Взаимоотношения с занятыми работниками фирмы

Занятые в организации – это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческие ресурсы. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность ор­ганизации, ее жизнеспособность. Тенденции изменений деловой среды изменяют кон­цепции коммуникаций с занятыми.

1980-е годы явились периодом ускоренной глобализации деловой среды и роста конкуренции на национальных рынках.

1990-е годы стали периодом уменьшения предприятий, реорганизаций, связанных с конверсией военных производств в России, США и приватизационными процессами в Восточной и Центральной Европе. Время, когда занятый приходил в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость прошло. Рост динамично­сти, нестабильности и неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской деловой реальности. Это значит, что занятые ме­нее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники.

Снижение лояльности занятых – первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность занятых предполагает развитие но­вых инструментов взаимодействия с ними менеджмента, или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникации менеджмента с занятыми явля­ется таким инструментом, поддерживающим связь руководства с сотрудниками и ор­ганизации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных коммуникаций явля­ется необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления обусловлена необходимостью повышения реактив­ности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней управления в организациях в условиях компьютеризации управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выпол­нять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанно­стей занятых побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент орга­низации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспо­собность организации.

Растущая нестабильность и сложность деловой среды требует сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых решений. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной сре­ды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую ин­формационную среду.

Данные исследования более 300 организаций в США, проведенного International Association of Business Communications показали, что

- встречи лицом к лицу с высшими руководителями – предпочитаемый источник информации для большинства занятых;

- руководители высшего уровня не общаются с занятыми удовлетворительно, остава­ясь невидимыми и недостижимыми для контактов;

- публикации в масштабе компании во многих отношениях высоко оцениваются за­нятыми, хотя имеют низкую оценку как предпочтительный источник информации. Коммуникационные усилия менеджмента все еще не отвечают потребностям заня­тых;

- занятые очень критично относятся к нежеланию менеджмента выслушать их и дей­ствовать в соответствии с их идеями.

Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую группу заня­тых.

Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее бла­годушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому занятые требуют прямоты в комму­никациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Коммуникации в организации, которую занятые в США считают "местом, луч­шим для работы", характеризуются следующим образом:

1. Наличие "обратной связи" – возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Занятые хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.

2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выров­нять ранговые различия, смягчить такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление, прохаживаясь вокруг, – когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, нефор­мально беседуя с людьми о проблемах и решениях, – позволяет усилить взаимопо­нимание менеджеров и занятых.

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Занятые должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затраги­вающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом – во вне.

4. Ясность. Каждое сообщение для занятых должно быть понятно широкому кругу за­нятых, а не только тем, кто это сообщение выпустил.

5. Дружественный тон. Лучшие компании создают ощущение чувства семьи во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела поря­док – все должны носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает коммуникации более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неоп­ределенности.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Задача менеджера – убедить занятых, что он не только стремится общаться с ни­ми, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационного общения. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает, что происхо­дит в организации и честно ли руководство с ней.

Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению – что он скры­вается сам и ему есть, что скрывать. Очевидно, что ушли те времена, когда менеджер мог сказать "верь нам, это для твоего собственного блага". Сегодня росту доверия способствуют:

1) своевременные и более частые коммуникации;

2) демонстрация до­верия занятым путем распространения как хороших, так и плохих новостей;

3) вовле­чение занятых в процесс коммуникаций и собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения. Дело в том, что занятые хотят знать – в каком направлении орга­низация движется аппаратом управления и какова их роль в том, чтобы "доставить" организацию в целевую точку.

Так, компания IBM более 30 лет проводит программу "Speak up" (говори), обес­печивая двусторонний канал коммуникации занятых и менеджмента во всех своих 80-ти подразделениях. Любой занятый может выслать свои жалобы, пожелания или одобрение, задать вопрос администрации через службу коммуникаций, не раскрывая своего имени для администрации. С 1993 г. в IBM выпускается внутренний 4-х цветный журнал "Think" (думай), где обсуждаются темы "как не быть поглощенным бю­рократией".

В целом, занятые должны чувствовать, что они в организации приветствуются, по­нимаются и признаны. Они хотят, чтобы к ним относились как к необходимой и зна­чимой части организации.

Ориентирами в построении коммуникаций с занятыми могут служить следующие правила:

1. Регулярное исследование отношения занятых к организации и менеджменту позво­ляет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения про­блем в отношении занятых к менеджменту, занятые должны получить консульта­цию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций предполагает их личный характер. Работники хо­тят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших ме­неджеров. Поэтому многие компании проводят "встречи на местах", в которых ме­неджеры высшего уровня ездят по стране – в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.

4. Искренность коммуникаций все более значима в условиях растущего прагматизма, скептицизма занятых и их возросших требований достоверности сообщений.

5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле- и видео образов, окружающих занятых. После установки цели/стратегий коммуникации с занятыми, необходимо разрабо­тать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуника­ций – исследуется отношение занятых к их работе, к самой организации и ее ме­неджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не мо­гут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Занятые, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую ин­формацию:

- Что должно произойти в организации?

- Что и почему происходит в организации?

- Значение изменений или достижений для занятых персонально.

- Решения, принимаемые в организациях и их причины.

Занятые обычно хотят не только быть информированными, но и быть услышанны­ми. Поэтому коммуникации должны быть двусторонними.

В любой организации – даже самой небольшой, используются как минимум два коммуникативных средства – устные коммуникации и заметки-записки. В более крупных организациях также используются внутренние газеты – листки новостей, публикации для менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео, Интернет, встречи с руководите­лями, слухи.

В практике российских предприятий нередки случаи создания своих книг-летописей, своеобразных историй становления и функционирования предприятий с фотографиями, собственными героями. Такая книга нередко писалась старейшими со­трудниками и использовалась для сохранения традиций, для ознакомления новых сотрудников с предприятием, для подарков традиционным партнерам.

Рассмотрим специфику ежегодных отчетов для занятых. Относительно новым и менее распространенным средством для российских организа­ций являются ежегодные отчеты для занятых, хорошо известные в практике иност­ранных компаний. Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчета­ми для акционеров или распространяться как единые годовые отчеты. Естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы компании и тем, что дела­ет менеджмент для ее будущего. Ежегодный, или годовой отчет несет информаци­онную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и функцию мотивации, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма занятых. Так, например, годовой отчет компании Mercedes-Bens за 1994 г. содержит:

1) изображение положения этой корпоративной единицы в Daimler-Benz Group;

2) формулировку общественно-значимого статуса, или миссии компании;

3) основные данные о продажах, численности занятых, величине амортизации, инве­стиций, затрат на исследования и разработки, чистом доходе и прибыли от опера­ций;

4) корпоративные принципы;

5) данные о членах Управленческого Совета с фотографиями;

6) отчет Управленческого Совета с обзором бизнеса в целом, обзором работы отде­лений, международной деятельности компании, организации продаж, с общей ин­формацией о занятых, об охране окружающей среды и перспективах компании;

7) финансовая отчетность;

8) состав Совета наблюдателей и его отчет;

9) список директоров и менеджеров отечественных заводов;

10) таблицы и графики, детализирующие информацию. Годовой отчет для занятых может быть столь же сложен, как и отчет для акционеров, или столь же прост, как краткое освещение событий года для компании. Типич­ный отчет включает:

1. Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее ре­зультаты работы за год и содержащее благодарность занятым за их помощь в дос­тижении результатов.

2. Описание компании. Простое графическое объяснение того, что организация пред­ставляет собой и где расположены ее отделения, филиалы.

3. Организационная политика. Обсуждение текущих задач – по поводу которых ме­неджмент имеет серьезное мнение и в решении которых он ищет поддержки заня­тых.

4. Отчет об использовании фондов. Часто здесь прикладывается график, описываю­щий как компания использовала каждый доллар, который она привлекла.

5. Финансовое положение компании с описанием активов, задолженностей компании и собственности акционеров в динамике.

6. Освещение социальной ответственности. Обсуждение роли организации в решении социальных задач общества – финансовая поддержка и участие занятых в течение года.

7. Освещение финансовых аспектов оплаты штата – общее описание, нередко в гра­фической форме, зарплат, пособий-льгот и других затрат, имеющих отношение к штату.

8. Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость лю­дей для организации. Это могут быть достаточно глубокие профили конкретных за­нятых, комментарии специалистов об их работе и зарисовки, эссе о людях на рабо­те.

Годовой отчет – это средство признания достижений занятых, которого они ждут. В некоторых организациях слухи – наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация и более влия­тельны, чем обычные инструкции. Поэтому слухи могут быть разрушительными. Слухи трудно остановить. Организация должна корректировать слухи так быстро, как это возможно, потому что занятые склонны искажать будущий ход событий во имя подтверждения слухов.

Идентификация источников слухов сложна, если вообще возможна, и не стоит времени. Однако опровержение ложных слухов о плохих новостях – увольнениях, закрытиях, часто необходимо и достигается прямыми официальными заявлениями.

Слухи не всегда враги в коммуникациях с занятыми. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи занятых. Они мо­гут быть еще ценнее, потому что им верят и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение.