Субъективное отношение и его роль в оплате труда
В определенной степени компании стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к
психологии различающихся индивидов.
При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них тысячью обычных н невероятных способов.
В маленькой компании водитель гнал грузовик 36 часов из Чикаго во Флориду — «горел» контракт фирмы. В порядке поощрения глава фирмы позволил водителю провести три последующих дня вместе с супругой во Флориде за'счет фирмы в качестве отпуска.
Помните, что в большинстве мелких фирм, включая рассмотренную выше, имеется ограниченный набор льгот.
Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), других льгот. Нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.
Управляющий заводом имел среди подчиненных очень способного инженера. Он решал технические проблемы, которые были не по силам другим, что сэкономило фирме много денег. В соответствии с политикой фирмы управляющий заводом был не вправе поощрять кого бы то ни было на сумму более чем тысяча долларов, причем, согласно принятой формуле, такие премии предназначались менеджерам. Тем не менее управляющий внес инженера в список на максимальное поощрение. При утверждении формы на вышестоящем уровне управления руководителя отделения возник вопрос — почему инженер был представлен к поощрению по управленческому разряду? Управляющий ответил, что это выделенный ему максимум, но инженер заслуживает большего. Руководитель отделения перечеркнул цифру и написал рядом 2 тыс. дол.— максимум, которым был вправе распоряжаться. Через несколько педель инженер получил сертификат (похвальную грамоту), удостоверяющий высокий вклад в работу, 4 тыс. дол. и копию «запроса, на премирование» с дважды исправленной суммой поощрения.
Чтобы понять психологическое значение этого акта, важно иметь в виду еще то обстоятельство, что для американских фирм не свойственно какое бы то ни было отступление от собственных правил и инструкций, тем бо-лее в вопросах кадровой политики.
ЗАРПЛАТА ИЛИ ПРЕМИРОВАНИЕ
Помните: управляющие стремятся к гибкости в оплате подчиненных.
Большая часть работников получают в условиях Америки прибавку к зарплате ежегодно. А по производственному персоналу многие — и ежеквартально (часто это предусмотрено коллективным трудовым соглашением, обусловлено деятельностью профсоюзов). Так, небольшая компания, поставщик оборудования для проведения оне-
раций на сердце, увеличивает зарплату в каждую получку, то есть раз в две недели.
Крупные компании более гибки в построении систем оплаты и вознаграждения.
Насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам».
Помните: чтобы провести оплату но результатам, требуется обеспечить четыре условия:
1) контакты руководителя с подчиненными должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;
2) должен выработаться неформальный психологический «контракт» (согласие) между управляющим и подчиненным в отношении того, что должно быть сделано последним (в части результатов), что следует считать выдающимся достижением;
3) в крупной организации важно обеспечить также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного класса. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения. Тогда как выдающееся исполнение, сверхактивность должны поощряться специальной наградой, призом;
4) необходимо управление системой — правильная
классификация должностей, измерение вкладов (через
систему оценки), проведение общих принципов оплаты,
исключающих фаворитизм.
Помните: что оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения компании со своими работ и-к а м и.
Имеется огромная вероятность вызвать неудовольствие или неудовлетворение. Восприятие заработной платы и ее «справедливости» является очень личным.
При этом управляющие играют двойственную роль, одновременно выступая получателем заработной платы и отвечая за ее организацию.
В организации оплаты труда отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация.
Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным.
Во-вторых, трудно объяснить другим менеджерам, в чем заключаются различия в исполнении нескольких работников.
Из финансовой службы корпорации «Мегалит инк» стали уходить лучшие специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить на 25% оклады четырех лучших работников, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Она доказывала, что вознаграждение является достаточным, и в подтверждение ссылалась на средние значения окладов, данные о которых ежегодно публикуются профессиональной ассоциацией. Размеры окладов, в соответствии с динамикой средних показателей, ежегодно корректировались.
Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не учитывал реальных условий. Кадровая служба провела анкетирование работников. финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера, и задачи
финансовой службы стали более рутинными.
Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими данными, предложил президенту заменить вице-президента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика, всю систему оплаты. Он отмечал, что «ценит вице-президента по финансам как человека» и компания сильна, если может пережить потерю нескольких талантливых руководителей. На это президент отвечал, что, если компания не теряет талантливых людей, она еще сильнее. А когда фирма расстается с ними, фактически она несет затраты по подготовке и развитию кадров для своих конкурентов. Было решено, что одновременно с мерами по обогащению труда специалистов будут увеличены оклады тем из них, кто добивается выдающихся результатов.
СИСТЕМЫ ОПЛА ТЫ
Американские фирмы в отношении некоторых категорий персонала достаточно часто используют принцип деления прибыли и убытков.
В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), например, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в 2—3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем администрация банка считает это нормальным явлением.
С учетом множества разноликих профессий в крупных банках' (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты: 1) только оклад; 2) почасовая оплата; 3) плата за выполненную работу (сдельная); 4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные; 5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями.
Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.
Влиятельная школа бизнеса, ведущая свое начало от крупнейшего теоретика в области управления А. Маслоу, утверждает в своих рекомендациях, что
денежный мотиватор должен дополняться.целым рядом других.
Самые простые потребности человека (Маслоу выстраивает в иерархию потребностей, служащих последовательно основными мотиваторами по мере удовлетворения предыдущих) — пища, одежда, жилище — легко могут быть удовлетворены при наличии денег. Потребности в самовыражении, признании со стороны других, развития личности — нет. А следовательно, «только деньги» перестают стимулировать лучший труд. Эти соображения сегодня учитывают и в построении систем оплаты и развитии форм дополнительного социального страхования, и в системах работы с кадрами, включая отношения начальника с подчиненным. Однако в большинстве случаев наблюдается в«е же значительный рост окладов.
Это объясняют, в частности, тем, что для американцев уровень оплаты является и важным показателем статуса. Известный социолог Т. Веблен в «Теории праздного класса» (книга
переведена на русский язык.—Прим. ред.), появившейся в конце XIX в., утверждал, что американцы — ярко выраженные потребители. Большинство измеряют свою значимость стоимостью вещей, которые покупают. В какой-то части это остается верным и сегодня.
Таким образом, в отношении работников творческого труда и — более широко — любых работников, достигших определенной стадии личностного развития, очень важными мотиваторами становятся возможности самовыражения и наличие «вызов а», который содержит в себе та или иная деятельность.
Но, в отличие от упрощенной теоретической схемы, в реальной жизни денежные мотиваторы продолжают играть определенную роль и как средство удовлетворения потребностей более высокого порядка.
Опрос молодых менеджеров о мотивах трудовой деятельности
Престиж, удовольствие, удовлетворение 32,5%
Власть и влияние (право принимать решение) 26,3%
Высокий жизненный уровень и комфорт, обеспечиваемый оплатой 16,3%
Возможность внести свой вклад в дело 15,0%
Карьера (продвижение вверх) 4,8%
Присутствие элемента состязательности и «вызова» 3,8%
Возможности самореализации как личности 1,3%
ГЛАВНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Ответственность за повышение квалификации подчиненных, за развитие у них чувства ответственности за порученное дело является важнейшей функцией руководителей.
В крупной компании заместитель вице-президента имел великолепные производственные результаты и, по его мнению, мог рассчитывать на продвижение, когда его начальник, вице-президент, получил пост президента. Однако он был «обойден». В ходе их беседы претендента попросили назвать трех человек, которые достигли того же ранга или поднялись выше благодаря его помощи. Таковых, однако, не оказалось. И только по этой причине управляющему было отказано в продвижении.
Помните, что лимитирующий потенциал компании — это хорошие управляющие. Самая важная обязанность — развитие способностей подчиненных.
Мало просто работать самому, если с вашим переходом участок оголится, так как вы не смогли оценить и подготовить людей себе на замену.
В крупной компания в сфере финансовых услуг от управляющих требуют выявления среди
подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал к тому, чтобы выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его (почему так считает), а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за «номинацией» предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная работа. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. При этом он подробнее останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указать, кому поручает чаще всего сверхурочную работу, обращается в сложных ситуациях и т. д.).
КАК РАЗВИТЬ СПОСОБНОСТИ Р УКОВОДИТЕЛЯ
Помните: развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом происходит, если ему брошен в ызов — поручены такие обязанности и определена такая ответственность, которые требуют задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навык о в.
Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление менеджера, развитие его способностей.
Бывший председатель правления «Дженерал электрик» Р. Джонс утверждал, что в этой должности он проводил больше времени с вице-президентом по работе с руководящим персоналом, чем с любым другим, включая руководителей финансов и маркетинга. По его мнению, для развития управляющих главное:
1) чтобы работе с ними отдавалось достаточно времени руководителей;
2) чтобы первые рано получили реальный опыт полной управленческой ответственности.
В отношениях с молодыми руководителями Регинальд Джонс добивался полной их ответственности за результаты. Он говорил: «Вы действуете по своему расписанию, выполняете свои обязательства (план) и укладываетесь в бюджет, и ваши инвестиционные фонды остаются неизменными, будь то бум или спад производства».
ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЯ
В 70—80-х годах широкое распространение стали получать центры оценки для отбора руководителей, обладающих высоким потенциалом к продвижению. Инициатором работ в этой области явилась известная компания «Америкэн телефон энд телеграф» (АТТ). Центры оценки чаще всего используют для отбора на должности распорядителей низового уровня из числа рабочих и служащих. Но наряду с ними АТТ имеет в. г. Атланте центр для оценки управляющих среднего
уровня и выше.
В центр направляются менеджеры по рекомендации руководителей. В течение 3—5 дней они проходят комплексные испытания, включающие шесть основных процедур, в том числе два групповых упражнения и четыре индивидуальные проверки.
Оцениваемые в групповых упражнениях разделяются на команды по шесть участников в каждой, Команде предлагают провести две деловые игры, содержание которых варьируется. Так, управляющей с 8-летним стажем работы по профилю инженерной службы были предложены игры с такими ситуациями:
1.1, Участники исполняли роли «членов город ского совета». Им ставилась задача распределить (в ходе «заседания») федеральный заем на раз витие городских служб размером 2 млрд дол.
1.2. Участники являлись «членами совета ди* ректоров» небольшой компании взаимного стра хования». Они разыгрывали куплю-продажу цен ных бумаг фирмы.
Индивидуальные упражнения включали:
2.1. «Разбор бумаг» —принятие решений на основе представленного комплекта деловых бумаг — писем, отчетов, меморандумов. В конкретном случае они «принадлежали» помощнику вице-президента по транспорту. Испытуемый должен был составить транспортный график. После выполнения упражнения испытуемый проходил собеседование с человеком, исполнявшим роль «шефа», в ходе которого уточнялось, какие факторы принимались во внимание, почему были приняты данные решения.
2.2. На следующий день выполнялось упражнение, в ходе которого испытуемый должен был составить программу «управления стрессом». «Президент чужой компании» задавал определенные условия, через него можно было выяснять дополнительную информацию. Основываясь на этом, испытуемый формулировал и выступал (устно) с защитой своей программы.
2.3. В перерывах между этими двумя упражнениями осуществлялась серия письменных тестов. Надо было дописать незаконченные упражнения, составить рассказ по серии картинок (с логическими объяснениями хода действия и концовки), а также дополнить предложенный тест на общие умственные способности (то есть самостоятельно добавить вопросы-признаки).
2.4. Наконец, последнее испытание заключалось в собеседовании с одним из руководителей центра оценки. В ходе собеседования предстояло обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.
По итогам испытаний проводится серьезное исследование. Бригада оценщиков сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении испытаний кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, далее негативные и наконец общую. Рекомендации по использованию работника поступают в направляющую организацию.
Надо отметить, что при повышенной объективности работа центров оценки не свободна от недостатков. Серьезной проблемой является, в частности, разработка упражнений, достаточно конкретных в описании ситуаций и содержательных, что служит основой для объективизации и соизмерения, но базирующихся на выявлении общих управленческих суждений, знаний и здравого с м ы с-л а. Такие упражнения позволят определить уровень ы потенциал менеджера, а не только степень владения им конкретными навыками.
По мнению инженера, проходившего оценку в центре, групповые упражнения недостаточно точно оценивали общий потенциал, так как были «завязапы» на знание специфических особенностей, имеющих мало общего с работой управляющего в промышленности. Во всяком случае, она не сочла оценку справедливой.
КРИТЕРИИ ПРИ ВЫДВИЖЕНИИ КАНДИДА ТО В В Р УКОВОДЯЩИЕ КАДРЫ
Вопросы продвижения руководителей фирмы не только не являются простыми, но и сами по себе несут элемент противоречия, так как решения зависят от точки отсчета, критериев оценки.
Помните: эффективным продвижение можно считать, если оно удовлетворительно как с позиции предшествующей деятельности работника, так и с точки зрения настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).
Фирмы используют три источника (вида) информации при решении вопроса о выдвижении:
1. Данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях.
2. Личные суждения, в первую очередь, руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом.
3. Результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности. Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.
Во всяком решении о продвижении важна оценка, как минимум, трех сторон. Во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, «нанимающего управляющего» (руководителя, под чьим началом находится обсуждаемая должность); в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.
Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с
тем, что «организация в целочл» имеет более широкие задачи и отличные .функции. Для нее важно «развитие» управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора в первую очередь определяет, насколько «справедливой» воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника.
Учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления фирмы могут двояко. Во-первых, управляющих учат распознавать потенциал работника и пониманию долгосрочных целей корпорации. Во-вторых, администрация может непосредственно вмешиваться в процесс выдвижения.
Ведущие фирмы делают и то и другое. Причем непосредственное выдвижение (а следовательно, и «отслеживание») управляющих практикуют по группе высших менеджеров (до тысячи человек). На более низких уровнях всячески насаждают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с. долгосрочными целямп фирмы.
•
ИДЕАЛЬНЫЙ КАНДИДА Т
Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных частей компании. В «Хьюлетт-Паккард» используются параллельно:
1) процесс оценки и рассмотрения кандидатур по отделениям;
2) менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшими руководителями, встреч во время обедов, совместных культурных мероприятий, пикников;
3) проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле, при решении реальных проблем);
4) открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.
При этом «Хьюлетт-Паккард» стремится всегда иметь большой выбор кандидатов. В этом случае есть гарантии от ошибок. Так, прежде чем взять на работу управляющего сбытом, вице-президент провел обширную подготовку по нескольким направлениям — источникам кадров. Имелась группа перспективных кандидатов в самом отделении, плюс он просил Оперативный совет компании подыскать кандидатов с заданными требованиями (прежде всего по характеру предшествующего опыта работы); наконец, имелась на примете группа кандидатур со стороны (по каждому источнику было по 5—10 человек кандидатов). В функции Оперативного совета входит, в частности, и ежеквартальная оценка, также раз в год в течение трех дней совет проводит ранжирование всех высших руководителей компании.
При найме со стороны очень важное значение придается собеседованию. Обычно они проводятся лично специалистом-психологом (может подключаться и линейный руководитель). В крупной транспортной компании для проверки кандидатов, проживающих в другой местности, применялись
двухчасовые телефонные собеседования, проводившиеся психологом. Вопросы формулировались в открытой форме, но требовали раскрытия конкретных ситуаций, решений, чтобы облегчить интерпретацию. По этим данным составлялась подробная характеристика кандидата, передававшаяся руководителям, принимающим решение о найме.
Но телефонным собеседованием дело не заканчивается. Почти во всех солидных фирмах это длительная, часто многоэтапная процедура. «Дженерал электрик» имеет репутацию фирмы, «выводящей в люди». Она стала источником высших руководителей для многих других компаний. В проведении политики продвижения в компании следуют (в особенности) двум принципам: а) на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник; б) нельзя оставлять вопросы выдвижения только в руках непосредственного начальника. Администрация корпорации убеждена, что справиться с «вызовом», который стоит перед компанией, можно, только имея обширный источник менеджеров высокого класса.
Помните: всегда важно участие высшего руководства в работе с управляющими с высоким поте н ц и а л о м.
КАК ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАМЕНА РУКОВОДЯЩИХ
КАДРОВ
Особое значение имеет выбор кандидатуры на высший пост корпорации. В «Дженерал электрик» этот вопрос прорабатывался несколько лет, прежде чем Р.. Джонс остановил свой выбор на нынешнем председателе правления К. Уэлше как своем преемнике.
Первоначально Р. Джонс, возглавлявший корпорацию с 1970 по 1981 г., рассматривал кандидатуры семя руководителей корпорации. Он провел два тура встреч с каждым из них в отдельности. Причем в первый раз просил экспромтом назвать наиболее достойного кандидата, исключая себя. (Мы с вамп летим в самолете, который разбивается, Кто должен стать следующим председателем корпорации? Некоторые кандидаты попытались спасти себя в «автокатастрофе», но Джойс требовал альтернативного кандидата.) Во второй раз он запросил от них обстоятельный, развернутый анализ возможных кандидатов. По мере сужения списка претендентов Джонс сместил фокус на организацию специальной проверки и подготовку преемника к принятию более полной ответственности. Решение было объявлено, когда К. Уэлш уже выдвинулся в явные фавориты. И только через три года Уэлш официально принял ноет, хотя фактически компания уже прошла значительный путь преобразований по курсу, намеченному будущим председателем. При этом Джоне осознавал и намеренно выбирал кандидата, чей стиль управления и стратегический подход отличались от его собственных. Ои попытался четко сформулировать для себя отличительные черты будущего применительно к компании, среди которых выделены: а) более высокий уровень конкуренции, б) возрастание роли технологии, в) изменение трудовой морали работников. Новый лидер корпорации должен, безусловно, соответствовать этим «вызовам».
Если Р. Джонс представлял собой тип финансово-ориентированного менеджера, что было характерно для этапа 60—70-х годов развития американского бизнеса, то К. Уэлш является руководителем предпринимательского типа, имеющего опыт создания новых бизнесов, и хорошо разбирается как инженер во многих вопросах научно-технической политики.
Подготавливая себе замену, Джонс руководствовался следующими соображениями: 1) новый руководитель должен отвечать требованиям и вызову будущего (по этой причине, как правило,
новый руководитель не может быть копией прежнего); 2) хорошо знать лично всех кандидатов; 3) учитывать, что его замена означает и формирование новой команды. В последней наряду с лидером должны быть компетентные и способные люди, дополняющие его качества и готовые взять на себя вторые роли; 4) не пытаться управлять командой после передачи права управления.. Внутренняя политика и правила, продукция, хозяйственная стратегия — все потребует модификации для приспособления к изменяющейся конкурентной среде. •
РОТАЦИЯ УПРАВЛЯЮЩИХ
Необходимой составляющей подготовки менеджеров высшего звена выступает ротация — освоение ими различных сфер функциональной деятельности, специфики различных видов продукции, рынков, технологии.
На практике бывает трудно осуществить «перешагивание» через функциональные линии. В большинстве случаев для этого требуются особые знания и опыт. Задача почти неразрешима в высших эшелонах управления. Поэтому, во-впервых, многие компании заботятся о том, чтобы облегчить переход (специальная компактная подготовка, ориентированная на специфику повои должности, прикрепление наставника). Во-вторых, ротация осуществляется заблаговременно, в нижнем и среднем звеньях управления. Наконец, важен подбор управленческих должностей, наиболее полезных с точки зрения быстрого приобретения необходимого опыта.
Так, в крупной страховой компании по инициативе президента и с одобрения исполнительного комитета пять должностей были переданы в распоряжение непосредственно высшей администрации. По ним стала производиться ротация управляющих с высоким потенциалом.
Исполнительный комитет собирается на два дня раз в год для рассмотрения деятельности п потенциала 600 ключевых управляющих. Из них он выделяет группы особенно перспективных, которым планируется ротация.
При неизменном внимании к работе по развитию управляющих фирмы различаются подходом к регламентации этой работы. Так, по словам менеджера «Хыолетт-Паккард», в ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещении в рамках «развития карьеры» по принципу: «Если вы хотите добраться до F, займите должность А, затем В, пройдите С, В н Е, после чего вы готовы к F. В «Хъюлетт-Паккард» нет предписывающей схемы. При назначении ни должность каждый раз отбирают на конкурентной основе лучших. Для этого систематически занимаются развитием управленческих талантов. Упомянутый менеджер в первые восемь лет службы в фирме прошел семь должностей в четырех функциональных сферах деятельности. Часть перемещений представляла продвижение, две — чисто горизонтальное движение, другие — смешанное.
НАДО ЛИ ИЗБАВЛЯТЬСЯ ОТ «СУХОСТОЯ»
Худшая вещь, которая случается с менеджером в мире бизнеса,— это не открывшаяся
неблагодарность фирмы (случается почти со всеми) и не политические интриги (тоже часто), но — очутиться на должности, которой мало соответствуешь. Управляющий начинает бороться, чтобы удержаться в кресле, зная, что, скорее всего, напрасно, и не получая удовлетворения от работы.
Вице-президент крупной фирмы в возрасте 50 лет, оцепив, что он не станет президентом, попросил перевода в производственные подразделения. Через полтора месяца он был в Европе руководителем отделения на самостоятельной работе.
В крупной международной компании и сфере электронно-вычислительной техники в европейские филиалы систематически присылали из штаб-квартиры в США посредственных руководителей, обычно уже достигших плато роста. Ситуацию удалось переломить, после того как руководство компании приняло решение, что на каждого рекомендуемого должен быть составлен план последующего использования этих менеджеров — после возвращения в США. Эти должности перестали быть «конечной станцией». Число возможных кандидатов сократилось вдвое, но нми стали лучшие менеджеры.
Избавляясь от «сухостоя», следует внимательно проанализировать, пет ли в организации структур или отношений, способствующих его образованию н воспроизводству.
Человеческая организация приспосабливается к технологии, формируемой при создании предприятия. Если компания вводит более современную технологию, прибегая к новым крупным инвестициям, но не осовременивает человеческую организацию, фирма может столкнуться со многими несоответствиями и не обрести «благодатен», которые сулит новая технология. Человеческую организацию можно обновить обучением, новыми назначениями, внесением изменений в содержание должностных обязанностей, н только в итоге значительных затрат времени ц сил управляющих.
Увольнение зачастую бывает крайне затруднено. Если работник состоит в профсоюзе, то неадекватное исполнение обязанностей работником и полученные им предупреждения должны обязательно фиксироваться. Иначе суд может восстановить этого работника. Но такие меры предосторожности со стороны ад министр -г, цп п не лишние п на ногошюнизированиом предприятии, особенно в отношении национальных меньшинств, поскольку в этой части в США действует достаточно жесткое законодательство.
При проведении увольнений управляющих возникают серьезные проблемы морального и социально-психологического плана. Поскольку другие управляющие могут не знать, что увольнение оправданно, ото действие способно испортить атмосферу взаимного доверия и коллегиальности, С другой стороны, управленческая профессия включает в себя риск принятии решений. Поэтому за управленческую ошибку {как таковую) увольнять нельзя — другие управляющие будут опасаться брать па себя какую-либо ответственность.
Тем не менее в определенных случаях увольнения проводить необходимо. Например, управляющего следует увольнять за необдуманные и необоснованные действия. Хотя управляющие часто СТО;1Т перед соблазном провести такого рода решения за счет скрытого манипулирования, для эффективного управления пажно обеспечить открытый характер решений. Руководитель также просто обязан сразу же дать знать подчиненным, когда их деятельность оценивается как неудовлетворительная. Менеджеров высокого ранга даже при приеме па работу, оценивая их пригодность, спрашивают о том, проводил ли он в организации увольнения и в каких случаях. Опытный управляющий пол:кеп уметь это делать.
Постулат Перкипгн. Чем ниже сидишь, тем больней бьют.
Постулат Харрисона. На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Роджерса, Проект примут, только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ: КАК СТИМУЛИРОВА ТВ ИНИЦИА ТИВ У РАБО ТНИКОВ
Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.
Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
3. Сконцентрируйте ваше вниманпе на тех: сторонах организационной культуры — традиционных процедурах и нормах,— которые душат и ограничивают инициативу.
4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой пек стпля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно а наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.
9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.
10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только
пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.
12. Ориентируйте пли научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям п передовому опыту.
13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.
14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности н компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало' бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.
19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который- они уже успели проявить.
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены ие хуже, чем в прошлый раз.
21. Помогите своим подчиненным воспринять новую вадачу как вызов нх профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую актпи-пость.
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вамп стиль работы не обязательно означает — лучший.
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — Уто хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо нартисинатнвный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвнын стиль.
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.
26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной я той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет