Профессиональные и личные качества контроллера
Как уже указывалось, контроллер - специалист, реализующий на фирме функции и задачи контроллинга, способный к аналитической деятельности.
Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием [20].
Практика контроллинга сформулировала следующие требования, предъявляемые к контроллеру.
Профессиональные знания:
1. Основы экономики и организации предприятия.
2. Финансовый учет (бухгалтерия).
3. Расчет затрат на предприятии.
4. Умение читать и анализировать баланс предприятия.
5. Планирование, расчет и анализ инвестиций.
6. Владение методами и инструментами планирования.
7. Владение методикой анализа по отклонениям.
8. Знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту.
9. Знание методов и техники контроллинга:
- анализ конкурентов;
- анализ шансов и рисков организации на рынке;
- анализ слабых и сильных сторон фирмы;
- анализ жизненного цикла продукции;
- анализ существующей и перспективной структуры продукции и услуг организации;
- выбор метода прогнозирования;
- технико-экономический анализ;
10. Знание иностранных языков (как минимум английского).
Методические способности:
1. Способность мыслить аналитически.
2. Способность мыслить абстрактно.
3. Умение объяснять и доказывать.
4. Способность осваивать новое и учиться.
5. Коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях.
6. Аналитическая любознательность.
7. Умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации.
8. Способность к системному мышлению.
Требования к поведению:
1. Не держать себя очень «важно» при общении с другими.
2. Проявлять терпимость к другим мнениям и суждениям.
3. Умение преподносить неприятные факты так, чтобы получатель информации мог легко бы их переносить (в идеале смеяться над своими неудачами).
4. Не разглашать фактов, свидетельствующих о неудаче подразделений или работников фирмы.
Дополнительные требования к стратегическому контроллеру:
1. Видеть и оценивать проблемы в условиях неопределенности.
2. Знать факторы, влияющие на успех фирмы в перспективе.
3. Абстрагироваться от рутинной деятельности.
4. Оценивать новшество и содействовать его продвижению.
Высокий уровень общего и специального образования помогает контроллеру в построении службы менеджмента и формировании информации, которая оказывает решающую поддержку и помощь руководителям разных уровней управления. Контроллер работает в тесной взаимосвязи с руководителями многих отделов, коллегами - менеджерами, маркетологами и работниками информационно-вычислительных центров. Скоординированные одна с другой службы контроллинга, менеджмента, маркетинга, информации делят между собой ответственность за результаты управления организацией.
Показатели в системе контроллинга
Основные понятия:
Участие контроллинга в управлении организацией осуществляется на основе регулирования и контроля соответствующих показателей, характеризующих состояние фирмы и его структурных единиц на всех этапах осуществления деятельности.
Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом корректируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели - внутренние и внешние условия, лежащие в основе стратегических и текущих планов, узкие места на стратегически важных участках.
Выбранные подконтрольные показатели (или система показателей) должны соответствовать определенным требованиям, которые можно представить в виде двух групп. С одной стороны, они должны соответствовать целям и задачам фирмы, с другой - быть удобными в практическом использовании службой контроллинга.
Рассмотрим эти требования.
Требования, предъявляемые к системе показателей
Контроллинг направлен на обеспечение длительного и эффективного функционирования организации и его структурных единиц. Поэтому при разработке (или выборе из имеющихся) показателей в первую очередь должны учитываться общие задачи фирмы, а также конкретные условия и реальные возможности низовых подразделений. Система показателей, призванная охарактеризовать степень решения каждой поставленной общей или частной задачи, должна соответствовать целям и задачам организации. При этом обязательно должно быть сохранено внутреннее их единство.
1. Общие требования, предъявляемые к системе показателей. Система показателей должна:
- полностью соответствовать конкретным целям и задачам организации;
- точно характеризовать и отражать результаты, а также объективные экономические процессы в организации в целом и в ее подразделениях;
- соответствовать методам и технике бухгалтерского и статистического учета и отчетности;
- давать комплексную количественную и качественную оценку производства;
- соответствовать методам планирования производства;
-тспособствовать повышению материальной заинтересованности персонала в максимальном увеличении эффективности производства;
- обеспечивать единство и комплексность планирования по всем уровням управления сверху донизу.
2. Требования контроллинга к подконтрольным показателям и к системам показателей:
- ограниченный объем показателей. Высшим требованием формирования системы показателей является сокращение до ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей;
- многофункциональное изложение. Показатели должны содержать данные всей организации, а также данные отделов: отбор данных по отделам следует организовывать индивидуально по предприятиям;
- динамизация и перспективность. Показатели ориентируются обычно на прошлое. Для изложения динамики развития пригодно временное сопоставление рядов развития (самое малое 5 лет);
- характер раннего предупреждения. Максимально возможное соотнесение показателей с современностью следует улучшать включением параметров с характером раннего предупреждения;
- сравнимый характер. При концепции показателей и систем показателей следует учитывать возможность сравнения их во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.
Виды показателей
Трудности формирования системы показателей заключаются в том, что процессы экономического развития представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов. Окончание одного процесса и полученные при этом результаты являются одновременно началом следующего процесса, дающего другие результаты. Поэтому выбор показателей зависит от конкретной ситуации, от вида решаемой задачи. Для оценки деятельности организации в целом в системе контроллинга используются две группы показателей:
- эффективности управления организацией;
- оценки производительности и успеха организации.
Для оценки эффективности управления организацией используются показатели, приведенные в табл. 9.15. Совокупность показателей сформирована по результатам зарубежной практики, информация о которых была опубликована в отечественных публикациях.
Для оценки производительности и успеха организации рекомендуется использование показателей, представленных в табл. 9.16.
Показатели, приведенные в табл. 9.15 и 9.16, не охватывают всей совокупности показателей, которая используется в деятельности контроллинга, но дают представление об их направленности.
Для эффективного управления российскими организациями предложена иная классификация показателей в виде групп: стратегические, оперативно-стратегические, оперативные.
Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели организации и могут применяться только для стратегического планирования и учета. К ним мы относим такие показатели, как кэш-флоу, коэффициенты ликвидности, прибыль, оборот, доля постоянных затрат в общей сумме затрат организации.
Оперативно-стратегические показатели могут применяться как для стратегического, так и для оперативного планирования и связывают стратегию организации с его оперативной деятельностью. Эти показатели, с одной стороны, являются компонентами стратегии, с другой - измерителями эффективности оперативной деятельности. К показателям этой группы относят чистую прибыль, долю денежных средств в обороте, период оборачиваемости дебиторской задолженности и т. п.
Таблица 9.15 Показатели эффективного управленияорганизацией
| № п/п | Наименование показателя | Способ расчета | Пояснение | ||
| Показатель ситуации заказов и оборота |  | Показатель радиуса днйсгвия портфеля заказов показывает, на сколько месяцев хватает портфеля заказов при нормальной загрузке | |||
| Показатель производительности |  | Характеризует выработку | |||
| Показатель рентабельности |  | Показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. совокупного капитала | |||
| Показатель финансовой мощи (кэш-флоу) |  | Показывает, какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли | |||
| Доля собственного капитала |  | Показывает, какая доля общего капитала находится в распоряжении предприятия длительное время | |||
| Рентабельность закупок | К6 = Объем закупок/Общий капитал | Показывает, какие специфические расходы связаны с отделом закупок | |||
| Показатель затратоемкости продукции | К71 = Затраты на материалы/Объем выпуска продукции К72 = Затраты на заработную плату/Объем выпуска продукции | Показывает долю материальных затрат в общем объеме выпуска продукции. Показывает долю затрат на заработную плату персонала в общем объеме выпуска продукции | |||
Таблица 9.16 Показатели успеха организации
| № Наименование п/п показателя | Способ расчета | Пояснение |
| 1 Показатель экономической эффективности |   | Указывает, какая часть дохода приходится на 1 руб. затрат Указывает, какая величина затрат приходится на 1 руб. дохода |
| 2. Рентабельность капитала | К2= Прибыль/Капитал | Характеризует эффективность использования капитала |
| 3 Производительность труда | К3 = Объем произведенной продукции/Количество отработанных рабочих часов | Характеризует эффективность рабочего времени, затраченного на производство продукции, или показывает, какой объем произведенной продукции в рублях приходится на 1 ч отработанного времени |
| 4 Коэффициент прибыльности инвестированного капитала (оборотный + + основной капитал) | К4 = Прибыль/Инвестированный капитал | Характеризует способность предприятия получать достаточную прибыль на инвестиции, чтобы возместить собственникам и кредиторам их капитал |
| 5 Коэффициент прибыльности продаж | К5 = Прибыль от реализации/ Выручка | Указывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции |
| 6 Рентабельность собственного капитала | К6 = Чистая прибыль/Собственный капиал | Характеризует эффективность использования собственного капитала или показывает степень возмещения собственного капитала. Динамика показателя оказывает влияние на уровень котировки акций |
| 7 Рентабельность всего капитала | К7 = Прибыль + Проценты за заемный капитал/Собственный заемный капитал | Характеризует эффективность всего капитала |
| Рентабельность оброта | К8 = Прибыль/Оборот | Указывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. оборота |
| Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (степень задолженности) | К9 = Заемный капитал/Собственный капитал | Указывает сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. собственных средств |
| Коэффициент текущей ликвидности | К10 = Оборотный капитал/Краткосрочные обязательства | Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть не медленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных бумагах, а также поступлений по расчетам |
| Степень покрытия расходов | К11 = Оборот/Переменные расходы | Указывает, какая часть оборота покрывает 1 руб. переменных расходов |
Оперативные показатели применимы только для планирования и учета результатов оперативной деятельности. К этой группе относятся показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй групп. Например, показатель «доля дебиторской задолженности в обороте» и показатель «период оборота дебиторской задолженности» измеряют один и тот же процесс, связанный с задержкой платежа за отгруженную продукцию, что ведет к росту дебиторской задолженности и, как следствие, к увеличению периода возврата денежных средств.
Предложенная классификация показателей деятельности организации требует своей доработки (что касается формирования совокупности показателей и определения особенностей их расчета в условиях конкретной ситуации, диктуемой внешней и внутренней средой функционирования организации), что позволит повысить качество принимаемых управленческих решений.
Стратегический контроллинг
Основные понятия: