Разработка положения о премировании персонала

Премии являются составной частью некоторых систем заработной платы, таких, как повременно-премиальная и сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная и аккордная. Премирование на предприятиях и в организациях осуществляется на основе положений о премировании различных категорий персонала.

Положения о премировании разрабатываются как в целом для организации, так и для отдельных ее подразделений. Они утверждаются руководителем организации, могут согласовываться с профсоюзной организацией и включаться в коллективный договор. В подразделениях эти положения могут утверждаться их руководителями.

Основными элементами премиальной системы, которые отражаются в положении о премировании, являются: показатели и условия премирования; источники выплаты премий. В положении опремировании предусматриваются также размеры (шкалы) и сроки премирования, а также круг премируемых работников.

Показатели и условия премированияделятся на основные и дополнительные. Выбор основных показателей определяется целью премиальной системы, их выполнение, как и соблюдение основных условий, являются обязательными для получения премии. При невыполнении основных показателей и условий премия не начис­ляется. Дополнительные показатели и условия во многом выполняют роль «корректоров», не допускающих, чтобы достижение основных показателей осуществлялось в ущерб другим сторонам деятельности. Выполнение дополнительных показателей и условий является основанием для получения премии в полном размере, при их невыполнении – размер премии уменьшается.

Показатели премирования могут быть абсолютными (выраженными в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения) и относительными (коэффициенты, проценты, индексы).

Важным является деление показателей премирования на количественные и качественные. К количественным показателям премиро­вания относятся: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и повышению производительности труда, внедрению технически обоснованных норм и нормативов и т. д. Качественные показатели отражают не только улучшение качества выпускаемой продукции, но и положительные изменения, касающиеся других технико-экономических показателей работы предприятия. К таким показателям относятся: снижение трудоемкости продукции, экономия по сравнению с установленными нормами сырья, материалов, топлива, инструментов и других материальных ценностей; снижение нормируемых потерь сырья, топлива, энергии, коэффициент качества труда.

Основными источниками выплаты премийвыступают фонд заработной платы, прибыль предприятия, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива, энергии.

Шкалы премированияувязывают выполнение или невыполнение конкретных показателей и условий с размером (процентом) премии или величиной его повышения-понижения.

Круг премируемых определяет категории работников, поощряемых по данной премиальной системе.

В соответствии с поставленной целью используются различные классификации премий и премиальных систем. Так, в зависимости от количества используемых в системе поощрения показателей и условий премирования различают простые и сложные системы, в зависимости от использования системы поощрения применительно к отдельным работникам или их группе – индивидуальные и групповые.

Положение о премировании может разрабатываться для предприятия и его структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников, должностей, профессий, квалификационных групп отдельных профессий. Премирование может осуществляться с различной периодичностью: за месяц, квартал, полугодие, год, что зависит от особенностей организации производства и труда, действующего учета и отчетности.

Наиболее распространенными видами премирования являются:

• премирование за основные результаты хозяйственной деятельности;

• единовременное (разовое) премирование;

• специальное премирование.

Премирование за основные результаты деятельности называют текущим, выплаты осуществляются ежемесячно, едино­временное премирование – разовым, предусматривающим выплату по итогам года.

От степени обоснованности выбранной системы в существенной мере зависит эффективность деятельности предприятия, его способность оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и конкурентоспособность.

При этом рекомендуется соблюдать следующие условия функционирования премиальной системы:

· показатели премирования должны быть ориентированы на решение задач предприятия;

· необходима оценка показателей премирования, обеспечивающая более высокое вознаграждение за труд большей напряженности;

· число показателей и условий премирования, как правило, не должно превышать трех;

· между показателями и условиями премирования не должно быть противоречий;

· способ определения премии и шкала премирования должны быть достаточно простыми;

· напряженность показателей премирования должна периодически проверяться;

· круг премируемых работников должен определяться их вли­янием на показатели премирования;

· периодичность премирования должна постоянно стимулировать работников улучшать показатели их деятельности;

· источники выплаты премий должны соответствовать показателям и источникам премирования и полностью обеспечивать потребности в финансовых средствах, необходимых для выплаты премий;

· премиальная система должна быть экономически обоснованной, что подтверждается оценкой эффективности ее применения. При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:

1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;

2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии – выполнение своих служебных обязанностей на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта – выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела – выполнение плана по отправке грузов и др.;

3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.

Размер премии дифференцируют в зависимости от величины средств, направляемых на премирование, достижения предельного значения показателя (100-процентное выполнение производственного задания, выпуск продукции в заданном ассортименте, отсутствие брака и рекламаций, выполнение работ и услуг к установленному сроку и др.), а также с учетом напряженности установленных показателей премирования, исходя из их сравнения с заданием (с уровнем предшествующего периода, со средним достигнутым уровнем) и из степени использования производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов.

Размер премий за перевыполнение задания, рост производительности труда, повышение качества продукции, работ и услуг, снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов, рост прибыли устанавливают за каждый процент (пункт) улучшения показателя по сравнению или с нормативным, или с плановым, или с достигнутым уровнем в предыдущем периоде.

Напряженность плановых заданий для цехов и участков может оцениваться на основе коэффициента использования производственной мощности, на основе достигнутых уровней качества продукции, себестоимости, трудоемкости.

Периодичность премирования и сроки выплаты премий определяют в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера устанавливаемых показателей премирования, наличия бухгалтерского и оперативного учета необходимых данных. Периодичность бывает ежемесячная, ежеквартальная, полугодовая, годовая.

Сроки выплаты премий зависят также от сезонности работы, длительности производственного цикла, принятых методов начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы.

Источник всех премиальных выплат – фонд заработной платы предприятия и часть прибыли, используемой на премирование. При этом премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, специальное премирование за выполнение отдельных важных для предприятия показателей работы осуществляют за счет фонда заработной платы в пределах средств, предусмотренных на премирование, и включают в себестоимость продукции.

9.2. Дополнительное поощрение работников в современных
условиях

В условиях стабилизации экономической деятельности и повышения финансовой устойчивости возрастает роль поощрения работников из прибыли. Эта форма поощрения широко развита на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой. Прогрессивный зарубежный опыт может быть успешно применен на российских предприятиях.

Особенностью данного вида поощрения работников является, во-первых, то, что вознаграждение по большинству систем участия в прибыли выплачивается на основе чистой прибыли за значительный период времени (обычно за финансовый год). В этом случае работники не ощущают немедленного вознаграждения за интенсивное выполнение работы.

Во-вторых, из-за того что выплаты представляют собой процент от общей прибыли, отсутствует прямая взаимосвязь между индивидуальным уровнем выполнения работы и уровнем оплаты.

В-третьих, уровень прибыли может зависеть от переменных, находящихся за пределами контроля работника (уровень конкуренции, доля на рынках сбыта, изменения цен на сырье и материалы и др.). В этих случаях иногда оказывают влияние и психологические аспекты. Так, в период спада производства работники могут работать с удвоенными усилиями, чтобы сохранить компанию.

В-четвертых, работники не всегда получают вознаграждение в связи с участием в прибыли после того, как заработали его, так как компании часто отдают деньги в доверительное управление, и работник имеет право взять их только при наличии определенных условий или когда покидает компанию. Из-за перечисленных ограничений участие в прибыли представляется более успешным для регулирования взаимоотношений, чем для стимулирования выполнения работ. Множество фирм использует участие в прибыли как часть пенсионной программы.

Процент распределяемой прибыли между работниками может колебаться от 5 до 50% от всей суммы прибыли. Обычно большинство останавливается на 20–25%. Распределение прибыли может осуществляться или на равной основе, или на основе их постоянного оклада, или с учетом трудового стажа, а также качества работы. Выплаты могут осуществляться наличным путем, по системе «отсроченных выплат» и комбинацией этих двух форм выплат.

По своей сути система участия в прибылиявляется элементом оперативного управления организацией, направленным на обеспечение получения прибыли. При этом часть трудового дохода наемного работника превращается в предпринимательский доход. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня. Поэтому при финансовых затруднениях организация может уменьшить размер выплат из прибыли или совсем прекратить их до тех пор, пока производство вновь не станет прибыльным.

Широко известны такие западные системы участия в прибыли, как система Скэнлона, система Ракера и система Ипрошеар.

Система Скэнлона применяется на предприятиях, выпускающих трудоемкую продукцию, где высока доля затрат на труд в общих издержках. Сущность ее в следующем.

1. Определяется доля заработной платы в объеме реализованной продукции в базовом периоде:

,(9.1)

где ФЗП_6аз и ОП_баз – соответственно фонд заработной платы и объем реализованной продукции в базовом периоде, за который, как правило, принимается предшествующий год.

2. Определяется экономия средств на оплату труда по сравнению с базовым периодом по формуле:

Э_фзп = ОП_{ф *}× d_ЗП6аз – ФЗП_ф , (9.2)

где ФЗП_ф и ОП_ф – соответственно фактический объем реализованной продукции и фактические затраты на оплату труда в год, за который осуществляется поощрение.

3. Полученная экономия распределяется в пропорции 1:3, т. е. 25% – это выгода компании, 75% – доля работников. Затем 20% доли работников направляется в резервный фонд по оплате труда, остальная часть – на выплаты из прибыли.

Система Ракера рекомендуется для предприятий, производящих материало- и капиталоемкую продукцию, в себестоимости которой высока доля материальных затрат. Экономия средств на оплату труда определяется здесь несколько иначе.

1. Рассчитывается действующий ряд лет стандарт Ракера, как доля затрат на оплату труда в стоимости условно-чистой продукции (УЧП):

. (9.3)

При этом условно-чистая продукция определяется как выручка от реализации за вычетом процентов за кредит и выплат банкам, материальных затрат, стоимости изменения товарных запасов, прочих выплат внешним организациям.

2. Определяется экономия средств на оплату труда по сравне­нию со стандартом Ракера:

Э_фзп= УЧПф d_ЗПбаз – ФЗПф . (9.4)

Обратим внимание, что экономия образуется, если снижаются затраты заработной платы на доллар условно-чистой продукции по сравнению со стандартом Ракера. Это возможно либо при снижении ФЗП, либо при увеличении УЧП. Последнее во многом обусловливается экономией материальных затрат.

Система Ипрошеар предполагает определение норматива затрат рабочего времени на единицу продукции в базовом периоде путем деления суммы отработанных человеко-часов на количество выпущенной продукции в натуральном выражении. Поощрение из прибыли осуществляется при наличии экономии рабочего времени на фактический выпуск продукции по сравнению с рассчитанным базовым нормативом его затрат.

Следует обратить внимание, что все перечисленные системы предполагают увеличение прибыли за счет снижения зарплатоемкости продукции, т. е. повышения эффективности труда.

Бонусы, «долевые схемы», опционы. Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью (премия) или бонус акциями. Бонус (премия) может рассматриваться как форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная схема расчета предусматривает корректировку суммы основной заработной платы и некоторых доплат на коэффициент, отражающий общую сумму средств на премирование и другие условия данного полугодия. Кроме того, в бонусе учитывается сумма по результатам индивидуальной оценки работника.

Решающим для определения размера бонуса являются экономические итоги финансового года. Руководство фирмой определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Так, нормальный бонус обычно составляет 50% месячной заработной платы, в хороший финансовый год – 70%, в плохой – 30%.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от численности персонала, на который они распространяются, и от полученной прибыли. Бонусы сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемыми в организациях. Другие системы участия в прибыли предполагают иные периоды и формы выплат. В частности, выплата может быть немедленной, отложенной или растянутой на три-четыре года. Отложенными выплатами являются такие виды вознаграждения (в форме наличности или акции), выплата которых отложена до определенного момента в будущем. Причем участие в прибыли нередко дополняется системой владения акциями, которая используется компаниями для поддержки пенсионных программ и для аккумуляции капитала на модернизацию оборудования, развитие производства и расширение бизнеса. Схемы предоставления права собственности на акции для работников или схемы акционирования работников (так называемые «долевые схемы» или «долевые планы»), имеют существенное значение для повышения заинтересованности наемных работников в результатах работы компании. Количество акций, приобретаемых работником, обычно зависит от его заработка и трудового стажа. Акции аккумулируются на счете работника и остаются там до его пенсии или до того, как он покинет компанию.

В настоящее время такие схемы получили широкое распространение во многих развитых странах. В США данные схемы получили название планов предоставления работникам опционов на акции и используются многими крупными компаниями. Опцион дает право приобрести акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, зафиксированной в момент представления опциона (обычно – текущая рыночная цена или 95% этой цены).

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации – важнейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобретения акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании и связывают свое благополучие в долговременной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фиксированной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций, как при бонусной системе. Опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если денежная величина значима, т. е. если она представляет существенную величину (10-20%) от его заработной платы.

Опционы на акции не дают персоналу и компании особых налоговых льгот. Таким образом, использование этих систем объясняется их стимулирующим эффектом. Недостаток состоит в том, что события, не находящиеся под непосредственным контролем персонала, могут оказывать значительное влияние на цены акций.

Основными причинами, обусловливающими введение долевых схем по приобретению акций работниками, являются:

· усиление мотивации работающего персонала;

· удержание персонала в компании;

· увеличение финансового участия работников в достижениях компании;

· более глубокое понимание работниками нужд компании по получению долгосрочных прибылей.

Каждая долевая схема имеет свои особенности. В частности, используется применение вариантов опционов, института доверительной собственности или доверительного управления акциями в интересах работников, открытие сберегательного счета в банке. Смысл этих схем состоит в том, что работники получают право (опцион) на приобретение акций по цене ниже рыночной с правом последующей продажи акций через установленный период времени (от 3 до 7 лет – в зависимости от страны). Несмотря на наличие возможного в будущем дохода, работникам обычно предоставляются льготы по налогу на капитал, если работник не продает акции в течение установленного периода. Если работник продает акции раньше окончания этого срока, то льготы по налогу не применяются.

Налоговые льготы могут также предоставляться самой компании, банкам, дающим кредит под такую схему, доверительным управляющим и иным, имеющим отношение к схеме лицам. Налоговые освобождения и льготы играют очень важную роль в развитии практики применения таких схем.

К различным категориям работников (рядовой персонал, управляющие) применяются различные схемы в зависимости от размера или наличия собственных средств у работников для участия в схеме по приобретению акций. В некоторых случаях компании или предлагают всем желающим участвовать в долевой схеме, или, наоборот, схемы предназначаются для конкретных лиц (чаще всего – высшего управленческого персонала). Как и в случае участия в прибыли, временная задержка выплаты вознаграждения и отсутствие прямой взаимосвязи между выполнением задания и вознаграждением препятствуют стимулирующему воздействию этих систем.

Нередко системы участия в прибылях отождествляют с системами коллективного премирования. Это объясняется внешней схожестью форм и методов предоставления персоналу соответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работы организации. Однако между двумя этими формами вознаграждения имеется существенное различие.

Если в системах коллективного премирования начисление премий персоналу осуществляется за показатели, непосредственно связанные с результатами производственной деятельности организации, то в системах участия в прибылях вознаграждение персоналу начисляется за результаты как производственной, так и коммерческой деятельности. В большинстве случаев системы группового стимулирования основаны на снижении издержек и участии в прибыли, что предполагает активизацию деятельности работников, т. е. ориентацию на выполнение производственного задания.

Поощрение работников дополнительными социальными льготами и выплатами.

При наличии финансовых средств на предприятии могут выплачиваться дополнительные социальные льготы и выплаты, которые получили название «социальный пакет».В социальный пакет входят дополнительные суммы, выделяемые предприятием работнику на питание, транспорт, медицинское страхование, дополнительное пенсионное страхование, обучение, частичное возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержание детей в дошкольных учреждениях и учебных заведениях, в связи с праздничными и юбилейными датами и др. На финансово устойчивых предприятиях перечень льгот, предоставляемых сотрудникам, существенно шире. Он включает медицинское и иные формы страхования не только сотрудника предприятия, но и членов его семьи, несколько вариантов медицинского обслуживания с различным объемом и качеством услуг, оплату питания и обучения, расходов на мобильные телефоны, членства в спортивных и общественных клубах, доставку сотрудников на работу и с работы транспортом компании, предоставление автомобиля компании, кредитов и ссуд, скидки на товары и услуги компании. Использование социального пакета улучшает конкурентоспособность организации, способствует повышению эффективности труда персонала, сокращению его текучести.

Система социальных льгот должна обладать определенной гибкостью, что позволяет ей более эффективно выполнять дополнительную стимулирующую роль. При использовании гибкой системы социальных льгот и выплат на каждого работника администрация фирмы заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Помимо этого и сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности делать определенные взносы, цель которых – увеличить сумму на счете работника и, соответственно, расширить возможности для приобретения каких-то предпочтительных именно для него видов социальных льгот. При этом работнику предоставляется право выбирать по своему усмотрению из так называемого «меню возможностей» (в пределах установленной суммы) те льготы и выплаты, которые нужны в данный момент, заменять одни виды другими, «покупать», например, потребовавшийся внезапно отпуск за счет других видов льгот или, наоборот, «продавать» его в пользу других льгот. В гибких планах социальных льгот и выплат используются также так называемые банки отпускных дней. В них накапливаются все оплачиваемые дни отпусков, отгулы. Когда работнику требуется взять один или несколько дней для своих нужд, он может распорядиться запасом свободных дней, использовать их в счет будущих отпускных или взять в обмен (по стоимости) на другие льготы. Если работник не использует какие-либо полагающиеся ему льготы в натуральной форме, то он может рассчитывать на их денежный эквивалент. Однако обменять все льготы и виды социальной помощи на их денежное выражение не разрешается. В ряде случаев пользуются еще и компенсационными счетами, на которые работники могут перечислять из своих заработков (до уплаты налогов) определенные суммы, для того чтобы самостоятельно оплачивать дополнительные виды социальной помощи и возмещать некоторые личные расходы. Компенсационный счет бывает и составной частью гибких планов социальных льгот и выплат. В этом случае работник может просить администрацию перечислять ему на этот счет часть средств из общих средств фирмы. Работник может «заморозить» часть средств на некоторое время, накопить их и уже потом распорядиться по своему усмотрению.

9.3. Компенсационные выплаты работникам в современных
условиях

Чтобы выжить в сложной, проникнутой конкурентной борьбой глобальной экономике, все предприятия должны уметь концентрировать внимание на рентабельности и эффективности производства. Ключевым фактором мотивации эффективной работы коллектива является создание системы вознаграждения всех работников, базирующейся на производительности труда. Компенсационный менеджмент обеспечивает приближение к конструированию системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также стимулы к росту производительности, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, производственной единицы и предприятия. Компенсационный пакет в целом включает в себя множество льгот, оберегающих и обогащающих стиль жизни рабочего и его семьи. Так, например, в компаниях Lincoln Electric, General Motors, Ford, Chrysler и др. общее число элементов по основным направлениям компенсаций, составляет: плата за работу и производительность – 36 видов компенсаций; плата за нерабочее время – 21 вид; продолжение выплат при нетрудоспособности – 19; продолжение выплат при утрате работы – 10; отсроченный доход – 23; продолжение выплат на супруга (семью) – 10; охрана здоровья, от несчастного случая, обязательства – 23; выплаты эквивалентные доходу: освобождение от налогов – 26; льготы по налогам – 11 измерений. Всего 179 видов компенсаций (вознаграждений).

Характерно, что уже в российской компании «Силовые машины» общее число компенсационных выплат превысило 100 видов.

Другая главная часть системы вознаграждений охватывает не компенсационные вознаграждения. Сюда относятся все ситуации предоставления вознаграждений, которые не входят в пакет компенсаций. Эти вознаграждения включают в себя фактически любую деятельность, которая оказывает какое-то воздействие на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работника и не предусматривается специально оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы. Модельное представление о некомпенсационной системе включает:

· Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от выполненной работы.

· Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

· Предоставление ресурсов для выполнения порученного задания (работы).

· Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

· Улучшение физического здоровья, повышение интеллектуального роста и эмоционального совершенства.

· Конструирование заданий требующих адекватного внимания и усилий.

· Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

Между компенсационными и некомпенсационными вознаграждениями существует тесная взаимосвязь, поскольку они комплексно воздействуют на повышение производительности и являются составными элементами компенсационной стратегии.

Компенсационная стратегия заключается в осмыслении и группировке составных элементов компенсации так, чтобы они позитивным образом сказывались на мотивации наемных работников и приводили к улучшению производительности и прибыльности компании.

Компенсационная стратегия устанавливает прямую связь между требуемым объемом работы, производительностью и обеспечиваемой заработной платой, а также нацеливает на повышение эффективности компании путем стимулирования работников за высокие результаты труда.

Увеличение производительности – ключевая задача менеджмента. Чтобы стать белее конкурентоспособным, нужно поменять ментальность «Мне это причитается» на ментальность «Я это заработал».

Схема различных видов вознаграждений, предоставляемых работодателем, называется компенсационной системой. Общий вид компенсационной системы показан на рис. 5.1. На основе компенсационной системы компаниями (предприятиями, фирмами, банками, организациями и др.) в силу своих возможностей разрабатывается компенсационный пакет, который должен отвечать следующим требованиям: во-первых, предполагаемый компенсационный пакет должен включать в себя все, что наемный работник может ценить и желать и чего работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад работника в выполнение миссии компании; во-вторых, учитывать содержание компенсационного пакета своих конкурентов или тех компаний, которые потенциально могут рассматриваться работниками как альтернативное место работы, то есть, куда они могут перейти работать; в-третьих, иметь комплексное «организационное обеспечение», факторов, постоянно действующих на работника в процессе его профессиональной деятельности в компании и включающего: условия и организацию труда, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем, возможности профессионального роста и др. Чтобы добиться успеха в капиталистическом мире, надо гореть желанием учиться, понимать необходимость образования и, главное, хорошо работать.

В отечественной практике начинают появляться компании, которые используют компенсационные пакеты.

Примерное содержание одного из них приведено в табл. 5.4[29].

Таблица 9.1

Примерное содержание компенсационного пакета

Способы материального стимулирования

Дополнительные стимулы

· Заработная плата · Премии · Бонусы · Участие в прибылях · Планы дополнительных выплат · Участие в акционерном капитале · Оплаченный отпуск · Оплата кратковременной / долговременной нетрудоспособности. · Опционы и др.

· Обеспечение работников рабочей одеждой и обувью. · Оплата транспортных расходов. · Доплата на питание · Оплата питания · Скидки на покупки товаров (продукции компании) · Компенсация расходов на образование. · Предоставление беспроцентных кредитов. · Уикенды · Различные формы страхования работников и членов их семей · Оплата медицинского обслуживания работников. · Машина, предоставляемая компанией и др.

Использование компенсационных стратегий в деятельности российских предприятий является принципиальной основой конвергенции гуманистических идей социализма и расчетливого практицизма капитализма, что в итоге может привести к синтезу этих систем.

Рис. 9.1. Компенсационная система.