Работа сотрудника в команде. Построение эффективных межличностных коммуникаций

В конце 1980-х — начале 1990-х гг. в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод разви­тия организации, как командообразование (team-building). Для каж­дого менеджера, руководителя, аналитика содержание данного метода представляется по-своему: сюда включают и совместные корпоратив­ные мероприятия (праздники, спортивные соревнования, выезды на природу), и семинары-тренинги, на которых рассказывается о различ­ных ролях в команде и лидерстве, и сложную систему перестройки ра­боты организации на новых принципах коммуникации и управления. В самом общем виде командообразованиепредставляет собой органи­зованное усилие по улучшению командной эффективности, включающее в себя определение и разъяснение политики (целей); поиск инноваци­онных и творческих путей решения задач; улучшение управленческой практики в таких областях, как межличностная коммуникация, приня­тие решений, делегирование, планирование, наставничество, развитие карьеры, стимулирование; улучшение взаимодействия между члена­ми команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, постав­щиками); улучшение взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг [Хохлова, 2005]. Другими словами, командообразование — это одно из направлений в управле­нии человеческими ресурсами компании, нацеленное на создание соб­ственной команды, которая станет гарантом успеха в бизнесе.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложно­сти с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции ор­ганизационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений, межличностных и межгрупповых комму­никаций. Формирование и управление деятельностью команды, по­нимание ее преимуществ и недостатков возможно только на основе научных методов и концепций экономической психологии, теории мо­тивации и групповой динамики. Необходимость полного учета и ис­пользования человеческого фактора в управлении организацией от­ражает требование софтизации менеджмента, выдвинутое классиками теории организационного поведения и управленческой антропологии С. Биром, П. Вейллом, П. Э. Лэндом. По их убеждению, деятельность менеджеров по формированию команды представляет собой науку и искусство, поскольку управленческие решения приходится прини­мать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации [Whittaker, 2009, р. 16].

Как отмечают Л. Фаткин и К. Морозова, реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе, и очень часто менеджер стал­кивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обсто­ятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в пол­ной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе руководи­теля существенное место занимают творческие и эвристические опе­рации, но именно эти компоненты не поддаются формализации, по­скольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением лю­дей в организации представляет особую форму исполнительского ис­кусства — это свободная творческая деятельность, основанная на науч­ном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки [Фаткин, 2001].

Концепция софтизации менеджмента позволяет рассматривать производственную организа­цию как недетерминированную социальную систему, основным си­стемообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.

Условием развития командного духа в коллективе, благоприятного социально-психологического климата, творческой атмосферы, дове­рия являются отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов, а также чувство взаимной ответственности за дей­ствия каждого. При этом возникает синергетический эффект, т. е. некоторая «групповая компенсация индивидуальных неспособностей», когда физические и интеллектуальные усилия одного человека умно­жаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состо­янии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы спе­циалистов. Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации: профессиональные обязанности члены коллектива рас­пределяют между собой сами в зависимости от складывающихся усло­вий деятельности, а в проблемной ситуации выполнять рабочие опе­рации поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом [Фаткин,2001].

Не менее важным условием успешности командообразования высту­пает конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение канониче­ской организационной структуры управления с неформальной структу­рой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, воз­главляемой признанным лидером, обычные люди становятся способны­ми совершать экстраординарные дела [Drucker, 1999, р. 160-164].

Наконец, третьим условием создания эффективных и жизнеспособ­ных команд в современной организации является формирование ра­ботоспособной системы межличностных коммуникаций, способной удовлетворить потребности и интересы различных групп сотрудников компании.

Термин «коммуникация» появился в научной литературе в начале XX в. и использовался для обозначения средств связи любых объек­тов материального и духовного мира, процесса передачи информации (представлений, знаний, идей, настроений, чувств и т. п.) от человека к человеку, а также передачи и обмена информацией в обществе с це­лью воздействия на социальные процессы [Грушевицкая, 2002, с. 99]. Коммуникация осуществляется между индивидами, группами, орга­низациями, государствами, культурами посредством знаковых систем. Содержание и формы коммуникации отражают общественные отно­шения и исторический опыт людей. Именно поэтому коммуникация — необходимая предпосылка функционирования и развития всех соци­альных систем. Анализ построения команды как коммуникационного процесса означает, следовательно, мониторинг функционирования и развития связей между людьми, накопления и передачи социального опыта, социальной памяти, социально значимого знания, а также раз­деления труда, организации совместной деятельности и управления.

В данной связи наиболее актуальным представляется социологиче­ское определение коммуникации, под которой в рамках данной науки понимается осознаваемый или неосознаваемый процесс, где знания, эмоции, идеи и чувства выражаются в вербальных или невербаль­ных сообщениях на внутриличностном, межличностном и социальном уровнях. В социологической теории представлены различные струк­турные модели коммуникации, по-разному выделяющие как элемен­ты коммуникационного процесса, так и связь между ними (модель ли­нейной коммуникации Лассуэла, трансакционная модель Ньюкомба и т. д.). На современном этапе наиболее широкое распространение по­лучила интерактивная,или круговая, модель межличностной комму­никации.Данная модель состоит из следующих элементов (рис. 4.3):

Рис. 4.3. Интерактивная модель коммуникации

Социальные коммуникации в организации можно охарактеризовать следующим образом.

• коммуникатор (отправитель) — создатель сообщения (индивид, группа индивидов, социальная общность);

• кодирование — превращение сообщения в символическую форму;

• канал — средство, с помощью которого передается сообщение че­рез передатчик и приемник;

• декодирование — расшифровка сообщения, которое в результате различных помех (шумов) может быть более или менее адекватной;

• реципиент (получатель) — объект, которому передается сообще­ние (индивид, группа индивидов, социальная общность);

• обратная связь — реакция реципиента на сообщение.

1. Это коммуникации, субъектами которых являются работники организации, группы работников, структурные подразделения, а также предприятие в целом. Кроме того, субъектами могут вы­ступать люди, группы людей, социальные институты, относящие­ся к внешней среде организации.

2. Передаваемое сообщение — организационно и управленчески зна­чимая информация, которая может быть представлена в форме знаний (например, отчеты, данные о состоянии дел, выполнении заданий), идей (предложения, рекомендации, проекты управлен­ческих решений), эмоциональных переживаний (неформальное общение), волевых воздействий (распоряжения, приказы).

3. Они являются осмысленными, целенаправленными.

4. Социальные коммуникации в организации характеризуются со­циальной обусловленностью, ориентированностью на социально значимые оценки, нацеленность на установление и реализацию социальных связей.

Система социальных взаимодействий в современной организации предполагает следующие виды коммуникации:

• межличностная (между отдельными сотрудниками);

• личностно-групповая (между отдельными сотрудниками и струк­турными подразделениями или группами);

• личностно-институциональная (между отдельными сотрудника­ми и институциональными структурами);

• межгрупповая (между структурными подразделениями или груп­пами);

• институционально-групповая (между группами и социальными институтами).

Данные виды социальной коммуникации имеют различные цели, средства, имеют свою специфику, но их объединяет главное содержа­ние — символический обмен смыслами. Первые три вида коммуника­ции относятся к первичной форме социальной коммуникации, так как в них личность выступает непосредственно в качестве коммуникатора. Остальные виды коммуникации относятся ко вторичной форме ком­муникации, так как в них личность опосредованно выступает в качестве коммуникатора от лица какой-либо социальной группы, общно­сти или института.

Следует подчеркнуть, что коммуникации в организации представ-1яют собой социальный процесс, т. е. взаимодействие, в основе которого лежат различные мотивы, цели и задачи его участников. Подробный теоретический анализ явления взаимодействия был осуществлен из­вестным российско-американским социологом П. Сорокиным. По его мнению, «взаимодействие людей по своей природе есть, прежде всего, взаимодействие психическое — обмен чувствами, идеями, волевыми импульсами» [Сорокин, 1992, с. 16]. Подобный обмен (говоря совре­менным языком, это есть смысловая коммуникация) предопределяет динамику профессионального сообщества. Сорокин считает, что пове­дение и психологическое состояние любого индивида как члена груп­пы или общности «в значительной степени зависят от деятельности или даже от самого факта существования других членов» [Сорокин, 2000, с. 505].

При этом особенности процесса коммуникации как социальной си­стемы взаимодействия детерминированы его свойствами, или «модаль­ностями», наиболее важными из которых, с точки зрения Сорокина, являются: одностороннее (коммуникатор или реципиент — материаль­ный носитель информации) или двустороннее (коммуникатор и ре­ципиент — индивиды или социальные группы) взаимодействие; экс­тенсивность взаимодействия («пропорциональная доля поступков и психологических переживаний, обусловленных взаимодействием, от всей совокупности поступков и переживаний, из которых состо­ит жизнь человека») [Сорокин, 2000, с. 506], обусловливающая эмо­циональную и когнитивную нагрузку коммуникационного процесса; интенсивность взаимодействия, его продолжительность и непрерыв­ность; направление взаимодействия (солидарное, антагонистическое, смешанное); организованное и неорганизованное взаимодействие [Со­рокин, 2000, с. 503-510].

Социальные коммуникации играют значительную роль в эффектив­ном функционировании организации, так как выступают связующим элементом, обеспечивающим взаимодействие между различными струк­турными подразделениями, различными уровнями управления внутри отдельных структур. Кроме того, они обеспечивают связь с внешней средой, а значит, позволяют реагировать на все изменения, происходя­щие за пределами организации, и адаптироваться к ним.

Ф. Лютенс в книге «Организационное поведение» проводит парал­лель между эффективностью организации и эффективностью комму­никаций. При нарушении коммуникационных связей в организации возникают проблемы. Исследование, проведенное Лютенсом, пока­зало, что менеджеры 44% рабочего времени затрачивают на инфор­мационный обмен, работу с документами [Лютенс, 1999]. Р. Бландел в работе «Эффективные бизнес-коммуникации» отмечает, что люди в организации вынуждены сотрудничать, и от правильного формирова­ния этого сотрудничества зависит эффективность совместной деятель­ности. Поэтому важно создать оптимальную структуру организации и взаимодействие между различными структурными подразделениями [Бландел, 2000].

Рассматривая классификацию коммуникаций в организации, пре­жде всего необходимо обозначить два типа коммуникаций:внутриорганизационные, которые в свою очередь подразделяются на горизон­тальные и вертикальные, и коммуникации с внешней средой.

Субъектами внутриорганизационных коммуникацийявляются ра­ботники, структурные подразделения, службы организации, ее социаль­ное пространство, которое ограничивается рамками организации. Це­лью является обеспечение условий для достижения поставленных задач посредством информационного обмена, согласования интересов, коор­динации деятельности, интеграции дифференцированных подразделе­ний. В связи со структурными особенностями можно выделить верти­кальные и горизонтальные коммуникации.

Вертикальные коммуникации связывают все уровни управления ор­ганизации в единое целое. Они обеспечивают взаимодействие между различными иерархическими уровнями. В организации могут функ­ционировать как восходящие, так и нисходящие потоки информации, передаваемой по вертикальным каналам.

По нисходящим вертикальным каналам информация передается сверху вниз: таким образом руководство доводит до подчиненных све­дения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применя­емых санкциях и вознаграждениях, информацию об изменении орга­низационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. С помощью нисходящих коммуникаций происходит пе­редача информации о целях, задачах организации, коррекция пове­дения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координация действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

Р. Холл выделяет следующие элементы вертикальной нисходящей коммуникации.

1. Инструкция (прямой приказ, учебные сессии, описание работ и т. д.). Ее задача — гарантировать безопасное и соответствующее цели выполнение работ. Чем выше уровень квалификации работ­ников, тем менее специфицированны инструкции.

2. Разумное обоснование задачи и ее связи с остальной организаци­ей. Степень использования такого вида нисходящей коммуника­ции связана с философией организации: руководство может ли­бо скрывать от подчиненных задачи организации, либо, напротив, обеспечивать полный доступ к информации такого рода. При этом важно учитывать, что в первом случае могут возникнуть ошибки в работе организации, связанные с отчуждением работников, а во втором велика опасность информационных перегрузок.

3. Информация, касающаяся процедур и традиций внутри органи­зации.

4. Попытки внушить подчиненным доверие и принятие целей орга­низации, т. е. включение личных эмоций для дополнения систе­мы мотивации [Холл, 2001].

В зависимости от наличия или отсутствия звена посредника в структуре управления выделяют две модели нисходящих вертикаль­ных коммуникаций в организации: «высший — низший» (информа­ция непосредственно передается от менеджера подчиненному) и «высший — средний — низший» (в структуре управления существу­ет звено-посредник, менеджер среднего звена, функции которого за­ключаются в переводе общей цели, поставленной топ-менеджером, в набор конкретных задач, необходимых для ее выполнения).

Кроме нисходящих потоков в вертикальной коммуникации суще­ствуют и восходящие коммуникации, т. е. восходящие потоки инфор­мации в направлении «подчиненные — руководитель», которые пред­ставляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о пробле­мах и текущих делах в каждом подразделении организации, что по­зволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до высшего руководства сведения о частных проблемах подразделе­ний и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации. Восходя­щие коммуникации могут повлиять на производительность организа­ции (имеется в виду передача каких-то новых идей, разработок с ниже­стоящих иерархических уровней на вышестоящие).

Количество и род информации, поступающей по такому каналу, опре­деляется иерархией. Кроме того, чем детальнее и конкретнее нисходя­щая информация, тем более сжатой и обобщенной будет восходящая.

Для функционирования восходящего канала важна роль структур, на­ходящихся в центре иерархии, которая заключается в осуществлении редактирования и фильтрации информации, поступающей к руковод­ству от подчиненных.

Горизонтальные коммуникации представляют собой пути и сред­ства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уров­не организации. Некоторые исследователи считают, что чем ниже уровень иерархии, тем больше доля горизонтальных коммуникаций. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена инфор­мацией на совещаниях высших руководителей, руководителей сред­него уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т. д. Существуют две формы их реализации: комму­никации внутри подразделений и между различными структурными единицами.

В целом горизонтальные коммуникации выполняют следующие за­дачи.

1. Передача информации не директивного, но совещательного ха­рактера.

2. Уточнение целей и задач развития исходя из конкретных ситуа­ций в каждом из подразделений.

3. Взаимодействие специалистов различного профиля из разных под­разделений организации, способствующее комплексному решению поставленных высшим руководством задач. Этот вид взаимодей­ствия помогает предотвратить перегрузки вертикальных каналов. Отрицательным его свойством является то, что «наверх» отправля­ется лишь часть информации и начальство может не знать о реаль­ных решениях. В действительности такие коммуникации чаще всего основаны на конфликте. Это связано с тем, что каждый отдел в сво­ей компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу. Каждый отдел настаивает на своем, считая, что другие не понимают истинного значения ситуации. Конфликт мо­жет привести к искажению информации.

4. Создание неформальной структуры организации, решающей за­дачи, которые невозможно решать в официальных рамках. Не­формальное общение чаще связывают с горизонтальной комму­никацией, так как у людей одного иерархического уровня много общего, они близки друг другу, что способствует развитию обще­ния за рамками формальных правил.

Коммуникация организации с внешней средойхарактеризуется тем, что одним из субъектов является организация, подразделение ор­ганизации или индивид, ее представляющий, а вторым субъектом явля­ется индивид, группа или социальный институт, не входящие в состав этой организации. Цели такой коммуникации — адаптация к измене­ниям внешней среды, преобразование внешней среды для обеспече­ния наиболее эффективного выполнения поставленных задач. Кроме того, коммуникации с внешней средой позволяют обеспечить баланс между входом и выходом организации как системы (имеется в виду ба­ланс между затрачиваемыми ресурсами и выходом востребованного на рынке продукта) и информационное обеспечение этого баланса.

Коммуникации с внешней средой должны быть ориентированы на различные адресные аудитории (рядовых потребителей, поставщиков, конкурентов, общественные организации или группы давления, орга­ны государственной власти и местного самоуправления и т. д.). Поми­мо решения текущих вопросов обеспечения баланса между организа­цией и внешней средой коммуникации такого рода решают следующие проблемы:

• создание имиджа организации на местном, государственном и меж­дународном уровнях;

• обеспечение связи с имеющимися и потенциальными потребите­лями (например, с помощью рекламы);

• воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы давления).

Коммуникации организации с внешней средой позволяют реагиро­вать на события и факты, происходящие за пределами организации, и эффективно организовать систему внутриорганизационного взаимо­действия.

И вертикальные, и горизонтальные коммуникации могут носить формальный или неформальный характер. В этом случае цели их мо­гут совпадать, но сам процесс будет отличаться.

Так, формальные коммуникации стандартизируют взаимоотноше­ния между коммуникантом и реципиентом в организации, строго ре­гламентируемые организационными нормами, правилами, основны­ми ценностями, а также законами, принятыми в регионе, стране. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей. Чаще всего правила формаль­ного взаимодействия оформлены в виде особого документа, используются письменный и электронный каналы. В качестве примера можно привести приказ директора, отчет о выполнении приказа, предостав­ляемый в установленные сроки и по установленной форме.

Неформальные коммуникациивозникают в том случае и там, где формальные не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей (которые могут соответствовать или не соответствовать целям организации). Так, неформальные связи ис­пользуются для информационного обеспечения взаимодействия меж­ду подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетво­рения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Нефор­мальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальны­ми (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы). Наиболее часто используемый канал — устный.

К неформальным коммуникациям относятся, например, слухи. Они возникают при недостатке информации или тогда, когда люди начина­ют беспокоиться по какому-либо поводу (например, закрытие компа­нии порождает множество слухов). Слухи распространяются быстрее, чем информация, проходящая все формальные ступени. Существует возможность использования слухов руководителями для достижения определенных управленческих целей: например, организация утечки информации для определения реакции на нее членов организации и, как следствие, принятие или непринятие решения.

Проблемы, связанные с созданием эффективной системы коммуни­каций в организации, можно разделить на две основные группы: про­блемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения. Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенно­стью во взаимоотношениях между отдельными структурными едини­цами организации. В условиях неопределенности могут усиливаться такие виды барьеров в коммуникационных процессах, как:

• искажение сообщений — явление, при котором в структурные еди­ницы организации поступает информация, не адекватная реаль­ной ситуации;

• информационные перегрузки, связанные с тем, что члены органи­зации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, — по их мнению, наименее важную;

• ошибки в конфигурации сообщений, связанные с большим коли­чеством уровней управления, когда информация при прохожде­нии от уровня к уровню теряется или искажается;

• высокая степень пространственной дифференциации создает пре­грады для прохождения информации по определенным коммуни­кационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации.

Межличностные коммуникативные проблемы обусловливаются раз­личиями в восприятии сообщения и его основной идеи, семантически­ми и языковыми барьерами, неудовлетворительной обратной связью, эмоциональной несовместимостью участников коммуникативного про­цесса.