Управление индивидуальной деятельностью сотрудника. Развитие карьеры

Деловая карьерапредполагает продвижение работника по ступень­кам служебной иерархии или последовательную смену занятий в рам­ках одной организации. Карьера является одной из форм реализации активности личности, проявлением синтеза знаний и стечения обстоя­тельств.

Различают два типа карьеры:профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера (например, научная, спортивная и т. п.) предполагает совершенствование и наращивание опыта в рамках одной профессии, но не обязательно в рамках одной организации. Содержа­нием активного профессионального самоопределения выступают про­цессы самопознания (осознание собственных интересов, склонностей, предпочтений, особенностей своего характера и темперамента), са­мооценивания (сравнение результатов самопознания с имеющимся представлением о профессиональных требованиях, выдвигаемых со стороны выбираемой профессии) и саморазвития (целенаправленное формирование в себе таких качеств, которые необходимы для успеш­ного выполнения будущей профессиональной деятельности).

Наряду с профессиональной карьерой существует карьера в одной организации, предполагающая либо повышение по служебной лестни­це, либо постепенное расширение и усложнение задач в рамках одной должности. В последние десятилетия многие крупные компании — какзападные, так и отечественные — стали заниматься планированием ка­рьеры своих сотрудников. Это значит, что с момента принятия работ­ника в организацию и до предполагаемого увольнения планируется его горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работника заранее информируют о его перспекти­вах и о том, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчиты­вать на продвижение по службе.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как со­вокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного ва­рианта предстоящей деятельности лица исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желае­мым им должностным положением. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. По дан­ным исследований карьерный рост — второй по значимости мотивационный фактор после заработной платы [Стрелкова, с. 18]. Необхо­димость планирования карьеры определяет также и жизненный цикл сотрудника как специалиста в той или иной сфере, эффективность работника на различных этапах (рис. 4.1).

В современном обществе акцент на планировании индивидуаль­ной карьеры и деловой активности сотрудников стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных организаций. При этом принципиальное значение в развитии карьеры имеет планирование персонала, его подготовка и обуче­ние, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важную роль играет соответствие стратегии развития персонала и об­щей стратегии организации.

Рис. 4.1. Жизненный цикл работника в рамках одной должности

Примечание: «усталость металла» — термин, применяемый специалистами HR-менеджмента для характеристики конкретных показателей профессио­нального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутрен­него рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда.

Источник: [Кольцова В. Н. Режим доступа: http://www.dikol-group.ru/statii22. htm].

Таким образом, управление индивидуаль­ной деятельностью сотрудника организации осуществляется со следу­ющими основными целями:

• своевременная подготовка работников для качественного выпол­нения должностных обязанностей;

• профессиональный рост сотрудников;

• повышение удовлетворенности людей развитием собственной ка­рьеры;

• развитие личностных качеств, способствующих росту человека как профессионала и специалиста (высокая самоэффективность в сфере деятельности, интернальный локус контроля (внутрен­няя ответственность за свою деятельность), эмоциональная ста­бильность, развитый «карьерный инсайт» (уровень осознания своих сильных и слабых сторон));

• снижение личностных качеств, препятствующих развитию человека как профессионала и специалиста (низкая самоэффективность в сфере деятельности, экстернальный локус контроля (склонность приписывать ответственность внешним силам), эмоциональная нестабильность, слабо выраженный «карьерный инсайт»).

В процессе управления индивидуальной профессиональной дея­тельностью сотрудника необходимо учитывать, что она складывается из взаимодействия трех факторов:

• личности самого человека;

• профессиональной среды, включающей в себя набор конкретных социальных технологий, разработанных в соответствии с функ­циями планирования и контроля, возможность использования которых определяется конкретными управленческими задачами и условиями, реально существующими в организации;

• нерабочей среды, в которой сотрудник живет и отдыхает [Сытник, 2008, с. 33].

Грамотно разработанная система управления индивидуальной дея­тельностью и деловой карьерой сотрудников предполагает разработку плана развития карьеры, основной целью которого является соотне­сение личностного и профессионального потенциала каждого из со­трудников со стратегическими целями развития организации. Инди­видуальный карьерный план (карьерограмма)представляет собой инструмент управления карьерой; описание оптимального пути разви­тия сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Ка­рьерограмма обычно представляется в графическом виде и наглядно да­ет представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, умения и навыки он должен получить. Она же позволяет более точно определить личную эффективность сотрудника, оценить его де­ятельность за пройденный фиксированный период работы [Яновская, с. 45-46]. В карьерограмму могут включаться: личные данные сотрудни­ка; характеристика занимаемой должности; стаж работы на занимаемой должности; личные карьерные ориентиры сотрудника; возможности ро­ста на занимаемой должности; история работы сотрудника в компании; ретроспективная и перспективная информация об обучении и повыше­нии квалификации; результаты аттестации, навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности, и навыки, которы­ми необходимо овладеть для вступления в новую должность; уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник; наличие вакансий в компании и т. д.

Современная структура системы управления деловой карьерой пер­сонала в организации включает следующие основные параметры, от­ражающие сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении организационного пространства. Эти параметры следующие.

1. Пространство перемещений, характеризующее возможности про­движений работников. Оно определяется организационными струк­турами, штатным расписанием и формами самой карьеры.

2. Причины или основания для перемещений, обеспечивающие воз­можности заполнения вакансий, которые появляются при осво­бождении должностей. Также возможно создание новой должно­сти «под конкретного человека», которого необходимо освободить от занимаемой им в настоящее время должности.

3. Направления перемещений, к которым относятся вертикальное, горизонтальное и горизонтальное перемещение в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений, предполагающие вертикальные переме­щения с сохранением профиля обязанностей.

5. Частота перемещений и скорость продвижения, определяемые временем пребывания сотрудников на должностях и зависящие от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень карьерной активности организации, характеризуемый суммой мероприятий, которые проводит организация для акти­визации всех основных характеристик карьеры как одной из си­стем развития сотрудников. В первую очередь данный параметр зависит от правового регулирования, размеров организации и ди­намики ее развития.

7. Конкурентоспособность работника, т. е. его способность к дости­жениям в труде, которые являются реальным вкладом в дости­жение организационных целей. Система показателей конкурен­тоспособности работника включает в себя базовые показатели (определяют эффективность труда, т. е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяю­щие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника) и частные показатели (отражают желания и предпо­чтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т. е. показатели, характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обуслов­ленные возможностями обеспечения доходности труда, восприя­тия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом ком­муникативных связей в определенном виде деятельности) [Агуее, 1993; Brousseau, 1996].

Среди технологий управления индивидуальной деятельностью со­трудника в контексте развития его карьеры можно отметить такие как прогнозирование продвижения; технология самооценки карьер­ных возможностей; самоорганизация карьерного роста; экономия вре­мени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса [Cummings, 2008, р. 473-504].

Прогнозирование продвиженияпредставляет собой построение мо­дели будущей карьеры с детальным наполнением каждого этапа реаль­ными задачами и достижениями. Данная технология включает в себя использование методик самооценки, самоанализа и самоконтроля с це­лью поддержания карьерного настроя. Возможно использование норма­тивной методики прогноза, который строится на принципах определе­ния путей и сроков достижения карьерных целей.

Технология самооценки карьерных возможностейоснована на зна­нии методик оценки и самооценки личностных, деловых и профес­сиональных качеств. Результативность самооценки карьерных воз­можностей зависит в целом от настроя сотрудника на успешность. Самоосознание успешности достигается путем выработки способ­ности рефлексировать и принимать критику со стороны служебного окружения. Важным элементом в технологии самооценки выступа­ет способность оценивать результаты работы над собой, сопостав­лять самооценку с оценкой окружающих и на основе этого коррек­тировать карьерные цели. Желание быть вовлеченным в карьерный процесс основано на естественном стремлении человека реализовать свой потенциал. В основу данной технологии положены принципы деятельностной активности, стремления не останавливаться на до­стигнутых результатах, стремление к соперничеству.

Самоорганизации карьерного ростакак технология представляет собой процесс спонтанного упорядочения функциональных связей и целевых задач в практической деятельности. Сущность данной техно­логии состоит в развитии способностей направления энергии сотруд­ника в условиях организационной неопределенности в конструктивное русло по достижению профессиональных, деловых, личных задач. Каждая такая задача предварительно обосновывается и фиксируется в списке возможных достижений. Это своеобразное программирование деятельности, основанное на высочайшей личной организованности и дисциплине.

Экономия времени в достижении карьерных целей как технология основана на развитии способностей самоконтроля и самооценки в реа­лизации намеченных целей в карьерном развитии. Детальное фикси­рование и обоснование сроков в достижении поставленных целей по­зволяет сотруднику реально определять каждый этап своего развития. Экономия времени на практике выражается в способностях к анализу и сопоставлению объемов затраченных ресурсов с количеством време­ни, которое может определяться сроками овладения новыми профес­сиональными знаниями и опытом. Таким образом, чем активнее будет насыщено служебное и личное время, направленное на саморазвитие, тем результативнее будет карьера человека.

Преодоление карьерного кризиса строится на выработке системы мер по преодолению последствий карьерного кризиса. Профессиональ­ный (карьерный) кризис— это нормативный феномен, который отве­чает следующим критериям:

1) локализация во времени и пространстве;

2) неустойчивость образов и мыслей о себе как профессионале, потеря профессиональной идентичности;

3) размытая временная профессио­нальная перспектива или ее отсутствие и, как следствие, актуализация потребности в выборе дальнейшего сценария профессиональной жизни;

4) смысложизненные переживания, связанные с пониженным стремле­нием к саморазвитию, самоутверждению, самореализации, ощущение своей ненужности и никчемности;

5) наличие стойких аффективных ре­акций, напряжения.

Кризисы целесообразно рассматривать как резуль­тат столкновения старых и новых приоритетов, стратегий, ценностей, установок, интересов и др. Переживание профессионального кризиса характеризуется возникновением у человека неуверенности в своих си­лах, несогласием с самим собой, осознанием необходимости переоценки себя, появлением неясности профессиональных целей, непониманием, как жить дальше, потерей чувства нового, отставанием от жизни и т. д. В ходе этого процесса человек решает противоречие между субъектив­ным представлением о себе и реальным образом, вследствие чего проис­ходит переоценка ценностей, поиск новых ориентиров, новых перспек­тив и т. д. [Садовникова, 2009].

К основным методикам преодоления профессионального кризиса относятся: анализ кризисной ситуации, методика активизации коммуникативных процессов, ротация кадров и смена вида деятельности, карьерная супервизия (методика карьерно­го самоопределения и саморазвития, основанная на четком различении «личного» и «профессионального» в карьерной проблематике, предна­значена для снятия синдрома эмоционального выгорания, различные творческие методики).

Применение любой из технологий управления индивидуальной де­ятельностью сотрудника и развития его карьеры основывается на сле­дующих принципах.

• Партисипативность: планирование продвижения сотрудников в рамках организационного пространства должно осуществляться с обязательным участием, включением самого человека в управ­ление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога.

• Научная обоснованность: построение и развитие концепции управления карьерой должно базироваться на современных до­стижениях теории управления, психологии (в частности психо­логии управленческой карьеры), социологии в области познания основных закономерностей, движущих сил и механизмов, факто­ров и детерминант карьерного развития.

• Комплексность: управление индивидуальной деятельностью со­трудника должно учитывать сложность и многоаспектность объек­та управления, брать во внимание или, по мере возможности, воз­действовать на многочисленные факторы, связанные с личностью сотрудника (психофизиологические, психологические, профессио­нальные, социально-демографические и другие характеристики), с внеорганизационной (семья, друзья и т. д.) и организационной (кор­поративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляю­щими микросреды, а также факторы макросреды карьерного разви­тия (особенности экономической и политической ситуации в стра­не, законодательно-правовой и социокультурной среды и т. д.).

• Мотивационность: принятие решений, касающихся развития ка­рьеры сотрудника, должно основываться на приоритете мотива­ции над распорядительством, социально-психологических мето­дов воздействия над административными.

• Системность: управление индивидуальной деятельностью со­трудника в организации предполагает наличие определенной со­вокупности компонентов, тесно связанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компо­ненту в отдельности.

Таким образом, карьера представляет собой процесс профессиональ­ного, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, воз­награждения и фиксируемый в определенной последовательности зани­маемых на этих ступенях позиций.

Планирование индивидуальной деятельности и развитие карьеры — процесс, в котором заинтересованы и организация, и сам сотрудник. Если для человека карьера — это развитие и продвижение в органи­зационном пространстве, то с точки зрения организации это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что осо­бенно важно для профессионально-должностной его составляющей, т. е. организационной структуры. В таком понимании грамотно по­строенное управление индивидуальной деятельностью сотрудника и его карьерным процессом имеет важное значение для функциониро­вания и развития организации, являясь фактором повышения эффек­тивности деятельности, условием устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой развития сотрудника, и позво­ляет достичь гармонии между интересами организации и потребностя­ми человека (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его индивидуальной деятельностью и развитием карьеры

Лидерство в организации

Лидер — это человек, играющий ключевую роль в отношении направле­ния, контроля и изменения деятельности других членов организации по достижению общих целей [Моргунов. Режим доступа: http://ecsocman. edu.ru/text/19156325]. Лидер является выразителем не только сво­их потребностей, но и интересов группы или организации. У. Деминг определяет лидерство как «метод работы, имеющий целью помочь ра­ботникам выполнять их работу наилучшим образом» [Деминг, 2000]. М. Мескон также относит лидерство к внутренним факторам органи­зации, а точнее, к подсистеме «люди» [Мескон, 1998]. С точки зрения Г. Кунца и С. Доннела, если подчиненные руководствуются толь­ко правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования спо­собностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответ­ствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помо­щью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных» [Моргунов. Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/ text/19156325].

Лидерство как социальный феномен представляет собой способ­ность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение определенных целей. Вместе с тем лидерство — это власть, в основе которой лежат отношения доминирования и под­чинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из самых важных и самых эффек­тивных механизмов реализации власти в группе.

Существует определение, согласно которому лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руководителя. Согласно классическому подходу А. Файоля, выполнение функций руко­водителя требует наличия у человека таких лидерских качеств, как:

• способность предвидеть, уметь исчислять будущее и разработать программу действий (конечную цель, этапы предстоящего пути и средства, которые необходимы для реализации цели);

• умение организовать работу подчиненных, развивать «корпора­тивный дух» как гармонию всех работников, который сам по се­бе может служить организатором действий персонала, поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях;

• способность распорядиться людьми, т. е. извлечь наибольшую поль­зу и выгоду из работы подчиненных в интересах предприятия (для этого руководитель должен хорошо знать подчиненных работников; уметь увольнять неспособных работников; хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих; подавать положительный пример; производить постоянное инспектирование социального организма предприятия; проводить постоянные совещания с веду­щими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий; стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия господствовали активность и преданность; не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важных вопросов);

• координация действий людей, умение рационально организовать связи между различными частями предприятия, между предпри­ятием и его персоналом, между отдельными людьми и группа­ми людей, а также связи между производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой стороны;

• умение выполнить задачу контроля, т. е. проверить исполнение в соответствии с принятой программой [Файоль, 1924].

Таким образом, в отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинен­ных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свой­ственные традиционному взгляду на управление, заменяются отно­шениями «лидер — последователь». Для характеристики этих разных типов отношений часто используют понятия формального (влияние на людей с позиции занимаемой в организации должности) и неформаль­ного (процесс влияния через необходимые людям способности и уме­ния или другие ресурсы) лидерства. Однако стоит подчеркнуть, что лидерство — это не руководство, хотя лидер и может быть руководите­лем. Следуя теории К. Клока и Дж. Голдсмита, которые принципиаль­но различают понятия «менеджер» и «лидер», можно выделить следу­ющие характеристики этих субъектов:

• менеджер осуществляет администрирование, поддерживает рабо­тоспособность, принимает реальность, сосредоточен на системе и структуре, полагается на железный контроль, интересуется бли­жайшим будущим, спрашивает «как» и «когда», всегда смотрит на практический результат, следует определенной модели, явля­ется хорошим «служакой»;

• лидер вносит новое, всегда оригинален, обеспечивает развитие, ис­следует реальность в поисках истины, сосредоточен на людях, вы-

зывает доверие, нацелен на долгосрочную перспективу, спрашива­ет «что» и «почему», смотрит на открывающиеся горизонты, сам создает модель, сохраняет собственную личность, не вписывая ее в определенный шаблон, делает то, что нужно [Клок, 2004].

Несмотря на то, что осмысление лидерских качеств человека можно увидеть в трудах еще древнегреческих философов (Платона, Аристо­теля, Плутарха и др.), а систематическое, целенаправленное и широ­кое изучение лидерства как организационного феномена началось уже со времен Ф. Тейлора, на сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера.

Проблематика лидер­ства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях ор­ганизационного поведения, в ситуационной и мотивационной теориях лидерства (табл. 4.1). Каждая из них подвергается критике, но резуль­таты так или иначе используются на практике.

Классификация теорий лидерстваможет быть также основана на выделении исторически обусловленных ключевых характеристик в понимании концептов лидера и лидерства. В данном случае целесо­образно выделять следующие периоды:

• 1900-1945 гг. — влияние теории, согласно которой историей управ­ляют великие личности;

• 1930-1970 гг. — влияние теории бихевиоризма: лидер как обра­зец и организатор определенного поведения;

• 1970-1980 гг. — влияние теории случайностей: ситуационное ли­дерство;

• 1980-1990 гг. — управление на предприятии рассматривается в тесной связи с рынком и маркетингом;

• 1990-2004 гг. — TQM — Total Quality Management: лидер — ме­неджер;

• 2004-2010 гг. — TQL — Total Quality Leadership: всеобщее лидер­ство на основе качества [Савенков, 2010, с. 95].

Анализ основных концепций по тематике лидерства позволяет вы­делить следующие характеристики лидера:

• харизма;

• способность к руководству;

• стратегическое видение;

• высокая степень контактности и склонности к коммуникациям;

• навыки, позволяющие вдохновлять и стабилизировать команду, использовать синергетику командного взаимодействия.

Лидерство в современной организации предстает как управленческая реализация оптимальной системы внутриорганизационного взаимодей­ствия, направленного на достижение общегрупповых целей. На проте­кание лидерской деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекват­ности его действий в соотношении с действиями подчиненных. Лидер­ство — это не менеджмент, а харизматическое управление, значение ко­торого в современной организации возрастает. Сейчас можно сказать о том, что вместо уже привычного TQM (Total Quality Management) спе­циалисты начинают говорить о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): всеобщего лидерства на основе качества [Туник, 2004, с. 3].

Таблица 4.1

Обзор основных теорий лидерства

Название теории	Общее содержание теории (группы теорий)	Представители	Примеры теоретических положений
Теории личностных ка­честв лиде­ров	Обосновывается перечень наиболее общих черт (ка­честв), которые свойственны эффективному лидеру и кото­рые отличают его от тех, кого он ведет за собой	Р. Стогдилл, Р. Манн, У. Бен­ине, Д. Макклелланд, Б. Рассел	Р. Стогдиллвыделяет следующие качества лидера: 1) физические качества (активный, энергичный, здоровый, сильный); 2) личностные качества (приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху); 3) интеллектуальные качества (ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало); 4) способности (контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность)
Поведен­ческие (бихевиорист­ские) тео­рии лидер­ства	Акцент на вопросах обучения эффективным формам по­ведения; определение пове­дения лидера на основе двух основных характеристик: - поведение, ориентированное главным образом на создание удовлетворенности тру­дом у подчиненных и их развитие; - поведение, ориентированное исключительно на выпол­нение производственных задач любой ценой Основной вывод: поведение, ориентированное на успеш­ное решение производствен­ных задач, при одновремен­ном создании удовлетворен­ности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождаются более вы­сокими показателями рабо­ты, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, кото­рыми руководят лидеры, иг­норирующие эти вопросы	К. Левин, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон, С. Керр, Дж. Джермейер	К. Левинвыделяет три лидерских стиля: 1) авторитарный (жесткое единоличное принятие ру­ководителем всех решений, жесткий постоянный контроль над выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности); 2) демократический (управленческие решения прини­маются на основе обсуждения проблемы, учета мне­ний и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и до­брожелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей); 3) пассивный (снятие руководителем с себя ответ­ственности в пользу организации; высокая степень са­мостоятельности и квалификации подчиненных). Р. Лайкертхарактеризует две категории лидеров: 1) ориентированные на работу; 2) ориентированные на работников. Лидерство — процесс относительный, и лидер дол­жен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер дол­жен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечива­ет им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.
Ситуацион­ные теории	Исследуется взаимодей­ствие различных ситуаци­онных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отноше­ниях лидерства, позволяющую предсказать возможное пове­дение лидера и последствия этого поведения	Р. Танненбаум, У. Шмидт, Ф. Фидлер, П. Херсей, К. Бланшард, Р. Хауз, Т. Мит­челл, Дж. Стинсон, Т. Джонсон, В. Врум, Ф. Йет-тон, А. Яго	Ф. Фидлерсчитает, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управ­ления учитывает особенности подчиненных, и, во-вторых, оттого, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Эффективный лидер должен попеременно демон­стрировать то тот, то другой стиль управления (в зави­симости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). Фидлер выделил 3 группы факторов, от ко­торых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом: 1) взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения); 2) характер регламентации труда; 3) возможность руководителя влиять на работу подчи­ненных посредством подбора, стимулирования и про­движения кадров. В соответствии с этим Ф. Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: - приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования); - изменить ситуацию.
Мотива-ционные тео­рии лидер­ства	Эффективность лидера ста­вится в зависимость от его воздействия на мотивацию по­следователей, на их способ­ность к продуктивному выпол­нению задания и на удовлет­ворение, испытываемое ими в процессе работы	С. Митчел, С. Эванс, Д. Шле­зингер, Дж. Штерн, Дж. Аткинсон	Дж. Штернпредлагает следующую формулу мотива­ции: Мотивация = f (мотив х ожидание х стимул). Это означает, что амбиции лидера представляют со­бой функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных мотивов (власть, успех, уважение). Во-вторых, от его ожиданий относительно занятия должности. В-третьих, от «ценности приза». Ожидания индивида определяются его отношением к организации, будущи­ми возможностями, оценкой собственных способно­стей и вероятной поддержкой. Другими словами, три вещи — будущий престиж, власть и зарплата — опре­деляют амбиции лидера