Формирование корпоративной (организационной) культуры предприятия
Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (которые предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура»). Само введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 1970-х гг. Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней. Принято считать, что отправной точкой послужило столкновение Запада с так называемым японским вызовом — успехом японской концепции организации общественно-экономической жизни, базирующейся на нестандартной организационной культуре, основанной на традициях.
Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение как элемент, предопределяющий успех компании. Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих компаний: ориентация на действия, достижение целей; постоянный контакт с потребителями; самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов); производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности); простота форм управления, немногочисленность управленческого штата; одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении.
К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная (корпоративная) культура»; тем не менее, по нашему мнению, можно остановиться на следующем определении. Организационная культура(как синонимы используются также термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются работникам через «символы» внутриорганизационного окружения.
Важным аспектом организационной (корпоративной) культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной организации может быть много субкультур. Для анализа организационной (корпоративной) культуры используются следующие показатели:
• «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве культур, признаваемых членами организации;
• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры — величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур — ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две или три. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии компании. Для нормально функционирующей фирмы, т. е. финансово устойчивой, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;
• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).
В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в содержании организационной культуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии компании; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.
Контрольные вопросы
1. Что является содержанием стратегического развития человеческих ресурсов компании?
2. Раскройте суть теории обучающихся организаций П. Сенге.
3. Какие виды, формы и методы обучения персонала вы знаете?
4. Расскажите о шести уровнях достижения учебных целей программы обучения работников согласно модели «таксономии Блума».
5. Каковы особенности процесса обучения работников в российских компаниях? В чем состоит сходство и различие с западными компаниями?
6. Как вы думаете, почему многие работодатели испытывают разочарование в обучающих программах и/или считают их малоэффективными?
7. Дайте определение понятию «деловая карьера» и расскажите о ее типах.
8. Какие данные включаются в карьерограмму сотрудника компании?
9. Что такое лидерство? Расскажите об известных вам теориях лидерства. Перечислите основные характеристики лидера.
10. Расскажите о содержании процесса командообразования.
11. Опишите интерактивную (круговую) модель межличностной коммуникации.
12. Какие виды и типы коммуникаций вы знаете?
13. Что такое конфликт и какие фазы конфликта вы знаете?
14. Какие показатели используются для оценки уровня организационной культуры компании?
Рекомендуемая литература
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002. С. 189-213,275-288.
2. Грэхем X. Т. Управление человеческими ресурсами. М.: Юнити-Дана, 2003. С. 135-158, 402-440.
3. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2002. С. 105-115, 207-211.
4. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: Дело и сервис, 2004. С. 458-527.
5. УльрихД. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджмента в организации. М.: Вильяме, 2007. С. 143-172.
6. Фелау Э. Г. Конфликты на работе: как их распознать, разрешать, предотвращать. М.: Омега-Л, 2008.
7. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. СПб.: Нева, 2003.