используется принцип полной стоимости. Практический смысл этогопринципа состоит в том, что «можно увеличить расходы на отдельные логистические операции, если это приведет к уменьшению общих логистических затрат в целом по системе».

Логистическая интеграция партнеров достигается на основе единства:

· технологии -- единство техники и методов заключающееся в использовании партнерами единых стандартов тары и упаковки товара, стандартных средств перемещения грузов, технического оснащения складов обеспечивающих одинаковые технологические приемы обработки грузов.

· экономики -- общности экономических интересов;

· информации -- единой информационной системы;

Логистическая интеграция способствует повышению управляемости, т.е. улучшению способности производственной системы достигать тех или иных целей.

Логистика является инструментом операционного менеджмента по вопросам организации поставок сырья и материалов, необходимых для обеспечения производственного процесса, оптимальных партий и движения полуфабрикатов между стадиями технологического процесса, организации сбыта, управления очередями.

Управление закупками

На современных промышленных предприятиях вес приобретенных деталей и узлов составляет до 70% стоимости конечной продукции.

Управление закупками включает в себя не только выбор поставщика, но и взаимодействие с поставщиком в направлении отработки оптимальных (наиболее выгодных) для обеих сторон партий поставки, упаковки и т.д. Предпочтение отдается надежным поставщикам, которые обязательны в исполнении своих обязательств и работают совместно с заказчиком над необходимым улучшением параметров поставляемой продукции. Критерии, которыми руководствуются при создании системы закупок, обычно следующие:

· безусловное выполнение графика поставок;

· минимальные размеры партий поставок;

· долгосрочность контрактов;

· минимум затрат на оформление документов;

· возможность изменения объема поставок по срокам или объему (пределы допустимых изменений оговариваются в договоре);

· не превышение оговоренного уровня брака в каждой партии поставки.

Распространенным явлением стало сотрудничество поставщика и потребителя в области повышения качества.

Развитие современных средств коммуникации, экономико-математических методов прогнозирования, специальных программных продуктов (MRP, ЕRP.) позволяет создавать современные системы поставок, чутко реагирующих на изменяющиеся запросы потребителя.

Управление очередями

Основным компонентом в обслуживании клиента является культура обслуживания, позволяющая удовлетворить ожидания клиента. Управление очередями один из компонентов этой культуры, который обеспечивается системой массового обслуживания.

Проблема в том, что очереди полностью исключить невозможно, поэтому необходимо свести к минимуму потери от ухода клиентов, не дождавшихся обслуживания, к конкурентам.

При управлении очередями руководствуются следующим принципом: если потери от того, что клиенты из-за ожидания обслуживания уходят, больше чем затраты на расшивку узких мест, то необходимо решать эту проблему. Если же потери меньше затрат на расшивку, то такие вложения неоправданны.

В конечном итоге принимается решение о расшивке узкого места, посредством создания дополнительных мест по обслуживанию клиентов, или сокращению времени обслуживания, или модернизации технологии системы обслуживания. Также может создаваться сопутствующая инфраструктура, способная задержать и занять клиента во время ожидания своей очереди, например: место отдыха, кофе, телевидение, развлекательные журналы, быстрое питание, быстрое бытовое обслуживание, мини магазин и т.п.

Менеджмент цепочки ценности

Концепция менеджмента цепочки ценности исходит из того, что единственный, кто определяет направление деятельности организации и ее менеджмента – потребители. Потребители хотят приобрести нечто имеющее для них ценность, и не покупают то, что не имеет для них ценности.

Ценность – это эксплутационные качества, свойства и черты, а также любые другие аспекты товаров и услуг, за которые потребители готовы платить.

Менеджмент цепочки ценности – это процесс управления общей последовательностью интегрированных видов деятельности и информации о потоках продукции во всей цепочке ценности. Он ориентирован на создание максимальной ценности продукта для потребителей и результативность его продаж для организации.

Цепочка ценности – представляет собой весь набор видов деятельности участников процесса производства, которые на каждом этапе добавляют продукту ценность, с момента поставки сырья, на этапах производства, доставки потребителю и сервисном обслуживании.

Цель менеджмента цепочки ценности состоит в том, чтобы обеспечить органичную интеграцию всех участников процесса, которая позволит удовлетворять запросы потребителей.

В менеджменте цепочки ценности выделяют операции:

а) добавляющие ценность для клиента;

б) имеющие ценность для бизнеса, но не добавляющих ценность для клиента;

в) не добавляющих ценности:

В первую очередь меры по совершенствованию и сокращению затрат применяют к операциям, не добавляющим ценности. Затем занимаются операциями, нужными только для бизнеса, но не создающими ценности для клиента. В последнюю очередь приступают к оптимизации процессов, которые отвечают за создание добавленной стоимости (ценности) для клиента.

Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности представлены на рис. 2.10.

Координация и сотрудничество

Организационная культура и отношения

Инвестиции и технологии

Стратегия цепочки ценности

Руководство

Организационные процессы

Сотрудники

Рис. 2.10. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента цепочки ценности

Управление инновациями

По Сорокину А.П. «инновации – это создаваемые и осваиваемые новые или усовершенствованные технологии, виды новой продукции или услуг, новые системы организации организационно-технического, производственного, административного или коммерческого характера, способствующие повышению эффективности деятельности организации.

А. Шумпетер выделил пять видов инновационных изменений: использование новой техники, технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства; производство продукции с новыми свойствами; использование нового сырья; изменения организации производства и его обеспечения; создание новых рынков.

П. Друкер показывает инновацию в другой плоскости: «Все, что создает новый ресурс и увеличивает потенциал отдачи от уже существующих ресурсов, представляет собой инновацию.

… инновационная деятельность выступает экономическим и социальным, а не технологическим понятием – это повышение степени привлекательности и удовлетворенности, получаемых потребителем от имеющихся в его распоряжении ресурсов».

В инновационном развитии организации можно выделить пять необходимых условий (факторов), при отсутствии которых инновация не состоится, а при их недостаточности, не приведет к нужному результату. Требуется органичное сочетание: 1) идеи; 2) возможности; 3) компетентности; 4) инвестиций; 5) управления.

Инновация начинается с идеи, рожденной одним или группой интеллектуальных работников – людьми, увидевшими новое решение стоящих перед ними или организацией задач. Поэтому наличие компетентных работников, обладающих нужным знанием и креативным (творческим) мышлением, является здесь главным фактором.

Возможность означает, что новый ресурс (результат), который порождает реализация инновационной идеи, должен быть кем-то востребован (внутренним или внешним потребителем). В ином случае от реализации идеи либо откажутся, либо она не даст предполагаемых результатов.

Компетентность персонала означает наличие у него необходимых знаний, умений и культуры, позволяющих генерировать и реализовывать идеи, т.е. превращать их в реальный ресурс и воспользоваться результатами.

Реализация любой инновации требует своевременных инвестиций. При их отсутствии внедрение идеи может не дать желаемого результата, либо не состоятся вообще.

И, наконец, инновационный процесс требует создания условий, координации усилий участников и ресурсов. Если система управления не создала благоприятной среды для генерирования идей, способных стать инновациями, не замечает их, либо не способна мобилизовать необходимые для их реализации ресурсы, то инноваций либо не будет, либо они окажутся малоэффективными. Управление инновациями – это целенаправленное воздействие на инновационную деятельность и отношения, возникающие в этом процессе, с целью повышения эффективности организации.

Организация и стимулирование инновационной деятельности. Роббинз С.П. выделяет три взаимозависимых группы факторов, влияющих на новаторство в организации: а) структурные факторы; б) культурные факторы; в) факторы, связанные с персоналом.

К структурным факторам, стимулирующим новаторство, относятся: организационная структура; система материального и морального стимулирования; наличие необходимых ресурсов; тесное взаимодействие подразделений и сотрудников; минимальный временной прессинг; поддержка новаторов в работе и личной жизни.

Исследования показали, что новаторские организации, имеют сходные культуры. Культура новаторских организаций обычно обладает следующими характеристиками:

· Принятие неопределенности.

· Терпимость по отношению к нереалистичным и непрактичным идеям и предложениям.

· Слабый контроль извне.

· Допустимость риска.

· Терпимость к конфликтам.

· Сосредоточенность на конечных результатах, а не на средствах их достижения.

· Открытость систем.

· Позитивная обратная связь.

К факторам связанным с персоналом относятся:

· приверженность политике обучения и развития сотрудников;

· спокойствие и уверенность на работе;

· наличие и развитие творческого персонала.

Учет и анализ

а) Операционно-стоимостной учет и анализ АВС

Метод учета издержек по видам деятельности (activity based costing --- ABC) можно считать самым известным среди менеджеров усовершенствованием системы учета, способствующим повышению эффективности управления и продуктивности использования ресурсов. Традиционный бухгалтерский учет определяет издержки в соответствии с их категориями (заработная плата, сырье и материалы и др.). Для более действенного контроля над издержками АВС учитывает затраты на выполнение определенных заданий и реализацию конкретных бизнес-процессов и операций на их персональных специальных счетах

Это позволяет ответить на вопросы:

· Кто (что) является причиной затрат?

· Где возникают затраты?

· Какие операции потребляют?

· Какие товары (продукты, услуги) потребляют клиенты?

· Какова трудоемкость операций, выполняемых в рамках бизнес-процесса?

· Какова себестоимость основного бизнес-процесса?

АВС обеспечивает более точное описание всех затрат, предоставляет возможность установить причинно следственную связь между качеством, эксплуатационно-техническими характеристиками и затратами, выявить и исключать операции и процессы не создающие существенной ценности, затратные виды деятельности, принимать более взвешенные решения, и таким образом повышать общую эффективность. Способствует исключению механического планирования затрат от достигнутого уровня и установления необоснованных нормативов трудоемкости и норм расхода материалов.

б)Анализ безубыточности

Анализ безубыточности – простой метод выявления рентабельности деятельности. Он разделяет затраты на две части: постоянные и переменные (рис. 2.12).

G (доход от продаж)

H (общие затраты -- сумма)

C (постоянные затраты)

V_б

F (затраты переменные)

Рис. 2.12. Анализ безубыточности

Точка безубыточности может быть рассчитана по формуле:

V_б = ПЗ / (Р-ЗП),

где V_б – точка безубыточности (количество продукта), ПЗ – постоянные затраты, Р – цена единицы продукции, ЗП -- затраты переменные на производство единицы продукции.

в) Определение оптимального масштаба производства на основе зависимости доходов и затрат

Затраты имеют способность расти быстрее чем доходы. Поэтому зависимость реальных доходов от затрат организации (ресурсы/доходы), при увеличении объема используемых в производстве ресурсов выражается не прямой линией, а некоторой S образной кривой АКМО (рис. 2.13). Для ее построения используют статистические методы.

З1

Прибыль

Издержки

Доходы

Затраты

З2

Рис. 2.13. Влияние объема используемых ресурсов на эффективность производства

К и М точки безубыточности. От К до М предприятие работает с прибылью. До К и после М с убытками. В точке Л оптимальный объем производства, так как лучшее соотношение прибыли и затрат.

Данный метод позволяет определить оптимальный масштаб производства, на основе лучшего соотношения затраты/результаты, а также определить вторую точку безубыточности после которой наращивание объемов производства нецелесообразно.

г) Анализ областей результативности Питера Друкера

Питер Друкер предложил методику анализа областей результативности исходя из того, что бизнесу платят за его продукт, но при условии, что для этого продукта существует реальный рынок, а продукт переходит от производителя к рынку (потребителям) через каналы сбыта. Каждая из этих сфер представляет собой специфический вид деятельности, имеет конкретную долю издержек, использует ресурсы, имеет свои перспективы и доходы, вносит свой вклад в получение бизнес-результата. Поэтому производство продукта, рынок и каналы сбыта необходимо анализировать в совокупности и взаимосвязи.

Анализ областей результативности включает:

1. Общий анализ вклада продуктов (доходы, затраты, прибыль);

2. Общий анализ по вкладу каналов сбыта (доходы, затраты, прибыль);

3. Анализ эффективности канала сбыта по конкретному продукту (доходы, затраты, прибыль);

4. Анализ перспектив реализации продуктов в краткосрочном периоде без изменений или незначительными быстрыми изменениями;

5. Анализ использования персонала по продуктам;

6. Анализ использования финансовых ресурсов по продуктам;

7. В заключение ставится диагноз по каждому продукту и в соответствии с ним определяется его будущее.

Нередко для поставки диагноза необходимо проанализировать динамику эволюции результативности продукта за 2-3 года, как в денежном, так и натуральном выражении.

На основании диагноза уточняется стратегия, и рационально перераспределяются ресурсы по продуктам и каналам сбыта.

8.4. Основы организации производства

Содержание подтемы: Принципы организации производства. Типов производств. Виды производственных планировок. Организация производственного процесса во времени. Определение длительности цикла сложного процесса.

Системы управления операционными запасами.

Производственной мощность.

Особенности организации производства услуг.

Краткий конспект