Основой являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. Это структура использует линейную и функциональную департаментизации.
| Руководители функциональных служб |
| Структурные подразделения функциональных служб |
Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура
Основные достоинства этих структур: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.
К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.
Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости. Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.
Дивизиональная структура. Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11).
| Дивизиональное подразделение по результату 1 |
| Дивизиональное подразделение по результату 2 |
| Вспомогательные подразделения: · Снабжение · Планирование · Сбыт · Бухгалтерия |
| Вспомогательные подразделения: · Снабжение · Планирование · Сбыт · Бухгалтерия |
Рис. 4.11. Дивизиональная структура организации
В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.
А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.
Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.
Матричная структура.Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды.
Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем (рис. 4.12); второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом (рис. 4.13).
В первом случае образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.
| Конструкторы и технологи Маркетолог Производственники Экономист Снабженцы |
| Полуавтономная рабочая группа |
Рис. 4.12. Использование матричной проектной схемы отношений при создании нового продукта
Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации:
| Функциональные руководители |
Рис. 4.14. Матричная структура
В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами.
Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
