Логистическими процессами предприятия

Наиболее распространенными в мире организационными структурами управления логистикой в большинстве предприятий различных отраслей экономики являются линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Если проанализировать типы оргструктур логистики, реализованные в компаниях (организациях), например работающих на рынке Московской области, то примерно 98 % компаний имеют линейно-функциональную структуру управления логистикой и чаще всего простейшего типа.

Общий вид линейно-функциональной организационной структуры управления логистикой организации (компании или предприятия) представлен на рис. 4.3.

Начальник отдела логистики

Специалист

по таможне

Оператор базы данных

по объектам логистики

Объект 1

Объект 2

Объект n

…

Координатор регионального склада

Линейное управление

и исполнение логистических функций и операций

Планирование

и координация

логистической работы предприятия

Двухсторонние информационные потоки

Организационная связь

Специалист

по транспортировке

Координатор центрального склада

Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура

управления логистикой компании/предприятия

Начальник отдела логистики планирует и координирует логистическую работу подчиненных ему подразделений и предприятия в целом. Линейность проявляется в закреплении логистических функций/операций за линейным персоналом службы логистики. Функциональность – в закреплении функций администрирования (штабных функций) персоналом службы логистики за деятельностью других специалистов в контуре управления логистической системой предприятия.

Как показали исследования практики зарубежных и многих отечественных компаний, в типичной службе логистики крупной или средней фирмы, имеющей свою логистическую инфраструктуру (транспортную, складскую, информационную), обычно выделяются следующие подразделения, возглавляемые соответствующими начальниками:

– транспортный отдел (подразделение);

– складской комплекс (складское хозяйство);

– таможенная группа;

– подразделение управления запасами;

– подразделение управления заказами;

– аналитический отдел;

– группа управления качеством и поддержки стандартов логистического сервиса;

– подразделение тары и упаковки (переупаковки);

– подразделение информационной поддержки логистики.

Эффективному функционированию логистики способствует такая организационная структура, в которой осуществляется деятельность логистов-менеджеров, управляющих логистическим процессом предприятия. Таких специалистов по логистике по своей роли
в управленческой иерархии фирмы в контурах логистической системы разделяют на несколько категорий. Top management – высший управленческий персонал, например вице-президент компании по логистике, директор по логистике, интегральный логистический менеджер, начальник отдела (службы) логистики, члены исполнительной дирекции фирмы, выполняющие функции высших логистических менеджеров. Middle management (supervisors) – средний управленческий персонал, это, например, руководители структурных подразделений отдела (службы) логистики компании, логистические менеджеры среднего звена с большим опытом работы, супервайзеры (координаторы) функциональных областей логистики компании или ключевых логистических функций, аналитики, ведущие логистические менеджеры. Lower management – управленческий персонал нижнего звена службы логистики фирмы, например логистические менеджеры с небольшим стажем работы, инженеры-логисты, аналитики-статистики, вспомогательный персонал.

Функция организации состоит в установлении постоянных
и временных взаимоотношений между всеми подразделениями логистической структуры, определении порядка и условий их функционирования. Этот процесс объединения людей и средств необходим для достижения поставленных логистической организацией стратегических целей. Стратегия – это общий план развития фирмы.

Известно, что стратегическое планирование выполняется на высшем уровне управления (директором, главными специалистами, начальниками служб), к тактическому планированию привлекаются специалисты среднего уровня управления (начальники подразделений и участков), а оперативное планирование осуществляется специалистами низшего уровня управления (мастерами, бригадирами).

Стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода, тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические. Для стратегического планирования характерен масштабный охват всех сторон хозяйственной деятельности предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере узконаправленным. В стратегических планах определяют миссию и подчиненные ей цели хозяйственной деятельности предприятия, а также наиболее важные общие средства их достижения. В тактических планах устанавливают совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных стратегических целей. Стратегические и тактические планы взаимосвязаны, они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов). Оперативное планирование является средством обеспечения текущего управления производством.

Анализ функционирования логистических структур управления показывает наличие упущенной выгоды в результатах их работы в размерах 14…15 %. Потеря эффективности в области логистического менеджмента связана с рядом причин, прежде всего с отсутствием инновационной логистической системы организации производства, некомплексным решением логистических задач, слабой их типизацией, недостаточностью информационного и организационного обеспечения производственной деятельности специалистов горизонтальных подразделений в процессе подготовки, сопровождения и принятия управленческих логистических решений. Рекомендуется применять контурный принцип при формировании локальных логистических структур управления.

Под контуром управления понимается стадия управления, включающая в себя совокупность взаимосвязанных компонентов, необходимых и достаточных для принятия логистических управленческих решений. Компоненты контура представлены не только квалифицированным персоналом, но и средствами организационной и вычислительной техники, каналами связи, интегрированной базой данных, комплексом информационных технологий и финансовым обеспечением. Потребность в контурно-интегрированном подходе в логистическом менеджменте вызвана необходимостью объединения локальных контуров управления в единую систему с устранением разрозненности решений логистических задач и образования эмерджентных последствий интеграции. Не все контуры управления (из максимального их количества) активизируются, начинают работать те,
где формируется производственная команда. Пример локального контура управления транспортно-складской логистикой представлен
на рис. 4.4 и учитывает сложившуюся деловую среду.

АВТОЦЕХ

Задачи: распределение

автотранспорта; поддержание технической готовности; маршрутизация; расчет ТЭП цеха и др.

Диспетчерская служба

Служба главного инженера завода

Технологические

подразделения завода (цеха)

Складское хозяйство

использование резервов смены

анализ и перераспределениеобъемов и др.

анализ развития

транспортной системы

выбор и замена

автотранспорта и др.

Плановый отдел

планирование

объемов работ и других ТЭП цехов

нормирование расхода материалов

нормы ППР и др.

заявки на МР

анализ остатков МР

внутренних складов

попутный груз и др.

ведение и систематизация

баз данных

оптимизация транспортных работ и др.

Информационно-аналитический центр

КПП

проверка документов

простои и др.

расчет затрат

финансирование ТСП и др.

Финансово-экономический отдел

анализ запасов

время погрузки, разгрузки

комплектование грузов и др.

Рис. 4.4. Локальный контур управления транспортно-складским хозяйством с примерами решаемых задач:

КПП – контрольно-пропускной пункт; ППР – планово-предупредительный ремонт; МР – материальные ресурсы;

ТЭП – технико-экономические показатели; ТСП – транспортно-складские процессы; двухсторонними стрелками

отображены организационные и информационные связи

Известно, что управление производством связано с переработкой информации. Сопутствующие информационные процессы в логистической системе выполняются по схеме, отраженной на рис. 4.5.

Отдел материально-технического

снабжения

Внешние Внутренние

связи связи

Информационно-аналитический центр (ИАЦ)

Отдел сбыта и сервиса

Внутренние Внешние

связи связи

Аппарат управления

Генеральный

директор

Главные