Структура аппарата управления организацией

Управление производственными процессами в организации осуществляется коллективом работников, входящих в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированных исходя из целей функционирования предприятия.

Структура и численность аппарата управления для каждой данной организации зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления для организации даже одной и той же отрасли.

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления организации, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления является организационная структура производства.

Структура должна быть функциональной и отвечать требованиям организации, так как ее задачами является ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и как следствие, снижение количества ошибок в работе [1, с.78].

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к шести типам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным, линейно-штабным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью.

Преимущества:

– универсальный характер деятельности руководителя;

– четкие права, обязанности и ответственность;

– отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;

– простота управления.

Недостатки:

– большие затраты времени на реализацию решения;

– протяженные вертикальные коммуникации;

– отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;

– отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;

– подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.

2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления.

Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.

В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.

Преимущества:

– высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;

– линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;

– высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.

Недостатки:

– большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;

– отсутствие универсализма у функциональных руководителей;

– многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений.

Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.

Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.

Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.

4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают.

Недостатки:

– увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;

– не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;

– сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.

Преимущества:

– линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;

– принимаемые решения глубоко аргументированы;

– обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.

5. Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.

Преимущества:

– высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;

– принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;

– многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.

Недостатки:

– сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;

– вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;

– большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.

6. Адаптивные организационные структуры управления – это высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии.

Простейшей разновидностью этого класса структур является проектная, которая создается для решения какой-то разовой задачи или проекта. После этого она перестает существовать. Такая специфика определяет преимущества (целевая направленность, высокий уровень профессионализма работников, мобильность) и недостатки (сложность четкого планирования ресурсов, не востребованность работников по окончании проекта, слишком высокая специализация).

Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны, функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы).

Матричные или программно – целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.

Основными достоинствами матричных структур является их универсализм, сочетающий со специализацией входящих в матрицу групп; эффективное использование всех ресурсов, включая трудовые; комплексное решение поставленных задач в рамках проекта. Недостатки – громоздкость; сложность координации и согласования действий, входящих в ее групп; одновременное подчинение сотрудников как функциональному руководителю (на постоянной основе), так и к руководителю временного коллектива [7, с. 159-166].

1.4 Затраты на содержание аппарата управления: состав, порядок формирования и способы оценки эффективности их использования

Расходы на содержание аппарата управления - затраты денежных средств на содержание аппарата управления организацией, включающие заработную плату, отчисления на соц. страхование; расходы на командировки, служебные разъезды и содержание легкового автотранспорта; канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы; расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений, инвентаря, ЭВМ и оргтехники, на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческого персонала и др. затраты, связанные с работой аппарата управления.

К затратам по управлению организацией относятся затраты, которые непосредственно не связаны с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг и их реализацией, а также с реализацией приобретенных товаров. Однако они необходимы для управления организацией и ее функционирования.

В бухгалтерском учете управленческие расходы отражаются по дебету счета 26 «Общехозяйственные расходы». Счет 26 предусмотрен для отражения информации о расходах для нужд управления, не связанных непосредственно с производственным процессом. Если согласно учетной политике управленческие расходы включаются в себестоимость продукции частично, они будут списываться одной из следующих проводок: Дебет 20 Кредит 26 — если производство данного вида продукции является основным видом деятельности организации. Дебет 23 Кредит 26 — если вспомогательные производства производили изделия и работы и оказывали услуги на сторону. Дебет 29 Кредит 26 — если обслуживающие производства и хозяйства выполняли работы и услуги на сторону.

В случае отнесения таких затрат на счета 20, 23 или 29, в состав себестоимости они будут включаться по мере продажи произведенной продукции, то есть по мере списания этих затрат со счетов 20, 23 и 29 на счет 90. Если же управленческие расходы признаются в полной сумме, то в качестве условно-постоянных они будут относиться напрямую в себестоимость продаж того отчетного периода, в котором возникли. Проводка в данном случае будет следующая: Дебет 90 Кредит 26.

Анализ эффективности управленческой деятельности затруднен в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов как в теоретическом, так и в практическом плане. Специфика управленческого труда состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени и пространстве от момента и места его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов функционирования всей организации. Управленческий труд имеет также свои специфические технологические отличия:

– управленческий труд по отношению к конечным результатам деятельности организации носит опосредованный характер, т.е. данный вид труда не создает непосредственно стоимость, а направлен на управление работниками и через них на финансовый результат;

– сложность управленческого труда определяется спецификой функций управления, степенью самостоятельности их выполнения и повторяемости отдельных элементов процесса труда, уровнем иерархии управления, опытом работы в аппарате управления, компетенциями сотрудника и масштабами выполняемой работы.