Риски, связанные с деятельностью Общества.

К основным факторам, влияющим на деятельность Общества и результаты такой деятельности, относятся:

а) тенденции мировых цен;

б) соотношение уровня спроса и предложения на рынке металлопроката;

в) цены на энергоносители;

г) тарифы на железнодорожные перевозки.

Из-за мирового перепроизводства продукции черной металлургии, жестких мер, принимаемых США и странами ЕЭС для защиты своих товаропроизводителей, объем производства металлопроката может упасть. Для предотвращения спада производства Обществу помимо повышения качества металлопродукции и расширения номенклатуры, необходимо освоить производство видов металлопроката, пользующихся спросом на мировых рынках, расширять внутренние рынки сбыта.

Для уменьшения влияния негативных факторов, обеспечения функциональной устойчивости и повышения конкурентоспособности Обществом проводятся следующие мероприятия:

а) по вхождению ОАО «ЗСМК» в крупную холдинговую структуру, способную представлять интересы Общества в государственных и международных отношениях;

б) по развитию технического уровня, внедрению новых технологий и освоению новых перспективных видов металлопродукции;

в) по развитию сырьевой базы;

г) по снижению общего уровня издержек предприятия с целью снижения себестоимости продукции и сохранения эффективности производства в условиях ограниченного роста цен.

Правовые риски могут быть связаны с существенными судебными процессами, в которых комбинат участвует в качестве ответчика – в случае, если при удовлетворении исковых требований его деятельность будет поставлена под угрозу. В настоящее время существенных рисков, связанных с участием ОАО «ЗСМК» в судебных процессах, результатом рассмотрения которых на Общество могут быть наложены санкции и которые могут существенно отразиться на финансово-хозяйственной деятельности Общества, нет.

Вероятность аннулирования, приостановления действия или отказа в продлении действия лицензии на ведение основного вида деятельности для Общества практически отсутствует. ОАО «ЗСМК» строит свои прогнозы, исходя из соответствия его текущих показателей лицензионным требованиям, которые действуют либо будут действовать на момент продления лицензии.

Риски, связанные с возможной ответственностью Общества по долгам третьих лиц, в том числе дочерних обществ, являются низкими.

Риски, связанные с возможностью потери потребителей, на оборот с которыми приходится не менее чем 10 процентов общей выручки от продажи продукции комбината, являются низкими.

Наибольшую опасность для сбыта продукции Общества на внутреннем рынке представляет импорт из Украины по демпинговым ценам. Однако Правительство Российской Федерации предприняло защитные меры по отношению к арматуре и швеллеру из Украины, установив пошлины на поставки данных продуктов в Россию.

Обществом проводятся мероприятия по модернизации оборудования, внедрению современных технологий производства стального проката – машины непрерывного литья заготовок, повышению качества продукции и выпуску новой продукции, пользующейся спросом, налаживанию эффективной системы сбыта.

4 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

4.1 Внедрение Единого стандарта оценки персонала при отборе и найме персонала

Проанализировав деятельность подразделений, занимающихся подбором, отбором и наймом персонала можно сказать о том, что, несмотря на наличие ВФПС, и множества используемых методов оценки кандидатов, система все же имеет свои недоработки. Одним из таких недоработков является несогласованность действий различных подразделений организации, заинтересованных в подборе кадров.

Как показывает практика, несогласованность действий различных подразделений ОАО «ЗСМК», заинтересованных в подборе кадров, приводит к значительному повышению затрат на него и трудностям в интеграции нового сотрудника в бизнес-процессы организации. Особенно это заметно при подборе специалистов на массовые вакансии, с высоким уровнем текучести персонала. Подбор специалистов на эти должности обычно проходит в два этапа:

- первый – собеседование в отделе подбора и адаптации персонала;

- второй – экспертное интервью с непосредственным начальником.

Практика показывает, что в этой ситуации различные участники процесса подбора действуют несогласованно, предъявляют разные требования к кандидатам на должность. В связи с этим возникает потребность в единой стандартизированной системе подбора.

При проведении анализа была вскрыта проблема взаимодействия отделов при подборе персонала. Главной задачей отдела подбора и адаптации персонала является поиск персонала. При этом подбор персонала ведется постоянно.

Конфликты периодически случаются из-за того, что отделы рассматривали подбор в контексте решения своих узких профессиональных задач. Отдел подбора и адаптации персонала в основном ориентируется на психологические аспекты подбора кандидатов. В то время как руководители участков, цехов, участвующие в проведении экспертного интервью, в большей степени нацелены на решение бизнес-задач, производственных планов и получение финансового результата от дальнейшей деятельности нового сотрудника. Эти проблемы возникли, несмотря на наличие в ОАО «ЗСМК» утвержденного ВФПС.

Наличие описанных выше трудностей связано с тем, что специалисты отдела подбора и адаптации персонала и руководители участков, цехов используют разные методы оценки кандидатов. Если в ЦРП существует более-менее стандартизированная система проведения интервью, то руководители, начальники, мастера участков и цехов, как правило, проводят собеседование с кандидатом в произвольной форме, опираясь на собственные представления. Окончательное решение о приеме кандидата основывается на субъективной точке зрения непосредственного руководителя.

Обычно методом проб и ошибок удается найти общие точки соприкосновения между специалистами ЦРП и непосредственным руководителем в процессе подбора кандидата. При этом следует учитывать, что каждый отказ кандидату выливается в увеличение издержек на подбор. Безусловно, данную проблему пытались решить, используя такие способы как, формализация требований к кандидату, введение бланков отчетности, которые заполняет руководитель, проводящий интервью. Но все эти меры не решили проблему взаимодействий подразделений коренным образом и не повысили качество подбора.

4.2 Разработка модели компетенции

Таким образом, несмотря на существование действующего ВФПС, на предприятии отсутствует слаженная система отбора кандидатов, было предложено создать новый формат подбора соискателей.

Вначале необходимо было разработать специальные анкеты, включающие в себя вопросы о том, что должен делать сотрудник, занимающий позицию, на которую осуществляется подбор и какими способностями, навыками и знаниями он должен обладать.

Так же отдельный блок вопросов должен быть связан с результатами деятельности работника. А именно:

- Что является результатом деятельности сотрудника?

- Как влияет этот результат на результат работы отдела, участка, цеха и предприятия?

Описание результата должно выражаться в конкретных показателях: цифрах либо фактах. Необходимые сведения были получены от специалистов ЦРП и непосредственных руководителей.

Для большей наглядности решено было разработать ВФПС для мастера производства. Объединив полученные данные, был получен перечень умений, навыков и знаний (компетенций), которые необходимы специалисту для работы. Поскольку поставленной задачей было разработать стандарт для подбора, из него были исключены те навыки и знания, которые специалист получает уже в процессе работы на предприятии. В результате получился следующий список:

а) коммуникабельность;

б) настойчивость;

в) грамотная речь;

г) аналитические способности;

д) ответственность;

е) целеустремленность;

ж) стрессоустойчивость.

Далее необходимо было расшифровать значение каждой компетенции, т.е. уяснить смысл, который вкладывал в это понятие каждый непосредственный руководитель и специалист ЦРП. Мнения были самыми разными. Например, исходя из таблицы 7, компетенцию «Коммуникабельность» все участники понимали по своему.

После проведения всех вышеописанных этапов работы, стало ясно, почему старый ВФПС не выполнялся в полной мере:

- начальники цехов и участков обращали внимание на компетенции, в т.ч. личные качества кандидатов, которые вообще не входили в старый ВФПС, причем считали эти качества ключевыми. Естественно, специалисты отдела подбора и адаптации персонала не выявляли эти качества, и не обращали на них внимания, потому что их не было заявлено в ВФПС. Соответственно при выяснении причин отказа обе стороны находились в недоумении. Одни потому, что забракован кандидат, полностью соответствующий стандарту, а другие – потому, что их мнение абсолютно не учитывается при подборе;

- выяснилось, что одни и те же критерии обе стороны (и отдел подбора, и непосредственные руководители) понимали по-разному.

Таблица – 7 Содержание компетенции «Коммуникабельность» по мнению разных специалистов

Мнение следующих специалистов	Содержание компетенции
Начальник отдела подбора и адаптации персонала	Способность к эффективному и бесконфликтному взаимодействию с группами людей различного уровня
Специалист высшей категории	Умение завязывать и поддерживать беседу, умение слушать
Специалист первой категории	Способность легко взаимодействовать с людьми
Специалист второй категории	Умение поддержать беседу на интересную собеседнику тему около 10 минут
Специалист отдела организации труда	Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие
Начальник участка	Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника

Так как качества, необходимые успешному кандидату, уже были определены, оставалось совместно задать содержание каждой компетенции. Безусловно, здесь необходимо идти от того, что понимает под ней непосредственный руководитель. Для решения этой задачи неслучайно был выбран метод групповой дискуссии. При назначении времени проведения данной дискуссии, учитывались мнения всех людей, участвующих в процессе. Каждый специалист понимал ответственность данного мероприятия и согласен был потратить немного своего времени, потому что именно такое взаимодействие является фундаментом дальнейшего сотрудничества различных подразделений в процессе подбора персонала. От начальника цеха специалисты по подбору могут получить понимание бизнес-процессов цехов, участков, а также понять личную мотивацию начальников при подборе сотрудников. На этом этапе очень важно, чтобы групповую дискуссию проводил опытный тренер, поскольку от этого зависит способность группы к конструктивному диалогу, но в этом не возникло проблемы, т.к. на предприятии есть специалисты такого профиля. Тренер, выслушав мнение каждого участника, проанализировал все сказанное группой и в результате вывел единое понимание каждой компетенции.

Таким образом, после проведения групповой дискуссии список был дополнен следующим образом: значение компетенций было расшифровано; также было подробно описано, как проявляется в поведении каждая из компетенций. В результате была получена модель компетенций. В таблице 8 даны примеры расшифровки поведенческих индикаторов двух компетенций.

Таблица – 8 Фрагмент новой модели компетенции, которая будет использоваться в работе

Компетенция	Содержание компетенции	Поведенческие индикаторы, позволяющие судить о наличии или отсутствии компетенции
Аналитические способности	Наличие логического мышления, которое позволяет логично выстраивать речь	Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы
Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того»
Делает систематизированные логические выводы, основанные на правильно отобранной информации
Грамотная речь	Способность ясно и понятно выражать свои мысли	Ясно и понятно выражает свои мысли
Имеет богатый словарный запас
Приятный тембр голоса
Не «проглатывает» слова
Тембр речи ровный, спокойный
Голос твердый, достаточно громкий

4.3 Разработка единого ВФПС

Следующим этапом необходимо было разработать непосредственные методы оценки кандидатов. Для поведенческих индикаторов, свидетельствующих о наличии у соискателя той или иной компетенции, в процессе беседы с непосредственным начальником были подобраны различные варианты вопросов и смоделированы практические ситуации.

При всем при этом, необходимо отметить, что в зависимости от специализации, наличие или отсутствие у человека того или иного качества может быть более или менее важным, для успешного кандидата. Например, он должен быть ответственным, условно говоря, на 90%, а коммуникабельным всего на 30%. Это следует учитывать при подборе персонала. Каким же образом это сделать? Вначале необходимо решить, насколько процентов важно то или иное качество. Сделать сравнительную таблицу качеств, необходимых успешному кандидату (см. Таблицу 9), в процентах помогут ответы на вопросы, заданные отдельном блоке анкеты:

- Что является результатом деятельности сотрудника?

- Как влияет этот результат на результат работы цеха, отдела и предприятия в целом?

Таблица 9 – Оценка качеств, необходимых успешному кандидату (мастеру производства), в процентах

Качество	Насколько оно важно в процентах
Настойчивость	80%
Грамотная речь	30%
Аналитические способности	75%
Ответственность	90%
Целеустремленность	50%
Стрессоустойчивость	30%
Коммуникабельность	20%

Если наличие у работника того или иного качества коренным образом влияет на результат деятельности цеха, то процент его наличия у соискателя должен быть высоким, если эта черта кандидата просто желательна, - то низким.

Далее необходимо было определить методику вычисления процентов, которые набрал кандидат по каждой компетенции. Как уже было выяснено ранее, о наличие той или иной компетенции свидетельствуют некие поведенческие индикаторы. Их может быть абсолютно разное количество по каждой характеристике. Например, это легко наблюдать по таблице 8, наличие компетенции «Аналитические способности» можно засвидетельствовать по трем поведенческим индикаторам, а «Грамотная речь» - по семи. В сумме все поведенческие индикаторы должны составлять 100%. Соответственно, если будет выявлено наличие одного поведенческого индикатора аналитических способностей у соискателя, это составит (100% /3) 33,3%, двух – 66,6%, трех – 100%. В отношении грамотной речи наличие одного поведенческого индикатора составит лишь (100% /7) 14,3%.

Ну а далее необходимо сопоставить количество баллов, набранное кандидатом по конкретной компетенции, с необходимым для принятия на работу. Так (см. Таблицу 9), качеством целеустремленности кандидат должен обладать на 50%. Если два поведенческих индикатора, в его поведении присутствуют (а это составляет 66,6%), то этого для принятия на работу достаточно, если только один (33,3%), то этот соискатель нам не подходит.

После проделанной работы необходимо собрать все важные для подбора сведения в Таблицу 10 и получим Единый стандарт оценки персонала. Пользоваться им очень просто. Лицо, проводящее собеседование, моделирует перед соискателем ситуации, описанные в столбце 4, и задает соответствующие вопросы из столбца 5. После выявления наличия или отсутствия у кандидата тех или иных поведенческих индикаторов (столбец 6) подсчитывается их количество, относящееся к каждой конкретной компетенции, а затем общая сумма процентов, набранная соискателем по каждой конкретной компетенции, и ее результат проставляется в столбце 9. Если какой-либо из показателей столбца 9 меньше показателя столбца 3, то соискатель не подходит, в противном случае – перед нами идеальная кандидатура.

Для того, чтобы обеспечить объективность результатов, лицо, проводящее собеседование (непосредственный начальник), не должен знать, наличие каких качеств кандидата выявляет тот или иной вопрос (всей информацией должен обладать лишь специалист по подбору персонала, занимающейся подведением итогов). Исключим из Единого стандарта 1-3, 8 и 9 столбцы и получим оценочный лист на должность мастера производства, заполняемый при собеседовании непосредственным руководителем. Полученные результаты специалист по подбору должен самостоятельно перенести в Единый стандарт оценки персонала и произвести подсчеты.

Итак, после всей проделанной работы был получен единый стандарт оценки персонала, за счет чего повысилась ее объективность. Теперь при обсуждении кандидатов можно указать на конкретные поведенческие индикаторы, свидетельствующие о его соответствии или несоответствии должности и сравнить их, а не описывать сугубо личное впечатление от соискателя.

Еще один несомненный плюс – этой методикой может пользоваться любой непосредственный руководитель, независимо от степени владения навыками интервьюера.

Также совместная работа помогла сократить время затрачиваемое на подбор, отбор и найм персонала, а следовательно сократить затраты отводимые на данные процедуры. Помимо экономической выгоды можно также отметить улучшение морально-психологического климата между ЦРП и другими сотрудниками, участвующими в подборе кандидатов.

Таблица 10 – Единый ВФПС оценки персонала, на примере мастера производства

Компетенция	Содержание компетенции	Важность компетенции в процентах	Ситуация, которую моделирует перед соискателем специалист по подбору	Вопрос	Поведенческие индикаторы	Отметка о наличии/ отсутствии у кандидата индикаторов	Количество процентов, приходящихся на каждый индикатор	Общая сумма процентов, набранная кандидатом по данному показателю

Грамотная речь	Способность ясно и понятно выражать свои мысли	30%	Не всегда бывает просто выразить словами свои мысли. Расскажите о самом неприятном для Вас случае, когда Вы пытались донести до других какую-то идею	Кто были те люди, которым Вы пытались донести свою мысль? Как Вы думаете, почему Вам было так трудно донести свою мысль? Как Вы в конце концов донесли информацию до слушателей? Как Вы определили, что слушатели вас поняли?	Ясно и понятно выражает свои мысли		14,3
Имеет богатый словарный запас		14,3
Приятный тембр голоса		14,3
Не «проглатывает» слова		14,3
Темп речи ровный, спокойный		14,3
Голос твердый, достаточно громкий		14,3
Отсутствие слов-паразитов		14,3



Продолжение таблицы 10
Аналитические способности	Наличие логического мышления, которое позволяет логично выстраивать речь и действия	75%	В работе мастера очень важно видеть потенциальные возможности и использовать их	Какой информацией должен обладать мастер производства для разговора с подчиненными? Как он может ее получить? Как он может ее применить в производстве, при выполнении плана? Каких целей Вы достигнете, применяя именно эту информацию?	Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы		33,3
Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того»		33,3
Использует сложные фразы в разговоре		33,3

Продолжение таблицы 10
Настойчивость	Умение доводить дело до конца	80%	Иногда случается, что кто-либо не готов выслушать Вас, согласиться с вашей точкой зрения. Приведите пример, когда это произошло с Вами.	Как Вы думаете, почему люди противились реализации Ваших планов? Каковы были их возражения? Сколько времени понадобилось, чтобы убедить их? Как Вы это сделали? Каков был конечный результат?	Умение убеждать
Время от времени каждый из нас сталкивался с ситуациями, когда мы, пытаясь достигнуть цели, встречаемся с сопротивлением окружающих, и нам не удается добиться результата в течение долгого времени. Была ли у Вас такая ситуация? Приведите пример.	Доведение начатого дела до конца
Ориентация на задачу и достижения
Готовность к риску
Упорство в преодолении возникающих трудностей


Продолжение таблицы 10
Ответственность	Честность, точное исполнение своих обязанностей, добросовестность	90%	Иногда для своевременного выполнения задания бывает нужно пойти на определенные уступки в отношении качества работы. Расскажите, случалось ли такое в Вашей практике?	Какие последствия и осложнения Вы предвидели? В чем была причина этих трудностей? С кем Вы советовались по поводу возникших проблем?	Пунктуальность (приход на собеседование без опозданий)		16,7
Внимательно слушает, переспрашивает, если не понял		16,7
Перед принятием решения анализирует ситуацию		16,7
Были ли у Вас в работе какие-то ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно?	Уделяет большое внимание вопросам качества выполнения работы		16,7
Честность (доводит информацию до адресата без искажений)		16,7
Берет на себя ответственность за собственные действия и решения (не обвиняет окружающих в неудачах)		16,7


Продолжение таблицы 10
Целеустремленность	Способность ставить цели, желать их достижения, «не распыляться», не останавливаться на достигнутых результатах	50%	Приведите пример, когда вы ставили перед собой амбициозную цель	Что характеризовало ее как «амбициозную»? Вам удалось достичь этой цели? Что послужило мотивом для такой самоотдачи? Каков был результат Ваших усилий?	Умеет ставить цели, достигать их и ставить новые		33,3
Расскажите о том периоде времени, когда Вам пришлось особенно много и тяжело работать	Проявляет энергичность и настойчивость в достижении результата		33,3
Проявляет жизненную активность		33,3
Коммуникабельность	Способность быстро устанавливать контакт и вызывать доверие собеседника	20%	Расскажите о ситуациях, когда Вам приходилось выступать инициатором общения с незаинтересованным собеседником	Как Вам удалось достичь результата?	Открытая поза		16,7
Доброжелательность	16,7
Умение внимательно слушать	16,7
Задает уточняющие вопросы	16,7
Использует слова, понятные собеседнику	16,7
Умение строить диалог с собеседником	16,7





Продолжение таблицы 10
Стрессоустойчивость	Умение проявлять свои навыки и способности в нестандартной ситуации, чувствовать себя на равных с собеседником.	30%	Приведите пример, когда Вы потерпели неудачу	Ваша реакция на возникшую проблему? Насколько хорошо окружающие поняли Ваше состояние? Какие уроки извлекли Вы из этой ситуации? Как Вы себя ощущали? Как это отразилось на Вашей работе?	Открытая поза		8,3
Ровный темп речи		8,3
Связанная речь		8,3
Очень быстро справляется с напряжением		8,3
Ведет себя на равных с собеседником		8,3
Отсутствие внешних признаков волнения		8,3
Приходилось ли Вам работать под давлением?	Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед		8,3
Спокойно относится к давлению извне		8,3
Оптимистичен и устойчив		8,3
Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях		8,3
Умеет контролировать свои эмоции		8,3
Позитивно воспринимает критику		8,3

Эффективность проекта

С помощью экспертной оценки было выявлено, что предложенные в проекте мероприятия, по усовершенствованию существующей системы отбора и найма персонала, позволят ОАО «ЗСМК» экономить в год 180 тыс. руб.

Сразу возникает вопрос, из чего же сложилась данная выгода? Начнем по порядку. По мнению такого эксперта, как руководитель департамента организационного консалтинга компании «Форум консалтинг» Е.Г. Горшковой, предложенные в дипломном проекте модель компетенции и единый ВФПС, позволят сократить время, затрачиваемое на процесс отбора и найма персонала на 30%. Соответственно, работа ОПиАП станет проводиться более эффективно. При этом даже, если брать в расчет пессимистичный прогноз с 20%, появится возможность высвободить одного специалиста по отбору. Средняя заработная плата сотрудника ОПиАП в месяц составляет 15 тыс. руб., следовательно за 12 месяцев предприятие экономит 180 тыс. руб.

Так же есть выгода от внедрения данного мероприятия, которую сложно измерить с помощью экономических показателей – это улучшение морального климата между ОПиАП и другими подразделениями участвующими в процессе отбора и найма персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает соискателей из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Объектом настоящей работы являлась система отбора и найма персонала в ОАО «ЗСМК». В соответствии с поставленной, в начале дипломной работы, целью был выполнен обзор литературных источников по вопросам совершенствования системы подбора, отбора и найма персонала, а также проанализирована существующая система отбора в ОАО «ЗСМК».

В результате проделанной работы было выявлено, что существующий ВФПС требует значительных доработок. Нет четко прописанных требований по компетенциям к действующим на предприятии специальностям. Из-за этого происходит постоянное непонимание между ЦРП и другими подразделениями, участвующими в отборе и найме персонала. Вследствие чего увеличивается время, затрачиваемое на подбор, а значит и денежные ресурсы.

На основе рассмотренных ранее положений по подбору, отбору и найму персонала в ОАО «ЗСМК», были предложены следующие усовершенствования:

а) собрать мнения специалистов, участвующих в отборе персонала, по поводу содержания различных компетенций, для того, чтобы устранить непонимание между ними;

б) разработать новую, более подробную модель компетенции;

в) производить оценку качеств, необходимых успешному кандидату, в процентах;

г) разработать новый более совершенный ВФПС

В данной дипломной работе был сделан не только обзор литературы по вопросам найма, отбора и подбора персонала, но и рассмотрено существующее положение дел по данным вопросам на ОАО «ЗСМК», а также выявлены недостатки в работе предприятия и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения высококвалифицированных специалистов.

Результаты проделанной работы могут служить материалом для составления кадровой политики на предприятии.

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ВФПС – внутрифирменный профессиональный стандарт.

ЖКХ – жилищное коммунальное хозяйство.

ОАО – открытое акционерное общество.

ООТиЗ – отдел организации труда и заработной платы.

ОПиАП – отдел подбора и адаптации персонала.

ОПРП – отдел планирования и развития персонала.

ППП – производственно-промышленный персонал.

СМИ – средства массовой информации.

ЦОП – центр оценки персонала.

ЦРП – центр развития персонала.