Управление запасами материалов
К задачам управления запасами материалов относятся планирование запасов и принятие решений о заказе материалов. Должны быть запланированы желаемые условия поставки и необходимые страховые запасы в соответствии с условиями замораживания капитала по группам материалов, а при необходимости - по деталям.
При управлении запасами материалов речь идет о динамическом процессе. Изменения потребностей на рынке сбыта, а также изменения на рынке закупок требуют постоянной проверки заказов. Таким образом, по важным материалам должны быть определены:
- критический уровень запасов;
- объем пополнения заказов;
- момент подачи заявки.
Для обеспечения надежности бесперебойного производственного процесса и соблюдения сроков поставки готовой продукции потребителям необходимо постоянно осуществлять контроль и корректировки.
Известны различные методы управления запасами материалов от простого обращения к обычным картотекам до прогнозирования потребности с помощью программных средств.
Рациональное управление запасами материалов должно ориентироваться на экономическую значимость размещаемых деталей и материалов и их применяемость. Для определения экономической значимости отдельных деталей и материалов необходимо использовать АВС-анализ (табл. 4.7).
Таблица 4.7. Система управления запасами материалов
| Применение детали Экономическая значимость | Повторяемые детали м ногократного применения с равномерным потреблением | Специальные детали однократного применения с неравномерным потреблением |
| А | Регулирование по потребности | Регулирование по потребности |
| В | Регулирование по расходованию | Регулирование по потребности |
| С | Регулирование по расходованию | Регулирование по потребности |
Движение А-деталей должно регулироваться в соответствии с потребностью, а для С-деталей регулирование всегда осуществляется по расходованию. Как поступать с В-деталями, зависит от условий, сложившихся в организации, и от мощности отдела материально-технического снабжения.
Анализ объема заказов
Успех организации существенно зависит от структуры объемов заказов. Поэтому цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку количество их должно систематически снижаться.
При проведении анализа объема заказов их сначала группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказа должны соблюдаться определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы со сбытом.
Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов, однако если количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных, производственный результат снижается относительно быстро.
Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. В крупных организациях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Связано это с тем, что затраты на оформление заказов не зависят от их объема.
При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ также велики, как и для крупных заказов. Поскольку временные затраты на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.
Для сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать проблемы в оперативно-календарном планировании.
Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов, требуется провести анализ заказов в организации. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются и их объемы.
Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только поданным одного месяца.
Анализ величин в точке безубыточности
Метод анализа безубыточности (или маржинальный анализ) был разработан в 1930 г. американским инженером Юлтером Раутенштра-хом как метод планирования, известный под названием «график критического объема производства». В отечественной литературе был впервые подробно описан в 1971 г. Н.Г. Чумаченко (Учет и анализ в промышленном производстве США. - М: Финансы, 1971), а позже А.П. Зудилиным (Анализ хозяйственной деятельности развитых капиталистических стран. 2-е изд. - Екатеринбург: Каменный пояс, 1992).
Проведение расчетов по методике маржинального анализа требует соблюдения ряда условий:
- необходимость деления издержек на переменные и постоянные;
- переменные издержки изменяются пропорционально объему
- производства (реализации) продукции;
- постоянные издержки не изменяются в пределах значимого объема производства (реализации) продукции, т. е. в диапазоне деловой активности организации, который установлен исходя из производственной мощности фирмы и спроса на продукцию;
- тождество производства и реализации продукции в рамках рассматриваемого периода времени, т. е. запасы готовой продукции существенно не меняются;
- эффективность производства, уровень цен на продукцию и потребляемые производственные ресурсы не будут подвергаться существенным колебаниям на протяжении анализируемого периода;
- пропорциональность поступления выручки объему реализованной продукции.
График безубыточности представлен на рис. 4.12.
На графике изображены три главные линии, показывающие зависимость переменных, постоянных затрат и выручки от объема производства. Точка К характеризует объем производства, при котором величина выручки равна постоянным затратам. Поэтому точку К называют точкой критического объема производства.
Наряду с графическим представлением можно определить показатели, представленные на графике математически с помощью следующих формул:
|
Рис. 4.12. График безубыточности
Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, насколько можно уменьшить величину выручки от продажи, прежде чем будет достигнута величина критической выручки, т. е. при дальнейшем снижении организация попадет в зону убытков.
Коэффициент запаса финансовой прочности (Кфп) это отношение величины ЗФП к суммарной выручке; показывает, на сколько процентов может быть уменьшена выручка, прежде чем организация попадет в зону убытков:
Простой анализ величин в точке безубыточности применим только при неизменной структуре объема продаж. Для более точного анализа необходимо выручку от продаж разделить по продуктовым группам. Кроме того, для отдельных продуктовых групп следует определить специальные постоянные затраты.
Рекомендуется особое внимание обратить наследующие взаимосвязи:
1. При изменении переменных затрат смещаются сумма покрытия и точка безубыточности.
2. При изменении постоянных затрат смещается точка безубыточности, но не сумма покрытия.
3. Изменение цен продаж также влияет на величину суммы покрытия и величины в точке безубыточности, но гораздо в большей степени, чем изменение переменных затрат.
4. Цены продаж и переменные затраты влияют только на величину суммы покрытия.
5. Если переменные и постоянные затраты изменяются одновременно, это приводит к очень сильному смещению точки безубыточности.
Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для решения следующих вопросов:
- определение целевой прибыли;
- установление уровня загрузки производственных мощностей;
- выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль;
- принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции;
- проверка ценовой политики;
- принятие инвестиционных решений;
- исследование комплекса работ по расширению производства;
- определение критической выручки;
- определение запаса финансовой прочности;
- определение коэффициента финансовой прочности.
Так как этот метод является одним из основных, используемых службой текущего контроллинга, рассмотрим решение некоторых из вышеперечисленных задач на примерах.