Обходится компании слишком дорого.

Что же делать?

К тому времени основными конкурентами "Дженерал Электрик' стали вторгшиеся на американский рынок за­рубежные компании, работники которых достигли более высокого уровня производительности труда.

Чтобы выстоять перед натиском этих компаний, а впоследствии и опередить их в конкурентной гонке, "Дженерал Электрик» необходимо было рационализиро­вать свое производство — обновить устаревшее оборудо­вание и уменьшить число работников.

Отныне нельзя было позволить себе такую роскошь, как гарантировать работнику пожизненный найм!

Ни одно из этих действий не обещало быть легким. Помимо всего прочего, другие гиганты американской корпоративной сцены абсолютно не разделяли взглядов Уэлча на модель современной крупной корпорации. Больше никто из руководителей таких компаний не собирался проводить у себя "хирургические операции" на манер Уэлча. Ни один из них не выступил в защиту Уэлча.

В результате сокращений, предпринятых Уэлчем, ты­сячи работников "Дженерал Электрик" оказались выбро­шенными на улицу. Неудивительно, что Джек подвергся жесточайшей критике как со стороны рабочих, так и их многочисленных защитников.

И тем не менее он не переставал твердить всему миру, что только серьезная хирургическая операцияспособна вылечить больную "Дженерал Электрик".

Его не мучили сомнения, не волновало, сколько боли и страданий принесет всем этим людям затеянная им ре­волюция.

Он не считал себя обязанным обеспечить работни­кам гарантию занятости. Все это не интересовало Дже­ка. Его работа заключалась не в том, чтобы дарить людям счастье. Он должен был СДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ МАКСИМАЛЬНО ПРИБЫЛЬНОЙ.

Революция Джека Уэлча формировалась вокруг не­преложного принципа

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ"!

Традиционно "Дженерал Электрик" дорожила каж­дым своим подразделением и своим персоналом. Со времен второй мировой.войны компания стремилась развивать как можно более широкий спектр производств.

Это качество всегда считалось сильной стороной "Дженерал Электрик". Более чем столетняя история славных побед давала компании все основания гордиться собой.

Однако, как это нередко случается, гордость породи­ла самоуспокоение. Большинство руководителей компа­нии были ее ветеранами, сделавшими карьеру в эпоху экономического роста. Они почили на лаврах сами и за­ражали этим духом остальной персонал. Именно они роптали по поводу всего нового, "чужеродного".

Но теперь пришло время спуститься на Землю.

Нужно было сделать шаг навстречу новым реалиям делового мира.

А для этого необходимо было расстаться с теми ра­ботниками, менеджерами и целыми производствами, которые не могли обеспечить должную производите­льность в новых условиях.

И,разумеется, пригласить на их место новых, соот­ветствующих современным требованиям жизни.

В этом и состояла сущность новой генеральной стра­тегии корпорации, провозглашенной Уэлчем, — сущность

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

ПланУэлча персонал встретил в штыки.

В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:

Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?

Что плохого в том, чтобы быть третьим или чет­вертым?

Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?

И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подвер­женных циклическим колебаниям рыночной конъюнкту­ры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.

Первые и вторыевыдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

• Потому что они лидеры своих рынков и могут позволить себе ужесточить ценовую политику.

• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фир­му третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубеж­ных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.

Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих от­раслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ре­сурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той бе­зумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой уста­новки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компа­нии грандиозный успех.

Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производ­ства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сна­чала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под на­званием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или за­крыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обой­му". Мы не будем размениваться на то, что в эту обой­му не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.

Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот приви­легированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко пред­ставлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.

Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.

В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направле­ний. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти пред­приятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпора­тивного дохода.

Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.

В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов: