Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента
Список сокращений
ЕТКС — Единый тарифно-квалификационный справочник
ИТР — инженерно-технические работники
КоАП РФ — Кодекс РФ об административных правонарушениях
КТС — комиссия по трудовым спорам
КТУ — коэффициент трудового участия
МОТ — Международная организация труда при ООН
МРОТ — минимальный размер оплаты труда
НДФЛ — налог на доходы физических лиц
НК РФ — Налоговый кодекс РФ
ОРТ — оплата по результатам труда
ТК РФ — Трудовой кодекс РФ
ФОТ — фонд оплаты труда
HRM (англ. — human resource management) — управление человеческими ресурсами
TQM (англ. — total quality management) — всеобщее управление качеством
TQL (англ. — total quality leadership) — всеобщее лидерство на основе качества
Предисловие
Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной компании, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «экономики знаний», человеческие знания и нематериальные активы превращаются в основной источник конкурентного преимущества компаний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной высокотехнологичной компании доля традиционных материальных активов (зданий, сооружений, оборудования и т. д.) составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные активы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.[1]
Изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности, занимается достаточно молодая для нашей страны наука — управление человеческими ресурсами. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурсами» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права. Столь широкий круг тем неизбежно вызывает затруднения у учащихся, поскольку многие положения данной дисциплины оказываются рассредоточенными по различным нормативным, научным и учебно-методическим источникам.
Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами
1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента
В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент)определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].
В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.
Содержание HR-менеджментараскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.
Жесткий подход к управлению человеческими ресурсамиосновывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.
В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:
• удовлетворение интересов руководства компании;
• реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;
• создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;
• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Гибкий подход к управлению человеческими ресурсамиуходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.
На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.
Основная цель управления человеческими ресурсамисостоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:
• приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;
• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;
• культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;
• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);
• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
• создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании;
• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.
Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.
К основным функциям HR-менеджментав современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:
• организация использования человеческих ресурсовпосредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;
• улучшение качества трудовых отношенийпосредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
• обеспечение человеческими ресурсамипосредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;
• управление эффективностью трудапосредством оценки и аттестации работников;
• развитие человеческих ресурсовпутем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
• управление системами вознаграждения— развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;
• организация системы взаимоотношенийкак на отраслевом уровне (путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).
Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников компании.Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.
Управление доверием,таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.
Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджемтребует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.
Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании. Существует мнение, что организационная культура компаниидолжна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной «корпоративной религии»[Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».
Важной функцией HR-менеджмента является и управление талантами компании.Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Робертсон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.
Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.
Планирование использования человеческих ресурсов компании
Планирование использования человеческих ресурсов (персонала) фирмыпредполагает решение двух задач:
• планирование рабочего времени сотрудников;
• планирование рабочих мест.
Планирование рабочего временипредставляет собой определение сроков, последовательности и этапов выполнения заданий, порученных сотруднику.
Целью планирования рабочего времениявляется формирование оптимального графика выполнения работ для повышения эффективности деятельности сотрудника и минимизации затрат его физической, психической и умственной энергии.
Для достижения этой цели сотрудник решает следующие задачи:
• формирование перечня порученных работ с указанием сроков их выполнения;
• определение приоритетности выполнения каждой работы (с учетом ее сроков, важности и т. д.);
• формирование графика выполнения работ с учетом их приоритетности;
• разбиение каждой работы на отдельные составляющие и определение сроков их выполнения;
• внесение изменений в график выполнения работ с учетом текущей ситуации (например, из-за получения новых заданий или изменения приоритетности уже выполняемых);
• устранение причин временных потерь;
• контроль за соблюдением сроков выполнения работ.
Наибольшее значение планирование рабочего времени имеет для тех категорий сотрудников, в деятельности которых высокий удельный вес имеют нерегулярные и неповторяющиеся задания (руководители всех уровней, специалисты, отдельные категории исполнителей — например, торговые агенты).
Перечень заданий и сроки их выполнения сотрудником формируются на основе:
• утвержденного руководством плана работы сотрудника на соответствующий период;
• дополнительных поручений руководства;
• запросов от других подразделений компании;
• запросов от внешних контрагентов (поставщиков, клиентов и т. д.);
• самостоятельно установленных сотрудником дополнительных задач, необходимых для успешного ведения его трудовой деятельности.
Для определения приоритетности выполнения каждого задания и рациональной организации трудовой деятельности рекомендуется использовать матрицу Эйзенхауэра (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Матрица Эйзенхауэра
ВАЖНОСТЬ | СРОЧНОСТЬ |
I Срочные и важные дела (разрешение кризисов,завершение проектов, по которым наступают срокисдачи) | II Важные, но не срочные дела (планирование новых проектов, оценка полученных результатов, подготовка профилактических мероприятий) |
III Срочные, но не важные дела (сиюминутные задачи, решение которых не приносит долгосрочного эффекта) | IV Несрочные и неважные дела (рутинная работа) |
Все задания должны быть распределены по квадрантам матрицы Эйзенхауэра. После этого следует проверить, какой из квадрантов оказался наиболее заполненным.
Если основная часть поручений попала в первый квадрант, это означает, что сотрудник живет в состоянии постоянного рабочего стресса и вынужден заниматься решением неотложных дел, не имея при этом возможности планировать свою работу на перспективу.
Возникновение такой ситуации обусловливается несколькими факторами.
1. Неправильная расстановка приоритетов (в раздел важных и срочных дел по ошибке попали дела, которые следовало бы отнести к неважным и/или несрочным). Для предупреждения этой проблемы следует продумать критерии отнесения дел к важным.
2. Неумение делегировать работу подчиненным и коллегам (вызванное недоверием к ним и желанием самостоятельно выполнять все задания). Для делегирования работ необходимо выполнить следующие действия:
• составить перечень работ, которые могут быть делегированы другим сотрудникам, с указанием требований к исполнителям;
• составить список подчиненных с указанием их специальности и квалификации;
• путем сопоставления этих двух списков произвести распределение работ между подчиненными.
При делегировании в перечне работ необходимо указать имена сотрудников, которым поручено их выполнение, и даты, в которые будет производиться проверка готовности. Следует ежедневно проверять этот перечень, чтобы не пропустить сроки сдачи работ.
3. Готовность браться за решение срочных и важных дел, поручаемых руководством, даже если они выходят за пределы должностных обязанностей. Эта готовность может обусловливаться как высокой мотивацией сотрудника, так и его неумением отказать начальнику. В первом случае работнику следует определить, не мешает ли ему высокая дополнительная нагрузка справляться со своими непосредственными обязанностями, и договориться с руководством о передаче избыточных заданий другим исполнителям (или самостоятельно делегировать работу своим подчиненным, если это допустимо). Во втором случае необходимо свериться со своей должностной инструкцией, а также с перечнем своих текущих работ и аргументировать руководству необходимость поручить задания другим исполнителям (из-за несоответствия заданий должностным обязанностям и из-за высокой текущей нагрузки).
Если основная часть порученных заданий относится ко второму квадранту, это означает, что трудовая деятельность организована оптимальным образом. Сотрудник выполняет важную работу и при этом не испытывает давления по срокам.
Не следует полагать, что квадрант II представляет собой всего лишь резерв для квадранта I (т. е., что все важные, но не срочные дела из второго квадранта с течением времени попадут в первый). Важное отличие между этими квадрантами заключается в том, что в случае первого квадранта сроки выполнения работ диктуются ситуацией, тогда как во втором квадранте сотрудник имеет возможность самостоятельно устанавливать наиболее удобные сроки. Определять их следует таким образом, чтобы справиться с данными работами заблаговременно и не допустить их перехода в первый квадрант.
Заполнение третьего квадранта вызывает наибольшие трудности, так как люди склонны думать, что выполняемые ими срочные дела одновременно являются важными (и, соответственно, включать их в первый квадрант). Как уже говорилось выше, для решения этой проблемы необходимо тщательно проработать критерии отнесения выполняемых дел к важным, и все срочные работы, которые не удовлетворяют этим критериям, должны быть включены в третий квадрант.
В том случае, если большая часть дел приходится на третий квадрант, это означает, что сотрудник неправильно расставил приоритеты в своей трудовой деятельности: он сам сознает, что выполняемые им дела являются неважными, однако основное внимание уделяет именно им (в силу их срочности), тогда как важные дела за него выполняют другие люди. Работнику следует реорганизовать свою деятельность таким образом, чтобы сократить долю поручений из третьего квадранта в общем объеме работы и повысить в нем долю второго квадранта. Для этого необходимо:
• делегировать поручения из третьего квадранта подчиненным;
• не передавать подчиненным и не уступать коллегам дела из второго квадранта, а самостоятельно заниматься их выполнением;
• пересмотреть сроки выполнения работ (после чего дела из третьего квадранта могут перейти в четвертый);
• эффективнее использовать рабочее время (благодаря чему появится дополнительное время на выполнение неважных дел и они не будут попадать в категорию срочных).
Если основная часть выполняемых работ относится к четвертому квадранту, это означает, что сотрудник в основном занят выполнением рутинных обязанностей. Если он относится к категории руководителей, то ему следует делегировать эти дела подчиненным и, напротив, отказаться от передачи им дел из второго квадранта. В том случае, если сотрудник принадлежит к категории специалистов или исполнителей, ему желательно подумать о смене работы, так как на данном предприятии его не рассматривают как перспективного работника и не готовы давать ему ответственные поручения.
По итогам определения приоритетности работ по критерию важности и срочности формируется график их выполнения. В первую очередь надо выполнять дела из первого квадранта, затем (при отсутствии возможности их передать или отказаться от них) — дела из третьего квадранта. После этого следует перейти к делам второго квадранта, а затем — к четвертому квадранту.
Очередность исполнения работ может быть пересмотрена в связи с изменением ситуации (например, если были поручены новые задания с высокой степенью важности и срочности).
Для эффективного выполнения поручений необходимо разбивать их на отдельные этапы, устанавливать сроки их завершения и обеспечивать последовательное их выполнение в соответствии с этими сроками. При отсутствии такого разбиения работы будут осуществляться бессистемно, без понимания их внутренней взаимосвязи, что приведет к ухудшению качества выполнения работ и к потерям времени.
Для повышения эффективности использования рабочего времени необходимо вести таблицу его потерь (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Учет потерь рабочего времени
Номер | Дата | Время | Чем именно я занимался | Кто и как мешал мне работать | Как это предотвратить в будущем |
Эта таблица позволит выявить основные отвлекающие факторы и разработать меры по их устранению.
Эффективность использования рабочего времениможно повысить при помощи следующих приемов:
• отказаться от присутствия на совещаниях, непосредственно не относящихся к профилю выполняемой работы;
• во время совещания вести обсуждение кратко и по делу, не переходя к полемике;
• отказаться в рабочее время от дел, которые не имеют отношения к работе (этот отказ может носить принудительный характер — например, многие предприятия устанавливают ограничения на выход с рабочих компьютеров на такие сайты, как ВКонтакте, на сайты служб знакомств и т. д.);
• разработать четкий, ежедневно выполняемый график по видам деятельности (прием посетителей, обсуждение проделанной работы, прием у руководства, встречи с клиентами, работа с документами и т. д.).
Если работа не была выполнена в срок, нужно понять и устранить причину задержки, либо минимизировать возможность задержки в будущем. Для этого также можно использовать таблицу учета потерь рабочего времени.
Планирование рабочих мест
Рабочее местопредставляет собой пространственную зону, специально оборудованную для выполнения трудовой деятельности одним или несколькими сотрудниками (в том случае, если выполняемая работа требует совместной деятельности нескольких работников) и определенную на основании трудовых норм.
Категорию «рабочее место» можно рассмотреть в трех аспектах:
• в социальном аспекте рабочее место представляет собой сферу деятельности отдельного работника, совокупность порученных ему задач. Рабочее место, таким образом, служит первичным пунктом и источником занятости. Наличие рабочих мест порождает спрос на рабочую силу на рынке труда и позволяет предприятию обеспечить себя сотрудниками, а население — работой;
• экономический аспект заключается в том, что рабочее место является первичным пунктом получения прибыли (складывающейся из разницы между доходом от его эксплуатации и расходами на его создание);
• технологический аспект состоит в том, что рабочее место представляет собой первичный пункт осуществления трудовой деятельности; именно на своем рабочем месте сотрудники предприятия выполняют порученные им задачи; по этой причине рабочее место является главным звеном производственного процесса, и от уровня его организации зависит эффективность всего производства в целом.
При проектировании рабочего места необходимо подбирать его характеристики таким образом, чтобы сотрудник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности с наименьшими затратами физической, интеллектуальной и психологической энергии.
Существуют следующие классификации рабочих мест.
1.По числу исполнителей — индивидуальные (предназначенные для осуществления трудовой деятельности одним сотрудником) и коллективные рабочие места.
2. По профессиям.
3. По функциям — основные и вспомогательные рабочие места.
4. По количеству единиц обслуживаемого оборудования — одностаночные и многостаночные рабочие места.
5. По степени автоматизации и механизации — ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные рабочие места.
6. По степени подвижности — стационарные и передвижные рабочие места.
7. По степени специализации — универсальные (предназначены для выполнения разнородных в технологическом отношении работ по изготовлению изделий) и специализированные (предназначенные для выполнения однородных в технологическом отношении работ) рабочие места. Использование узкоспециализированного (т. е. высокопроизводительного при выполнение узкого набора работ) оборудования и инструмента экономически оправдано только на специализированном рабочем месте. Специализация рабочих мест ведет к повышению производственных навыков занятых на них работников, сокращению подготовительно-заключительного и вспомогательного времени и, следовательно, к увеличению производительности труда.
Организация рабочего местапредставляет собой комплекс мероприятий по его планировке, оснащению средствами и предметами труда, обслуживанию и аттестации. Основные требования к организации рабочего места состоят в следующем:
• на рабочем месте должно постоянно находиться все необходимое для непрерывного эффективного труда; все не относящееся к труду на рабочем месте должно отсутствовать;
• работник не должен испытывать дискомфорт при совершении любого необходимого для выполнения порученной ему работы движения, при этом должна отсутствовать необходимость совершать лишние (не связанные непосредственно с выполняемой работой) движения.
От правильности организации рабочего места зависит уровень производительности труда, психофизиологических нагрузок на работника и степень привлекательности данной работы на этом предприятии.
Рациональная организация рабочего места требует учета основных антропометрических показателей — основных размеров человеческого тела. Рабочее место сотрудника должно быть организовано таким образом, чтобы рабочая поза (координированное положение корпуса, головы, рук и ног сотрудника относительно орудий и предметов труда) вызывала наименьшее утомление при выполнении установленного объема работ.
К элементам оснащения рабочего местапроизводственного рабочего относятся следующие виды оборудования.
1. Основное технологическое оборудование — оборудование, стационарно закрепленное на рабочем месте и оказывающее непосредственное воздействие на предмет труда.
2. Вспомогательное нестандартное оборудование — подъемно-транспортное оборудование, используемое на рабочем месте и предназначенное для доставки в рабочую зону, для подъема/спуска и установки/съема предмета труда.
3. Технологическая оснастка — режущий, измерительный и вспомогательный инструмент, а также приспособления, обеспечивающие технологическую правильность или облегчение выполнения трудовых операций на данном рабочем месте.
4. Организационная оснастка (оргоснастка), к которой относятся:
♦ оргоснастка для хранения документации, технологической оснастки, вспомогательных материалов (стеллажи, тумбочки, шкафы);
♦ оргоснастка для создания рабочих мест (столы, верстаки и т. д.);
♦ тара для хранения и транспортировки материалов, полуфабрикатов, незавершенной продукции (коробки, паллеты, мешки);
♦ оргоснастка для транспортировки материалов, полуфабрикатов, незавершенной продукции и отходов в пределах рабочего места и между рабочими местами (тележки);
♦ рабочая мебель (стулья, кресла, подлокотники, подставки под ноги, лестницы);
♦ приспособления для ухода за оснащением рабочего места;
♦ устройства по технике безопасности (экраны, ограждения, респираторы);
♦ приспособления для обеспечения нормальных санитарно-гигиенических условий (светильники, ящики и мешки для мусора и отходов);
♦ средства связи и сигнализации (звуковые, зрительные, комбинированные), включающие в себя телефонную связь, радиосвязь, звуковую и световую сигнализацию, промышленное телевидение; указанные средства позволяют работнику незамедлительно сообщать мастеру и наладчику оборудования о возникших неисправностях, а бригадиру — оперативно управлять работой отдельных членов бригады;
♦ предметы производственного интерьера (подставки для цветов).
Оснащение рабочего местадолжно обеспечить:
• максимальное освобождение работника от тяжелого ручного труда;
• удобство рабочей позы;
• отсутствие необходимости совершать лишние движения и операции в процессе труда;
• безопасность работы;
• благоприятные санитарно-гигиенические условия труда;
• соответствие рабочего места эстетическим требованиям;
• рациональное использование пространства рабочего места;
• отсутствие лишнего оборудования.
Рабочее место должно быть обеспечено справочной, технической и учетной документацией (чертежи, паспортные данные и схемы обслуживаемого оборудования, инструкции по эксплуатации и т. д.).
Эта документация должна соответствовать следующим критериям.
1. Краткость и исчерпывающий характер информации.
2. Удобство восприятия информации, доступность ее понимания.
3. Минимальный, но достаточный для обеспечения эффективной работы объем информации.
4. Возможность использования в качестве пособия для обучения.
Рабочее место также обязательно обеспечивается инструкциями и плакатами по технике безопасности.
Взаимное пространственное расположение в пределах рабочего места основного технологического и вспомогательного нестандартного оборудования, технологической и организационной оснастки и работника (или группы работников) образует планировку рабочего места.Различают следующие виды планировки:
· общая планировка — размещение оснащения в пространстве рабочего места;
· частная планировка — размещение предметов и средств труда в оперативном пространстве;
· внутренняя планировка — расположение технологической оснастки в ящиках, на полках и т. д.
От планировки рабочего места зависит количество перемещений, которые будут совершать работник, предмет и орудия труда. Рабочая поза сотрудника, размер рабочего места и безопасность труда также прямо зависят от планировки. Именно поэтому при планировке необходимо учитывать следующие требования:
• сокращение числа перемещений работника, предмета и орудия труда;
• обеспечение рациональной (вызывающей наименьшее утомление сотрудника) рабочей позы;
• безопасность работы (например, рабочие места нельзя размещать в непосредственной близости от огнеопасных и взрывоопасных предметов);
• рациональное использование производственного пространства вообще и пространства рабочего места в частности;
• обеспечение удобства обслуживания оборудования.
Планировка рабочего места зависит от его специализации, используемых на нем оборудования и технологии, планировки участка и цеха, организации обслуживания рабочего места, характера материалов и полуфабрикатов, мер по технике безопасности на предприятии.
Пространство рабочего места делится на две зоны: оперативное пространство и вспомогательное пространство. Оперативное пространство предназначено для выполнения основной доли трудовых функций, вспомогательное — для хранения запаса материалов, готовой продукции, оргоснастки, редко используемой технологической оснастки.
Рабочая зонапредставляет собой область трехмерного пространства, ограниченную зоной досягаемости рук в горизонтальном и вертикальном направлениях. Размеры рабочей зоны, определяемые антропометрическими показателями сотрудника, служат объективной основой для оптимальной планировки рабочего места. В оперативном пространстве выделяют две основные рабочие зоны:
• зона максимальной досягаемости в вертикальной и горизонтальной плоскостях — область трехмерного пространства, ограниченная дугами, очерчиваемыми кончиками пальцев полностью вытянутой руки при ее вращении в плечевом суставе;
• зона оптимальной досягаемости в вертикальной и горизонтальной плоскостях — область трехмерного пространства, ограниченная дугами, очерчиваемыми пальцами руки при ее вращении в локтевом суставе, когда плечо свободно опущено.
При размещении технологической и организационной оснастки внутри рабочего места необходимо руководствоваться следующими правилами:
• на рабочем месте должны находиться только необходимые для работы предметы;
• наиболее часто используемая технологическая и организационная оснастка должна находиться в зоне оптимальной досягаемости;
• редко используемая технологическая и организационная оснастка должна находиться в зоне предельной досягаемости;
• предметы, используемые последовательно, должны располагаться рядом, чтобы их можно было взять в руку при обратных движениях руки;
• у каждого предмета должно быть свое постоянное место, на которое он должен возвращаться после использования;
• должны соблюдаться требования техники безопасности и санитарно-гигиенических норм.
Объем производственного пространства в расчете на одного рабочего должен быть не менее 15 м3, площадь рабочего места, ограниченная стенами, — не менее 4,5 м2.
Совокупность характеристик рабочего места и выполняемого на нем трудового процесса, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе осуществления им трудовой деятельности, составляет условия труда на рабочем месте.
Условия труда складываются из следующих факторов.
1. Санитарно-гигиенические — описывают окружающую производственную среду с точки зрения ее воздействия на физиологическое состояние работника (температура, влажность, тепловое излучение в рабочей зоне, шум, вибрация, освещенность, загрязненность воздуха).
2. Психофизиологические — описывают трудовую деятельность (физическая и нервно-психоло