Эволюция создания организационных структур в предпринимательстве
В целом функциональная организационная структура демонстрирует преимущества в условиях экстенсивного типа экономического роста и многопродуктового производства, которые были характерны в первой половине ХХ столетия.
Сегодня положение в корне изменилось. Компьютеризация производства, внедрение гибких технологий привели к тому, что гигантские предприятия, выпускающие массовую продукцию, потеряли все экономические преимущества. Многократный рост эффективности индивидуализированного производства привел к тому, что выгодными стали относительно небольшие предприятия. В связи с этим изменилось лицо ведущих фирм. Теперь они в массе перестали совпадать с крупными предприятиями, а превратились в наборы мелких и средних.
Такая организационная структура получила название дивизиональной, представляющей гроздь функциональных структур. Г. Минцберг охарактеризовал ее как "дробную", так ряд связанных между собой "машинных бюрократий" и в качестве главных положительных черт отметил возможность наилучшего приспособления к местным условиям, ослабление бюрократизации и конфликтов. Эти структуры превращаются в "центры прибыли", "центры реализации", "центры инвестирования". Они получают широкую хозяйственную самостоятельность, могут по своему усмотрению выпускать продукцию и оказывать услуги, заключать сделки и т.п. Однако они полностью отвечают за прибыльность своей работы, эффективность капиталовложений, и поэтому, как только эти требования не выполняются и фирма перестает получать требуемую величину прибыли, к этим подразделениям применяются жесткие меры вплоть до закрытия и ликвидации.
Те подразделения, которые не выпускают конечную продукцию и специализируются на внутрифирменном обслуживании, получают статус "центров издержек производства", которые могут существовать на базе цехов и рабочих участков. Продукцию свою они передают смежникам по себестоимости.
С ростом фирмы и увеличением числа входящих в нее предприятий функции управления сосредотачиваются в штаб-квартире, которая может располагаться отдельно от них. В крупных фирмах штаб-квартире подчиняются непосредственно не предприятия, а суперотделения, руководящие группой отделений, а последние могут иметь еще и филиалы – суботделения.
Необходимость усиления стратегических аспектов в деятельности фирмы приводит к появлению т.н. "двойной структуры", включающей в себя кроме производственных отделений т.н. стратегические хозяйственные центры, которые представляют собой внутрифирменные организации, в задачу которых входит выработка стратегических направлений деятельности предприятий, входящих в общую зону хозяйствования. Такие зоны складываются на основе перспектив роста или рентабельности, ожидаемого уровня нестабильности, использования тех или иных ресурсов, технологий и т.п.
Стратегические хозяйственные центры разрабатывают планы и программы развития соответствующих зон и координируют их реализацию. Крайней формой развития дивизиональной организационной структуры является так называемая множественная. Филиалы, образующие фирмы, технологически абсолютно не связанные друг с другом, и ее единство покоится на финансовой зависимости, финансовом контроле и иногда финансовой помощи.
Дополнительная модификация организационной структуры фирм возникает в связи с их выходом на международную арену. Они также могут обладать множественной структурой, т.е. состоять из независимых компаний, поддерживающих со штаб-квартирой только финансовые связи. Фирма, осуществляющая зарубежные операции, может характеризоваться глобально-функциональной структурой, когда управленческие функции в основном централизуются в штаб-квартире, а зарубежные филиалы, лишенные хозяйственной самостоятельности, производят лишь финансовые операции. Выходящая на внешние рынки фирма может иметь в своем составе международные отделения либо в статусе независимых дочерних компаний со своим советом директоров, либо в статусе центра прибыли, имеющего право принимать решения по текущим операциям. Иногда внутри такого отделения образуются региональные отделения, обладающие значительной автономией и возглавляемые зональными управляющими.
В крупных фирмах часто формируются глобальные многопродуктовые структуры, в рамках которых продуктовые отделения полностью отвечают за проведение как внутренних, так и внешних операций.
Наконец, в ряде фирм формируются так называемые "зонтичные" структуры, где ориентированные на продукт отделения внутри страны и за рубежом лишаются части штабных служб, сосредотачиваемых в штаб-квартире и обслуживающих несколько подразделений.
Как видно, развитие организационной структуры крупной современной фирмы движется в направлении децентрализации производства и коммерческой деятельности. Филиалы превращаются в полуавтономные и автономные отделения, обладающие коммерческой самостоятельностью и ведущие собственный бизнес; это устраняет давление на них сверху, повышает творческую активность и позволяет штаб-квартире фирмы заняться решением стратегических вопросов, связанных с крупными инвестициями, координацией работы отделений по основным направлениям, внешними контактами. Децентрализация организационных структур неминуема, поскольку объективно существует предел, за которым производственные и экономические связи настолько множатся и усложняются, что перестают быть управляемыми. Она осуществляется как в форме постоянной корректировки структуры фирмы, так и в форме крупной разовой реорганизации. Однако значительная децентрализация может привести к сепаратизму и нарушению хозяйственных и производственных связей. Когда такой процесс заходит слишком далеко, он может "поменять знак" и превратиться в централизацию.
Как функциональная, так и ее модификация – дивизиональная структура – являются по своей природе бюрократическими. Концепция бюрократической организации была сформулирована в начале нашего века немецким социологом Максом Вебером. Такая организация характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией, наличием многочисленных норм и правил поведения, подбором кадров исключительно по деловым и профессиональным качествам. Бюрократическая организация состоит из подразделений, выделенных по функциональному, территориальному или производственному признаку. Подразделения возглавляются руководителями, число которых определяется количеством работников. Полномочия руководителей регламентируются функционально – видом работ; финансово – размером средств, которыми они могут свободно распоряжаться; видами решений, которые они могут принимать.
В бюрократических структурах проблемы, с которыми сталкивается организация, разбиваются на множество составляющих, соответствующих отдельным специальностям. Каждый решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, а увязка происходит наверху. При этом методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента системы четко определены. Производственная деятельность персонала регламентируется в основном инструкциями руководства. Информация о положении дел в фирме и задачах доступна лишь первому лицу.
Такую организационную структуру Вебер назвал рациональной и считал ее идеалом, на который необходимо ориентироваться. Однако подобный "идеал" не выдерживает столкновения с жизнью, где все очень быстро меняется. Связано это с тем, что основанная на формальных принципах бюрократическая организация оказывается негибкой и не может приспособиться к требованиям научно-технического прогресса.
Реакцией на них было появление адаптивных организационных структур, легко модифицирующихся в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий деятельности фирмы: техники и технологии производства, рыночной конъюнктуры. Вследствие гибкости и высокой приспособляемости такие структуры получили другое название – органические. Они характеризуются:
- отсутствием четких должностных обязанностей и их постоянным пересмотром в связи с меняющимися условиями;
- активным взаимодействием персонала не только по вертикали, но и по горизонтали с преобладанием консультативных функций.
Принято различать два основных типа органических предпринимательских структур: проектные и матричные.
Проектная структура представляет собой временную обособленную организацию, предназначенную для решения в течение определенного срока с заданным качеством крупной конкретной задачи. Для этого "под одну крышу" собираются материальные ресурсы и высококвалифицированные специалисты. После выполнения своей миссии структура прекращает существование.
Поскольку проекты представляют собой самостоятельные организации, которым требуется выделять немалые ресурсы, что зачастую для малых и средних фирм бывает трудно, особенно если учесть временный характер их существования, но с другой стороны обладают высокой эффективностью, они нуждаются в модификации. Выходом из создавшегося положения стала т.н. матричная организация, впервые примененная в 1950–1960-х гг. небольшими авиакосмическими фирмами США. В ней в рамках структурных подразделений создаются временные творческие группы (проекты), связанные с решением конкретных проблем. Структурные подразделения обеспечивают проекты материальными и финансовыми ресурсами, кадрами, информацией, определяют, где должна быть выполнена та или иная задача, осуществляют общий контроль. Проекты же со своей стороны интегрируют получаемые ресурсы и на их основе создают соответствующие научно-технические разработки. Зачастую взаимоотношения подразделений и проектов строятся на возмездной основе, предполагающей как закупку ресурсов, так и продажу готовой продукции.
Условием внедрения матричной организации является наличие нескольких одинаково важных направлений в деятельности фирмы или подразделения при дефиците материальных ресурсов, кадров, потребность в которых возникает то на одном, то на другом участке работы, а также организационная сложность и информационные перегрузки. Матричная организация обладает определенными преимуществами:
Во-первых, дает возможность экономить на масштабах деятельности, поскольку не требует дополнительных ресурсов, а удовлетворяется перераспределением существующих.
Во-вторых, обеспечивает целевую ориентацию системы, характерную для чистых продуктовых или проектных организаций.
В-третьих, обладает значительной мобильностью и приспособляемостью, позволяющей ускорить разработку и внедрение новшеств.
В-четвертых, обеспечивает причастность работников к конечным результатам труда, приверженность к фирме и своему делу.
В-пятых, оказывает значительное сопротивление ведомственности, неминуемо порождаемой любыми функциональными структурами.
Возможность постоянного перераспределения работников, привлекаемых из различных служб, позволяет ей обеспечить гибкость, не достижимую для обычных функциональных структур и наиболее совершенную форму горизонтальной координации деятельности людей.
Г. Минцберг назвал матричную структуру "Алхократией" и в качестве наиболее характерных черт упомянул: отсутствие постоянного "ядра", гибкость, чувствительность к изменениям, а также недостаточную устойчивость.
Конечно, матричные организации далеко не всегда оказываются более эффективными, чем функциональные, поэтому современные фирмы стараются совмещать принципы построения тех и других, сочетая в рамках предприятия подразделения обоих видов.
Наконец, пятым типом структуры по классификации Г. Минцберга является "профессиональная бюрократия", характерная для научных, медицинских и других подобного рода учреждений. Она объединяет деятельность независимых высококвалифицированных специалистов, сосредоточенных не в "техноструктуре", а в "рабочем ядре". В таких организациях велика доля обслуживающего вспомогательного персонала, а вот "средняя линия" развита слабо, а поэтому невысока степень бюрократизации.