И требующий приоритетного, на Ваш взгляд, внимания общества и государства
Рекомендуемый порядок работы над эссе:
1) Выбрав проблему, которая Вам близка, соотнесите свое понимание с пониманием тех предпринимателей, которые находятся в центре этой проблемы. (Используйте данные своих наблюдений или вторичную информацию, например, см. ниже перечень рекомендуемых источников).
2) познакомьтесь с тем, как с этой проблемой планирует работать государство в рамках “Стратегии развития МСП- 2030» или аналогичном программном документе Вашего региона. Есть ли там фокус на эту проблему? Если да, насколько предполагаемые меры отвечают задачам фазы/ типа кризиса жизненного цикла объекта развития? (Используйте модель Фр. Глазла – Б.Ливехуда, применяя ее к сектору МСП или его сегменту). Насколько эти меры отвечают Вашему видению приоритетов?
3) Напишите эссе, отразив Ваше видение проблемы и приоритетов институционального развития МСП. Cтремитесь выявить разрывы, несоответствия и рассогласования в системе институтов общего и группового спектров действия.
Объем эссе – до 3-5 стр. (Если Вы хотите представить более объемный материал, вынесите его в приложения, раскрывающие конкретные положения эссе. Возьмите с собой на сессию распечатанный вариант работы, а также отправьте электронный вариант с указанием группы и темы эссе в строке «тема» электронного письма на мой адрес
С уважением,
Людмила Арнольдовна Колесникова
Институты- это не просто человеческая натура в увеличенном масштабе… это, в основном, долговечные системы сложившихся и укорененных правил (в широком смысле), которые придают структуру социальным взаимодействиям (Дж. Ходжсон)
Табл. 1.Типы институтов по характеру связей и ограничений
 Характер ограни- чений Тип связей | Общие (диктует государство с разной степенью обязательности и жесткости, с учетом специфики социальных порядков с открытым и ограниченным доступом) | Групповые (диктует группа, выбираемая человеком под влиянием окружения с разной степенью осознанности своего выбора) | Индивидуальные (человек принимает самостоятельно с разной степенью внутреннего консенсуса со своим решением) | |
| Формальные | Закон и другие общие прописанные нормы (права, идеологии, религии) | Прописанные групповые нормы (идеологические, религиозные, корпоративные) | Контракты | |
 |  | Национальный менталитет и обычаи (правоприменительная практика, политичес-кие, идеологические, религиозные установки, навязываемые государством через культурную, образовательную и другие виды внутренней политики | Групповые обычаи н субкультурные нормы (явные, передаваемые «из у ст в уста» в виде правил, легенд, житейской мудрости и не четкие, осознаваемые человеком в процессе эволюции его отношений в субкультуре) | Социальные сети (деловые – для повышения возможностей влияния, информированности, профессионального роста и развития, дружеские – для души, особого интереса – под конкретные задачи) |
 | Мемокоды обще-национального уровня как корректоры и компенсаторы совместных действий (пословицы и поговорки, сказки, анекдоты и пр. «имена нарицательные», включая мат, «всплывающие» спонтанно в экстремальных ситуациях) | Мемокоды субкультурного уровня как драйверы спонтанных совместных действий (особая семантика коммуникаций, отделяющая своих от чужих, и субкультурные триггеры как спусковые механизмы совместных действий напр., боевой клич) | Генокоды как драйверы и корректоры индивидуальных спонтанных действий («Человек думает весь!», при этом люди отличаются по степени зависимос-ти от своего генокода и влияния социального окружения) |
Табл. 2. Динамика фаз организационного развития
(на основе модели Фр.Глазл -, Б.Ливехуда)
| Пионерская фаза | Фаза дифференциации | Фаза интеграции | Ассоциативная фаза |
| Метафора: | |||
| Предприятие как семья, род | Предприятие как механизм, аппарат | Предприятие как живой организм | Предприятие как член биотопа |
| Стиль и система управления: | |||
| Независимое интуитивное (творческое, хаотическое) предпринима-тельство | «Бюрократия» с долгосрочным планированием. На зрелом уровне – возможно уже и стратегическим планированием | Стратегическое управление со зрелым отношением к человеческому фактору. Возможно фрактальное предпр-во | Стратегическое предпри-нимательство на базе мате-ринского ядра бизнеса, его СБЕ (с внутренней систе-мой трансфертных цен и арбитража) и компаний–спутников на аутсорсинге |
| Ведущая организационная подсистема как движущая сила организационного развития: | |||
| Культурная (система ценностей пионеров-основателей) | Техническая | Социальная (итегрированная с культурной и технической) | Культурные системы основателей-продолжателей в каждом элементе биотопа и в целом - культура партнерства, деловой интеграционной среды |
| Основная задача: | |||
| Импульсирование неформальной организации вокруг персоны основателя | Построение управляемого аппарата | Развитие целостного организма | Ассоциативное объединение с организациями из внешней среды |
| Граничная проблема (перехода на следующую фазу развиия): | |||
| Управляемость системы | Человеческие отношения | Проблемы внешнего окружения | Властные блоки во внешней среде |
Комментарий к табл. 2: Системность и полнота изложения теории организационных метаморфоз немецких исследователей Фридриха Глазла – Бернарда Ливехуда позволяет рассматривать ее в качестве интегральной теории эволюции организаций как техно-социо-культурных систем (сопоставьте с идеей триединства ресурсов, людей и идей А.А.Богданова) Раскроем ее содержание.
Эволюция предприятия по Ф.Глазлу – Б.Ливехудупроисходит в процессе четырех метаморфоз от недифференцированного, глобального целого ко все большей сложности и дифференциации. На каждом шаге развития ‑ своя система управления и организации производства, при этом одна из трех ключевых организационных подсистем (культурная, техническая, социальная) является доминирующей.
I. Начало: пионерская фаза. Доминирует личность пионера-предпринимателя. Его ценности и цели, рабочие навыки и образ мыслей определяют культуру предприятия. Поначалу владельцы-управляющие не особенно заботятся о создании ясных структур и процессов: их культурная субсистема непосредственно воздействует на социальную субсистему организации (пионеры ищут людей, которые с ними согласны и, импровизируя с ними, выполняют работу). Техническое оснащение часто стоит на втором плане: организация настолько проста, насколько это возможно. Таким образом, возникает гибкое, подвижное и эффективное предприятие. Эта фаза ярко выраженного интуитивного независимого предпринимательства (иногда ее характеризуют и как творческую, хаотическую стадию развития) достигает своего предела, когда предприятие становится настолько большим, что предприниматель (до сей поры ‑ доминантный интегрирующий фактор) уже не знает всех сотрудников, или с усложнением техники требуется привлечение специалистов, или вместо конкретных покупателей необходимо работать уже на анонимный рынок. Пионерская организация либо "перезревает" и начинается процесс дезинтеграции (снижение прибыли, нарастание трудностей при работе с клиентами), либо предприятие реорганизуется на основе других принципов и вступает во вторуюстадию развития.
2. Фаза дифференциации с доминирующим фактором ‑ технической подсистемой, логически сочетающей функции с иерархией делегирующих и контролирующих служб. Логико-техническая организация предприятия вызывает впечатление, что человек в ней ‑ вполне предсказуемый фактор, определенным образом реагирующий на хозяйственные возмущения. В этой фазе предприятие снова делает скачок вперед; развертывая техническую подсистему и повышая производительность труда. Это – фаза «расцвета бюрократии», внедрения систем долгосрочного планирования, а для наиболее продвинутых организаций на финише этой фазы – и систем стратегического планирования. Относительно государственных предприятий отметим, что изначально формируясь не просто от идеи, но и от соответствующей ресурсной базы, они как правило, сразу представляют собой достаточно развитые социально-технические подсистемы. Своих пределов эта фаза достигает, когда вследствие целенаправленного развития технической подсистемы и как следствие пренебрежения социальной подсистемой на предприятии цели, идеи и ценности (его культура) больше не живут в человеке. Достигнутый прогресс тормозится из-за снижения мотивации сотрудников. Люди начинают искать применения своим творческим силам на стороне и выполняют работу с минимальной затратой духовных сил и энергии.
3. Предприятие снова стоит перед скачком к новой организационной (третьей) фазе – интеграции. Она успешно наступает, если происходит интеграция социальной субсистемы с культурной и технической субсистемами. А это значит ‑ все предприятие нужно до основания переосмыслить заново. Доминантой теперь становится сообщество работающих людей, как единственный источник обновления и реализации общих целей. Фаза интеграции характеризуется переходом к стратегическому планированию (долгосрочное планирование уже как правило внедрено в завершении фазы дифференциации) и по мере развития организации и ее лидеров – к стратегическому управлению или даже стратегическому предпринимательству. Однако, по мере развития, все более становится необходимым другой стиль руководства – с постановкой индивидуальных задач и не слишком узких рамок для их решения в сочетании с возможностью самоконтроля. Человек получает уверенность в том, что он достиг также и своей цели. Далее ‑ расширение круга задач. В зависимости от типа организации, ее величины, рынка, и т.д., находят различные формы конкретизации управляющей и организационной структур.
4. Со временем, когда по результатам исследований рынка уже сформированы процессы и действия, необходимые для достижения целей, организация ресурсов все более носит в отношении процессов подчиненный характер, а информационная система обеспечивает информацией те рабочие места, где это необходимо для планирования и контроля. И, наконец, когда степень замкнутости организации по отношению к внешнему миру уменьшится до предела на определенных участках «границы предприятия» в силу объективной необходимости, наступит четвертая ‑ ассоциативная фаза.
В таблице, построенной на основе соответствующей схемы Ф.Глазла – Б.Ливехуда[1], представлены основные характеристики указанных четырех фаз организационных метаморфоз. Раскроем подробнее процессы, происходящие на четвертой – ассоциативной фазе, наиболее важной для понимания организационных экосистем.
Замкнутость предприятия в отношении внешнего мира теперь переходит в связанность с его институтами, которая может принимать различные формы и степени интенсивности.
Развиваясь, отдельные подразделения компании могут приобретать разные степени самостоятельности. В исследовании Хайниша С.В. и соавторов[2]рассматривается многоорбитная модель разукрупнения, которая обобщает зарубежный опыт реструктуризации и выделяет следующие типы подразделений-спутников вокруг ядра материнского предприятия (нумерация орбит – по мере удаления от материнского ядра):
(1) структурные подразделения,
(2) хозрасчетные единицы,
(3) центры финансовой ответственности,
(4) дочерние фирмы с сильными взаимосвязями с компанией,
(5) дочерние фирмы со слабыми взаимосвязями с компанией,
(6) самостоятельные предприятия, работающие только с компанией,
(7) самостоятельные предприятия.
Соответственно, орбиты 1-3 уровня могут быть отнесены к внутрифирменному предпринимательству, а уровни 4-7 – к ассоциированным компаниям-спутникам, сотрудничающим с материнской компанией в рамках концепции стратегического предпринимательства по принципу «относительно независимой ассоциированности».
Ф.Глазл – Б.Ливехуд акцентируют то, что ассоциация отличается от слияния. Здесь не происходит сплавления, а строятся доверительные долговременные отношения партнерства, предусматривающие сбалансированность интересов (деление прибылей и сплетение капиталов) и общее, сквозное создание ценностей. Этот процесс начинается с вопросов о поставках материалов и полуфабрикатов, кооперативного развертывания и улучшения производства, совместного совершенствования организации и технологии, взаимопомощи в трудных ситуациях и совместной ответственности за сбыт, продажу и уценку ставшей невостребованной продукции. (Происходит формирование предпринимательских сетей, образующих собой гибкие производственно- сбытовые системы). Внутри предприятия понятие "ассоциативное" отражает то, что соответствующие подразделения рассматривают себя уже как систему оказания услуг звеньям, задействованным в первичном процессе, которые при необходимости оказывают друг другу помощь, если требуется устранить остановки или неполадки в ходе производственного процесса. Благодаря этому создается долгосрочная, взаимосвязанная группа предприятий ‑ "предпринимательский биотоп". И как в органической природе, предприятия как самостоятельные организмы собираются в свободные социально-экологические образования.
Чарльз Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности, в главе «Для чего нужна компания» проводит параллель между организацией – корпорацией и федеративным государством (см. таблицу 3, где дано резюме его наблюдений).
Опыт реализации фазы ассоциации в Японии, Америке и Европе, по мнению Глазла – Ливехуда, показывает, что для этого должны практиковаться поведение и формы организации, отличные от привычной культуры соперничества. Ассоциативная фаза также обусловливает свою граничную проблему, связанную с образованием большого потенциала власти. Образующиеся "биотопы предприятий" могут вести себя как властные блоки и нежелательным образом доминировать в политико-правовой и духовно-культурной областях, поставив себя вне демократических форм принятия решений и контроля. Следствием этого может стать мощная форма "хозяйственного тоталитаризма".
Переход от фазы к фазепо концепции Ф.Глазла – Б.Ливехудасоздает новую концепцию решения существующих основных проблем — и одновременно создает и новые проблемы, которые выступают как нежелательные граничные явления. Действенное решение новых основных проблем порождает новые граничные проблемы, которые представляют требования для следующей фазы развития.
Табл. 3.Парадоксы бизнеса и принципы федерализма как источники достижения баланса/ устойчивости его роста(на основе Ч.Хэнди)
| Парадокс | Принцип федерализма |
| 1. Организации(как корпорации, так и госудврства) должны быть большими, оставаясь малыми. («Как вырасти из мухи в слона, не потеряв способности летать?») | 1. Федерализм – баланс властимежду федеральным центром, центрами сосредоточения опыта и центрами действий (функциональными подразделениями). Федеральный центр – для координации, а не контроля. |
| 2. Декларация свободного и эффективного рынка как лучшего гаранта эффективности и организация менеджерами своих отделов по принципу централизации и контроля. | 2. Федеративный компромисс. Сами по себе открытые рынки не лучше централизованного планирования. Нужен федеративный компромисс. |
| 3. «Чем не владеешь, тем не распоряжаешься.» Бизнес-империи с одним человеком во главе уходят в прошлое. Появление «тяги профессионалов» – менеджеров «портфельного типа». Для них федерализм – способ быть одновременно и большими, и маленькими, сохраняя независимость. | 3. Гарантии автономии. Империи слишком дороги и рискованны. Дешевле и безопаснее расширять деятельность при помощи альянсов и совместных предприятий. Как и в браке, партнеры должны уживаться на основе взаимного уважения и общих интересов, а не «штампов в паспорте» и жесткого контроля. Приходится делиться властью, гарантировать друг другу автономию и поддерживать брак на общих целях |
| 4. Менеджеры подвергаются искушению лишать подчиненных права принимать решения. Субсидиарность же требует, чтобы они помогали, обучали, поддерживали. («Любые ошибки, лишь бы самолет не упал».) При этом субсидиарность противоположна делегированию и ведет к огромной ответственности – «счетности 2-го рода». Þ Объективная потребность в формализации/ контрактах. Þ До наступления информационной эры федерализм в предпринимательстве – мистификация! | 4. Субсидиарность как сосредоточение власти на нижнем уровне. «Вышестоящие не должны брать на себя обязанности, которые должным образом выполняют нижестоящие». В федеративной системе Центр правит только с согласия Управляемых. (BP в 1990: 22®/ 10) |
| 5. Субъекты федерации нуждаются в друг друге не меньше, чем в Центре. Следовательно, федерализм поддерживает объединение, а не централизацию. | 5. Плюрализм – когда в некоторой структуре имеется большое число центров власти и опыта.Это ‑ достижение взаимозависимостичастично – за счет зарезервированных за Центром прав, а частично – за счет размещения необходимых для всех служб или предприятий в 1-2х местах. |
Рекомендуемые источники:
1. Cтратегия развития МСП в России до 2030 года
http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depmb/20151013
2. Уже ясно, что мы все утонули» Малые предприниматели — о том, как они выживают во время кризиса. 13:36, 28 Января 2016. https://meduza.io/feature/2016/01/28/uzhe-yasno-chto-my-vse-utonuli?utm_source=email&utm_medium=vecherka&utm_campaign=2016-01-28
3. Курс Потапенко. Цикл радиопередач предпринимателя Дмитрия Потапенко. http://echo.msk.ru/programs/kurs/
См. также следующие материалы в приложении к варианту 1 задания:
- История Ганзейского Союза
- Дубай – сетевой SMART – город
[1] Глазл Фр., Ливехуд Б.: Динамичное развитие предприятия (как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными). Пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2000. – с. 116.
[2] Хайниш С.В., Баранов П.В., Ляпунов С.И. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий. Учебно-методическое пособие. – М.: КОНСЭКО, 1998. – с. 18-20.