Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (рис.5.)

AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АН. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Рис.5. Модель Врума-Йеттона

Модель принятия решений концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений.

Вот критерии:

- Значение качества решения.

- Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

- Степень структурированности проблемы.

- Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

- Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

- Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

- Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Чтобы определить, который из приведенных выше пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис.5.).

Рис.6. «Дерево» принятия решений Врума – Йеттона

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни­версальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча­ются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весь­ма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях
он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций ли­беральный, «добрый и мягкий» руководитель обязан проявить свою
волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким,
авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифициро­ванных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный
стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авто­ритарный руководитель может не справиться единолично с вы­бором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выра­ботке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиаль­ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп­равления оправдывает себя.

Как отмечалось выше, стиль управления и квалификация персонала, как и сроч­ность решения управленческих задач, связаны между собой об­ратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи тем более четкими, конкретными, а следовательно, и жесткими должны быть указания руко­водителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности, и стимулиру­ет удовлетворение высших потребностей личности - власти, са­моутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграж­дении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки. Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного «рубахи-парня», можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить а болон­ку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, из­вестные еще с древних времен. В частности, методы риторики - науки о способах убеждения - весьма полезны для руководителя любой ориентации.

Вопрос : Природа лидерства (руководства).

Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Оптимальным является тип руководителя с высоким официальным профессиональным и личностным ста­тусом. Руководитель-лидер должен быть одновре­менно и мозгом, и сердцем группы. Руководство важная часть управления, но не весь менеджмент. Основная роль руководства состоит в оказании влияния на других людей, цель которого — побуждение их к движению к определенным целям.

Природа руководства привлекает внимание человека с незапамятных времен. Первоначально научные исследования были ориентированы на выделение черт, отличающих эффективных лидеров. Так, теория черт исходила из предположения о том, что центральную роль в различении лидеров и нелидеров, или предсказании результатов деятельности лидера и организации играют определенные черты.

Другие теории выделяют такие качества, характеризующие лидера, как ум, и интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе и знание дела, активность и энергичность. Кроме того, успешность лидера определяется способностями управлять: вниманием, доверием, собой.

Выделяют несколько групп лидерских качеств: физиологические,
психологические, интеллектуальные, личностные.

Внешность, здоровье, работоспособность, энергичность, представительность составляют физиологическую группу лидерских качеств.

Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, творчество, самоутверждение и т.п. составляют психологическую группу лидерских качеств.

Высокий уровень интеллекта, проницательность, оригинальность, быстрота мышления и т.п. составляют интеллектуальную группу лидерских качеств.

Деловые качества - организованность, дипломатичность, обязательность, ответственность, доброжелательность, тактичность, порядочность, коммуникабельность и т.п. составляют личностную группу лидерских качеств.

Поведенческие теории утверждают, что руководство играет основную роль в окочательных результатах выполнения работы.Кроме того, ислледования поведения лидеров показали важными качествами уважение и инициирующее поведение. Уважение – лидер с высокими показателями этого параметра внимательно относится к чувствам людей и пытается делать приятные вещи для своих сторонников. Инициирующее поведение – лидер с высокими показателями этого параметра сосредоточен на удовлетворении требований, необходимых для выполнения задания, и других аспектах работы. Однако наличие у индивида пусть даже всех этих черт отнюдь не гарантирует, что их обладатель является эффективным руководителем. Обычно лидерские качества рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, возможно, будут развиты или использованы. Лидер – это авторитетный, воодушевляющий, передающий свое видение будущего, помогающий адаптироваться к новому человек.

Лидер в организации выполняет следующие функции: постановка цели, нахождение средств для достижения цели, мотивация, самоорганизация, формирование организационной культуры.

Способность влиять на индивидов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей – это лидерство. Лидерство представляет собой особый случай межличностного влияния, благодаря которму человек или группа людей делают то, что лидер хочет от них.