Пошаговое выделение процессов организации

Пошаговое выделение процессов организации

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

§ Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

§ В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

§ В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований – черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

§ построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

§ произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

§ в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300–500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В данном разделе рассмотрен пример практического выделения процессов в торгово-производственной компании среднего размера.

Исходные данные по компании

Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-процессы компании» – формулировка одного из акционеров компании. Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам. Консультанты были приглашены в одну из них.

По ходу изложения событий комментарии консультантов будут даваться в тексте курсивом, а чтобы не повторять аргументацию, в тексте будет приведена система ссылок на предыдущий текст главы 1.

Численность компании.

Общая численность сотрудников компании составляет около 550 человек.

Руководство компанией.

Компанией управляет наемный генеральный директор и четыре исполнительных директора по направлениям. Эти пять человек и представитель акционеров составляют высший орган руководства компании – Совет директоров. Собрания Совета директоров проводятся не реже одного раза в месяц, но регулярность собраний не установлена. Над Советом директоров существует орган управления под названием Совет акционеров. Совет акционеров собирается еженедельно. На Совете акционеров генеральные директора компаний отчитываются перед акционерами об итогах работы за прошедшую неделю.

Характер деятельности компании.

Компания ведет торгово-закупочную и производственную деятельность на рынке товаров FMCG^]. Примерно половину Дохода компания получает от производственной деятельности. Произведенные товары компания продает оптом в торговые сети. Своих розничных магазинов компания не имеет. Вторая половина дохода поступает от торгово-закупочной деятельности в том же сегменте рынка. Компания закупает и продает как товары сектора FMCG, так и сырье и полуфабрикаты для их производства.

¹ FMCG – Fast Moving Consumer Good – группа товаров повседневного спроса.

Компания существует на рынке более семи лет. Имеет устойчивый спрос на свою продукцию и услуги.

Предварительная информация о компании.

После первой встречи консультантов и руководства компании выяснилось следующее:

1. Представитель акционеров проводит в компании около 70% своего времени. Имеет на территории головного офиса компании свой кабинет. Является одним из основателей данного бизнеса и практически постоянно вмешивается в оперативное управление компанией «через голову» генерального директора. Часть руководителей подразделений за решением вопросов обращаются непосредственно к представителю акционеров.

2. В компании высокая текучесть кадров. Точная цифра неизвестна, но по оценке начальника отдела кадров, за год меняется до 10–12% персонала. За последние два года в компании поменялось три генеральных директора и пять исполнительных директоров.

3. Организационная структура компании была составлена два года назад, после этого не пересматривалась и давно устарела.

4. Положения о подразделениях и должностные инструкции составляли сотрудники отдела кадров на основе типовых положений и инструкций. Эти документы носят формальный характер, хранятся в отделе кадров и в практической работе не используются.

5. В компании есть система бюджетирования, но, по оценке финансового директора, она находится в стадии доработки и освоения методик бюджетирования руководителями.

6. Инструкциями о порядке выполнения работ и операций обеспечены все сотрудники, правда, некоторые инструкции немного устарели, но их пересматривают и перерабатывают сотрудники отдела развития, так как все остальные менеджеры «должны работать и приносить прибыль организации».

7. Собственный отдел безопасности в компании отсутствует, так как заключен договор с охранным агентством, которое выполняет все необходимые функции.

Пошаговое выделение процессов организации

Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:

§ Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;

§ В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;

§ В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.

Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований – черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.

Шаг 1. Выделение процессов

Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.

Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:

§ построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;

§ произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;

§ в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300–500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.

Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.