Производство или закупка комплектующих (решения об аутсорсинге)
Производственные компании зачастую используют в своей деятельности десятки и сотни, а в отдельных случаях (сборочные производства) и тысячи различных комплектующих. Вопрос о том, следует ли производить их в рамках своего предприятия или разместить заказ на их выполнение на стороне, не является праздным. Более того, проблема, вынесенная в заголовок данного раздела, была сформулирована достаточно давно, когда только появилась узкая специализация производителей, но в последнее время она существенно расширилась и приобрела специфические черты. Особенно актуальной данная проблема стала в последние 20-30 лет, когда возможности международного разделения труда и организации бизнеса по всему миру стали весьма широки. Появилась возможность переноса не только трудоемких и требующих специальных ресурсов производств в те страны, где эти ресурсы относительно дешевы и доступны, но и отдельных организационных функций, передавая их профессионалам, зачастую находящимся на расстоянии тысяч километров от организации–покупателя этих услуг. Практика передачи отдельных функций (производственных и обслуживающих) сторонним организациям получила название аутсорсинга[23]. В современном бизнесе сформировалась общераспространенная практика аутсорсинга, общие правила которой таковы:
- перенос трудоемких производств потребительских товаров в страны юго-восточной Азии (заказы на пошив одежды и обуви сейчас размещают там даже всемирно-известные европейские компании);
- открытие дочерних сборочных производств поближе к местам проживания потребителей (отечественные примеры тому – производители автомобилей, например, заводы Ford, Hyundai, Toyota, работающие в окрестностях Санкт-Петербурга);
- функции финансирования деятельности компаний выполняют международные банки и финансовые центры Гонконга и Сингапура;
- организацию оборота информации в организации (информационные системы, бухгалтерский учет) обеспечивают компании в России, Индии, и т.п.
На первый взгляд, проблемы аутсорсинга – это проблемы гигантов бизнеса, однако, это не так. Размещение заказов на производство в других странах практикуют сейчас даже не самые крупные компании (например, хорошо известная в крупных городах России компания-производитель одежды «Села»). Сплошь и рядом в малом бизнесе встречается передача функций ведения бухгалтерского учета специальным компаниям или «свободным бухгалтерам» - своеобразным фрилансерам, работающим в интересах нескольких мелких организаций.
Выведение функций на аутсорсинг вопрос не только экономический. В значительной степени решение связано с доступностью для компании и развитостью тех или иных услуг. Так рынок аутсорсинга в области транспортных, бухгалтерских, складских, рекрутинговых услуг в России развит уже давно, а вот что касается передачи на аусорсинг, например, ИТ-услуг - она пока не очень популярна[24].
В любом случае подходить к решению вопроса о передаче некоторых организационных функций на сторону следует с точки зрения релевантных затрат. Рассмотрим этот вопрос более подробно на примере классической проблемы производства комплектующих собственными силами или их покупки на стороне.
Производство комплектующих своими силами потребует анализа руководством организации множества стоимостных, производственных и прочих факторов и связанных с ними затрат и рисков. Часть наиболее распространенных факторов, которые следует принять во внимание, приведены в таблице 5.3.
Таблица 5.3. Факторы, затраты и риски производства комплектующих собственными силами организации.
| Факторы | Риски, возникающие от действия факторов | Затраты, связанные с этими факторами |
| Необходимость в приобретении сырья и материалов, из которых нужно будет изготавливать комплектующие | Поиск надежных поставщиков с возможностями поставок требуемых объемов в требуемые сроки по наилучшим ценам | Затраты на приобретение этих сырья и материалов |
| Необходимость в дорогостоящем и в большинстве случаев узкоспециализированном оборудовании | 1. Поиск надежных поставщиков оборудования 2. Невозможность использовать оборудование другим способом 3. Риски поломки и технологического устаревания оборудования | 1. Приобретение и установка оборудования 2. Затраты на реализацию или утилизацию оборудования после прекращения производства 3. Затраты на техническое обслуживание оборудования |
| Возможность обеспечить техническую новизну и технологическую безупречность выполнения детали | 1. Трудно соревноваться с конкурентами и узкоспециализированными фирмами 2. Риск ответственности перед потребителем за некачественное выполнение детали | 1. Затраты на исследования и разработки 2. Содержание опытно-конструкторских производств и служб 3. Затраты на технический контроль производства 4. Затраты на гарантийный ремонт, замену некачественных комплектующих или изделий целиком, ведение судебных процессов, связанных с правами потребителей |
| Контроль управляемости и качества на всем производственном процессе | 1. Риск потери общей управляемости в больших сложно структурированных организациях 2. Риск рассогласования целей и интересов отдельных сегментов, функций или служб организации 3. Риск того, что информационная система на некоторый период[25] нарушит существующий баланс информационных потоков | 1. Административные расходы, связанные с реализацией разнородных функций организации 2. Затраты на приобретение, внедрение и поддержание комплексных информационных систем управления организацией |
| Работа с персоналом | 1. Возможность найти лучших, высококвалифицированных специалистов в соответствии с финансовыми возможностями организации 2. Риск исполнителей, связанный с выполнением сотрудниками своих функций 3. Необходимость мотивации сотрудников | 1. Затраты, связанные с социальными выплатами персоналу 2. Затраты, связанные с наймом, переподготовкой, увольнением и трудоустройством персонала в случае изменения производственной политики |
В отдельных случаях руководство организации и бухгалтеры-аналитики могут столкнуться с определенными трудностями в идентификации затрат как релевантных или по крайней мере, в определении их величины. Например, довольно трудно оценить суммы затрат, связанных с риском ответственности перед потребителем за некачественное выполнение продукта: если сумму резерва на обеспечение гарантийных ремонтов можно приблизительно оценить по среднеотраслевым нормам, то затраты на судебные иски даже приблизительно представить невозможно. Кроме того, возможны случаи возврата целых партий товара в случае выявленных грубых нарушений технологических условий и конструктивных недоработок изделий[26].
Кроме того, не все, приведенные в таблице 5.3, можно четко отнести именно к данному управленческому решению – например, затраты, связанные с персоналом.
В случае покупки комплектующих на стороне вопрос о релевантных затратах решается проще. Если анализ релевантных затрат проводится впервые для производства, которое только планируется, релевантными затратами будет лишь стоимость приобретения самих комплектующих. Если при уже действующем производстве рассматривается вопрос о его прекращении и поиске поставщиков на стороне, релевантными будут также связанные с этим затраты и доходы. К ним можно отнести затраты на:
- консервацию существующего производственного оборудования и зданий;
- утилизацию или реализацию некоторых видов оборудования и оставшихся запасов;
- выходные пособия увольняемому персоналу в соответствии с трудовым законодательством и коллективными договорами;
- общеуправленческие затраты на организацию и юридическое сопровождение процесса прекращения производства;
- затраты на реструктуризацию оставшегося бизнеса и организацию аутсорсинга, и др.
К релевантным в этом случае можно отнести доходы от:
- эксплуатации освободившегося оборудования на производстве других заказов;
- реализации этого оборудования, если принято решение избавиться от него, и др.
Рассмотрим процесс принятия решения о производстве и размещения заказа на стороне на примере 8.
Пример 8 (продолжение).
Предприятие “Восход” выпускает несколько видов замороженных полуфабрикатов: пельмени (A), блинчики (B) и вареники с творогом (C).
В состав изделий А и С входит пельменное тесто, норматив его расхода – 45 % массы готовой продукции. Ежемесячная потребность составляет:
(12000 + 10000)*0,45 = 9900 кг.
Полная производственная себестоимость килограмма теста по бухгалтерским данным складывается из (все данные в ден. ед.):
| Мука | 3,6 |
| Яйцо | 2,2 |
| Прочие материалы (вспомогательные) | 0,8 |
| Косвенные производственные расходы (распределенные по норме 6,6 ден. ед. на 1 кг) | 6,6 |
| Всего | 13,2 |
Предприятие имеет возможность закупать пельменное тесто на соседнем заводе родственного профиля по 12 ден. ед. за килограмм. На первый взгляд, это выгодное предложение, однако, проанализируем релевантные доходы и затраты, которые будут относиться к данному управленческому решению. Из всех статей калькуляции, представленной бухгалтерией, релевантными будут только затраты на материалы, прямые и вспомогательные. Косвенные расходы предприятие должно нести, независимо от того, производится тесто или закупается на стороне. Исходя из критерия релевантных затрат собственное производство выгоднее:
3,6 + 2,2 + 0,8 = 6,6 (ден.ед./кг) < 12 (ден.ед./кг).
Предлагаемая «внешняя» цена полуфабриката меньше «внутренней» себестоимости, однако, она выше «внутренней» переменной себестоимости – получается, что размещая производство теста на стороне, компания «Восход» покрывает часть косвенных расходов производителя полуфабриката, при этом все собственные косвенные расходы остаются такими же, как в случае производства полуфабриката собственными силами.
Если речь идет просто о прекращении выпуска теста, то предложение о покупке теста на стороне следует отвергнуть.
Практика показывает, что простая передача части функций на сторону редко приводит к росту финансовых результатов, если не сопровождается перераспределением высвободившихся ресурсов – финансовых, человеческих или материальных – на выполнение других организационных функций, где они будут расходоваться более эффективно. Например, компания «Восход» в случае отказа от производства одного из видов теста получит возможность использовать высвободившееся оборудование на производство других видов продукции. В этом случае приростные доходы, связанные именно с ростом производства других продуктов, также будут релевантными для управленческого решения, касающегося размещения заказа на производство теста на стороне.
Пример 8 (продолжение).
Предприятие “Восход”, отказавшись от производства теста для изготовления пельменей и вареников, может использовать высвободившиеся мощности для производства теста для блинчиков, подняв их производство и реализацию до 14 000 кг в месяц.
Таким образом, следует рассмотреть возможные результаты производственно-финансовой деятельности за месяц при другой структуре производства. Для этого рассчитаем величины удельных переменных затрат на производство пельменей и вареников с учетом закупки теста на стороне.
Стоимость сырья, необходимого для производства 1 кг изделий складывается из стоимости теста и начинки, соединенных в пропорциях, которые определены ТУ (техническими условиями). Для пельменей и вареников эта пропорция 0,45/0,55, для блинчиков – 0,60/0,40. Рассчитать стоимость начинки (Х ден. ед./кг.) в данном производстве можно, используя эти соотношения. Например, при существующем производстве (тесто производится своими силами) она составит (отметим, что речь идет именно о сырье и материалах, без учета косвенных расходов, распределенных на каждую единицу полуфабриката при расчете цеховой себестоимости):
для пельменей 6,6 * 0,45 + Хначп * 0,55 = 33,60 Þ Хначп = 55,69 (ден. ед. /кг),
для вареников – 6,6 * 0,45 + Хначв * 0,55 = 30,60 Þ Хначв = 50,24 (ден. ед. /кг),.
При покупке теста по 12 ден. ед. за кг величина переменных затрат на производство 1 кг пельменей составит: 12 * 0,45 + 55,69 * 0,55 = 36,03 ден. ед.,
а на производство вареников - 12 * 0,45 + 50,24 * 0,55 = 33,03 ден. ед.
Расчет прибыли в этом случае представлен в таблице 5.4.
Таблица 5.4. Показатели работы предприятия “Восход” за месяц с учетом закупки теста для пельменей и вареников на стороне и увеличения производства блинчиков.
| Показатель | Обозначение | A | B | C | Всего |
| Объем реализации, кг | Q | ||||
| Цена, ден. ед./кг | p | 67,5 | |||
| Удельные переменные затраты, ден. ед./кг | z | 41,43 | 35,4 | 36,03 | |
| в том числе: материалы | 36,03 | 28,20 | 33,03 | ||
| труд | 5,40 | 7,20 | 3,00 | ||
| Вклад на 1 кг, ден. ед. | cont = p - z | 26,07 | 18,6 | 23,97 | |
| Выручка, ден. ед. | R | 810 000 | 756 000 | 600 000 | 2 166 000 |
| Переменные затраты, ден. ед. | VC = z * Q | 497 160 | 495 600 | 360 300 | 1 353 060 |
| Вклад, ден. ед. | Cont = R - VC | 312 840 | 260 400 | 239 700 | 812 940 |
| Вклад, % к выручке | n | 38,6 | 34,4 | 40,0 | 37,5 |
| Постоянные затраты, ден. ед. | FC | 198 000 | |||
| Прибыль | 614 940 |
Теперь сравнивая финансовые результаты, отраженные в таблицах 14.1 и 15.4, мы видим, что несмотря на кажущуюся невыгодность размещения производства теста на стороне, это позволяет перераспределить ресурсы и в конечном итоге получить бо́льший финансовый результат.
Отметим еще один эффект, выявленный в примере 8. Сравним соотношение полных величин постоянных и переменных затрат в таблицах 5.1 и 5.4 (0,182 и 0,146, соответственно). Закупка теста вызывает падение величины операционного левериджа, что соответствует уменьшению величины производственного риска.