Наконец, бюджетная организация должна вмонтировать в свою политику и практику постоянный поиск инновационных возможностей

Кроме указанных четырех правил, бюджетная организация должна, разумеется, соблюдать правила, рекомендуемые для всех инновационных организаций.

В существующем бизнесе главное препятствие предпринимательству - существующая система управления. В новом бизнесе главное препятствие - ее отсутствие.

Предпринимательское управление новым предприятием предъявляет четыре требования:

- сосредоточенность на требованиях рынка;

- финансовое предвидение, в особенности планирование денежных потоков и будущих потребностей в капитале;

- построение группы высшего руководства задолго до того, как оно предприятию понадобится, и задолго то того, как предприятие сможет себе это позволить;

- от основателя требуется решение относительно собственной роли, сферы работы и отношений.

Требования рынка

Когда новое предприятие добивается крупного успеха, это чаще всего происходит не на том рынке, который оно первоначально собиралось обслуживать и в продуктах и услугах, не вполне тех, с которых начиналось дело. Причем эти продукты и услуги покупают потребители, о которых даже не думали при начале дела, а продукцию они используют для целей, совсем иных чем те, для которых она проектировалась. Если новое предприятие не предвидит этого, заранее организуясь, чтобы использовать преимущества неожиданных и непредвиденных рынков, если оно не полностью сосредоточено на рынке, не руководится им - оно преуспеет только в создании возможностей для конкурентов.

Настоящая инновация создает рынки, которые никто себе даже не воображал.

Предприниматели, видите ли, знаютзаранее, для чего их инновация предназначена. Если появляется другое применение, они его отвергают. Примеры - в изобилии.

Малейшее проявление интереса со стороны непредвиденных покупателей должно быть исследовано.

Руководители нового предприятия должны не жалеть времени на клиентов, на собственных продавцов, наблюдать и слушать. Новое предприятие должно встроить в систематическую практику напоминание, что продукт или услуга определяются покупателем, а не производителем.

Величайшая опасность для нового предприятия - “знать лучше”, чем покупатель, каким должен быть продукт или услуга, как его покупать и как использовать. Предприятиям платят не за перевоспитание покупателей, а за их удовлетворение.

Отсутствие внимания к рынку - младенческая болезнь предприятия. Отсутствие правильной финансовой политики - болезнь следующей стадии роста. Прежде всего, это угроза быстро растущему новому предприятию. Чем больше успех, тем больше опасность недостатка финансового предвидения.

Предприниматели, начинающие новое дело, редко забывают о деньгах, напротив, они имеют склонность к алчности. Поэтому они сосредотачиваются на прибыли. Но это неверный фокус для нового предприятия, точнее, он должен быть на последнем, не на первом месте. Денежные потоки, капитал и контроль нужны много раньше. Без них цифры прибылей - фикция. Через год-полтора они испарятся.

Рост нужно питать. В финансовых терминах это означает, что рост нового предприятия требует добавления финансовых ресурсов, а не изымания их. Рост требует больше денег и больше капитала. Если растущее новое предприятие показывает “прибыль” - это фикция, бухгалтерский фокус, чтобы сбалансировать счета. А поскольку налоги в большинстве стран платятся из этой фикции, это создает убытки и утечку денег, а не “избыток”. Чем здоровее новое предприятие и чем быстрее оно растет, тем большей финансовой подпитки оно требует.

Успешное новое предприятие перерастает свою структуру капитала. Хорошее эмпирическое правило: новое предприятие перерастает свою капитальную базу с каждым увеличением продаж на 40-50 процентов. После такого роста новое предприятие нуждается, как правило, в новой, иной структуре капитала. По мере роста предприятия, частные источники фондов, исходящие от владельцев или от посторонних лиц, становятся недостаточными.

Команда высшего руководства на новом предприятии.Если предприятие не обеспечило себе команду высшего руководства еще до того, как она действительно понадобится, оно потеряет способность управляться гораздо раньше, чем будет нуждаться в такой команде. Глава фирмы будет настолько перегружен, что важнейшие задачи не будут выполняться вовсе. В первом варианте он сосредоточит силы в одной-двух областях, соответствующих его способностям и интересам. Это и в самом деле ключевые области, но они не единственные, а за остальными, столь же важными, некому присмотреть. Через год-два они оказываются сильно запущенными, а предприятие - в опасности.

Другой, худший вариант - когда глава фирмы человек добросовестный. Он знает, что люди и деньги - ключевые области, о которых необходимо заботиться. Но его собственные способности и склонности, на которых он, собственно, и построил бизнес, связаны с конструированием и разработкой новой продукции. Однако поскольку основатель фирмы - человек добросовестный, он заставляет себя заниматься людьми и финансами. Поскольку он слаб в этих областях, он делает это плохо. Принятие решений и вообще любая работа в этих областях отнимает у него массу времени, поэтому он вынужден пренебрегать тем, в чем он действительно силен и в чем компания от него зависит: разработкой новых технологий и новой продукции. Три года спустя компания остается без продукции, без управления людьми и без управления деньгами.

В первом случае фирму еще можно спасти. В конце концов, у нее имеется продукция. Но глава фирмы неизбежно будет отодвинут в сторону человеком, который станет спасать предприятие. Во втором случае фирму обычно не удается спасти - она должна быть продана или ликвидирована.

По мере развития и роста нового предприятия роли и взаимоотношения основателей фирмы неизбежно меняются. Если основатели отказываются это признать, они приведут фирму к застою или краху.

Теоретически с этим все согласны. Но на практике немногие способны осмыслить свою новую роль. Задается вопрос: “Чем я хотел бы заниматься?”, в лучшем случае: “Куда я больше всего подхожу?”. Но правильный первый вопрос звучит иначе: “Что действительно нужно предприятию в сфере менеджмента в ближайшем будущем?” Этот вопрос нужно задавать себе всегда, когда предприятие быстро растет, меняет направление, продукты, услуги или рынки.

Следующий вопрос, который должен задать себе глава фирмы: “В чем я действительно силен? Какие из всех нужд предприятия могу я обеспечить и обеспечить достойно?” И только продумав эти два вопроса, он имеет право спросить себя: “Чем я хотел бы заниматься, во что я верю? На что я готов потратить годы, может быть, всю оставшуюся жизнь? И нуждается ли в этом предприятие? Будет ли желательная для меня деятельность крупным, существенным, незаменимым вкладом?”

Каждый по своему решает эту проблему.

Вопрос: “Чем я должен заниматься?” лучше всего ставить еще до того, как предприятие создано.