Как использовать этот инструмент?

Цикл PDCA помогает организовать процесс и методично добиваться наилучшего результата в решении проблемы. Пройдите все четыре шага каждый раз, когда необходимо получить наилучшее из всех возможных решений.

Шаг 1: Планируй

Прежде всего определите в чем конкретно заключается проблема. (в архиве рассылки Вы найдете полезный инструмент «5 Почему», который поможет Вам определить корень проблемы). Как только Вы это сделаете, попробуйте составить схему бизнес-процессов, которые будут исполняться в проекте. Вносите в схему дополнительную информацию, которая будет поступать в ходе моделирования.

Шаг 2: Делай

Этот этап включает несколько действий:

1. Генерация возможных решений

2. Выбор лучшего из этих решений

3. Внедрение пилотного проекта в сокращенном варианте: для малой группы, или на ограниченном географическом пространстве. Т.е. необходимо создать экспериментальную модель вашего проекта

Обратите внимание PDCA - это схематичное обозначение процесса внедрения изменений. Шаг «Do» - Делай – означает пробовать, тестировать. Это не значит исполнять проект. Должны быть сделаны осторожные шаги, которые покажут Вам- правильно ли Вы движетесь.

Шаг 3: Контроль

На этом этапе Вы получаете первые результаты тестирования. То, что идет неправильно должно быть исправлено и вы снова возвращаетесь на этап Делай, когда действия совершаются с учетом исправлений. Происходит процесс обучения: ошибки и исправления.

Вы проходите стадии Делай-Контроль несколько раз до получения удовлетворяющего Вас результата. После чего переходите к заключительной фазе.

Шаг 4: Действуй

На этом этапе проект реализуется в полном объеме. Однако, использование PDCA цикла необязательно заканчивается здесь. Если вы используете цикл Деминга как часть продолжающегося усовершенствования в организации, Вам следует вернуться на шаг № 1 План и искать дальнейшие области для усовершенствования.

Когда использовать цикл Деминга?

Цикл Деминга обеспечивает полезный и контролируемый процесс решения проблем. Это эффективно для:

ü внедрения системы постоянных усовершенствований.

ü определения проблем и усовершенствования процессов, которые часто повторяются. Улучшается процесс шаг за шагом и, в конечном счете, вы приближаетесь к совершенству.

ü исследования диапазона возможных решений проблемы, и контролируемое внедрение изменений.

ü предотвращения крупных убытков от внедрения ошибочных процессов.

Таким образом, цикл Деминга медленное и измеряемое внедрение усовершенствований. В экстренных случаях этот способ может быть неуместен.

PDCA сходен с подходом Спирального Развития, который получил признание в некоторых областях ИТ менеджмента. Как и в PDCA этот метод предполагает разработку необходимой функции поэтапно: разработка, тестирование, внедрение. Затем возврат на стадию разработки для определения другой подсистемы функционала.

РЕЗЮМЕ

Система Plan-Do-Check-Act (PDCA) обеспечивает простой, но эффективный процесс решения проблем и управления изменениями. Применяется для испытания пилотных проектов. Это может быть использовано во всех сферах деятельности от маркетинга до политики.

Это начинается со стадии планирования (Plan), на которой определяется и анализируется проблема. Затем разрабатываются потенциальные решения и проводится их тестирование (Do). Результаты измеряются и сравниваются с идеальными (Check). Корректировка результатов может повторятся многократно до получения удовлетворительных результатов, после чего происходит полное внедрение проекта (Act).

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами низшего звена

Принимают типовые реш, кот разрабатываются согласно установленному порядку.Процесс разработки осущест-ся периодически или по предписанию. Особенности: оперативность, невысокая значимость и тд. 1.Доля реш принимается по предписанию вышестоящ руков-ва и реализовано в установ сроки. 2. Доля реш ___ с требуемым результатом. 3. ___, в кот сложность заданий увеличена по собств инициативе разработчика реш. 4. Доля самостоятельно разработанных и реализованных реш.

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами среднего звена

Менеджмеры среднего звена-разрабатывают и принимают упр реш более высокого уровня.При этом вырастает доля реш тактического хар-ра, решаемых относительно самостоятельно. От руков-ва фирмы часто поступают только задания и цели реш-я, а способы и ср-ва достиж-я цели опр-ся менеджерами самостоятельно. Здесь уже возможно принятие реш с вероятностными исходами и с эвристическими методом обработки инфы. На этом уровне власти кач-ва реш оценивается по: 1.доли реш, реализ-х в установл сроки. 2.Доля реш, реали-х с допустимым отклонением от ожидаемого результата.3.Доля самост-но разработ-х и реал-х рез-в. 4. Доля уникальных реш. 5.Ср число критериев, принимаемых во внимание при разработки реш. 6. Доля времени на разработку реш в общем времени разработки и исполнения реш. 7.Доля реш, принятых коллективно.

Содержание упр реш, принимаемых менеджерами высшего звена

Занимаются разработкой стратег реш, направ-х на достижение генер цели фирмы. О качестве реш принятых руко-ми высш звена,м/о судить по: 1.доля реализованных реш.2.доля реш,разработ с привлечением экспертов.3.Доля уникальных реш. 4. доля импульсных реш.5.доля рискованных реш,реализован с "+" рез-м.6.Темпы роста выручки от реализации и чистой прибыли.7.Темпы роста дивидентов и прочих выплат собственникам капитала. 8. Увеличение доли рынка.