Инвестиционное предложение, переговоры об объемах инвестиций и доле в компании

Переговоры об объеме инвестиций — важнейшая часть процесса выработки соглашения между инвестором и предпринимателем-реципиентом инвестиций. Эти переговоры проходят параллельно с due diligence и оценкой компании. Как уже упоминалось, если инвестор не требует, чтобы резюме или бизнес-предложение содержало запрашиваемый объем инвестиций, у предпринимателя есть две возможности.

Если он укажет требуемую сумму и распишет все затраты, то покажет свое владение ситуацией и экономикой проекта, знание своих потребностей и определенность своих намерений.

Если же сумма инвестиций указана не будет, она будет определяться в процессе устных переговоров. В случае удачного их протекания и благоприятного стечения обстоятельств предприниматель может получить значительно больше, чем первоначально рассчитывает. В то же время есть риск, что инвестор, не увидев точной цифры, решит, что предприниматель не рассчитывал экономику проекта и не имеет о ней представления, и в результате откажется рассматривать инвестиционное предложение.

Выбор тактики зависит от предпочтений и методов переговоров того или иного бизнес-ангела, о чем предприниматель должен попытаться узнать заранее.

Однако даже если предпринимателю требуется указать в резюме или бизнес-предложении запрашиваемый объем инвестиций, окончательное решение об их объеме также будет формироваться в ходе совместных переговоров.

В любом случае претендент на инвестиции должен четко сформулировать для себя, какой объем инвестиций ему требуется, и определить способ их использования. При этом данный объем должен учитывать и некоторый «запас финансовой прочности». Нужно помнить, что многие проекты в процессе своей реализации требуют больше денег и средств, чем это изначально планируется. Подход «брать все, что предлагается» представляется в корне неверным. Производственные, технологические и маркетинговые потребности проекта — это база для формирования его бюджета и определения объема инвестиций. Не следует в ходе переговоров «подстраивать» потребности проекта под заданные объемы инвестиций. В этом случае, если средств будет недостаточно, и возникнет незапланированный отрицательный денежный поток, отношения с инвестором неминуемо ухудшатся, так как он не будет ожидать подобного развития событий. Если же объем предоставляемых инвестиций превышает тот, что определил для себя предприниматель, он не должен брать сумму, значительно превышающую необходимые затраты. Во-первых, снижение суммы инвестиций сопровождается ростом степени контроля, остающейся у предпринимателя. Во-вторых, инвесторы бывают очень недовольны чрезмерным расходованием средств, и это недовольство может проявиться не сразу, а по мере развития проекта. Оптимальный вариант — когда предприниматель берет ту сумму, которая ему требуется, а возможность предоставления остальных средств резервируется на случай возникновения финансовых проблем.

Переговоры нужно вести в зависимости от психологического климата, который устанавливается между сторонами. Иногда выгодно оставить первое слово за инвестором — он может предложить и больше, чем это минимально необходимо по оценкам предпринимателя. В других случаях предпринимателю полезно сразу сформулировать требуемую сумму: в инвестиционном сообществе ценится умение четко оценить и расписать предполагаемые траты. В России это выглядит сильным преимуществом в глазах инвестора: немногие предприниматели, в особенности выходцы из научно-технической среды, могут четко обосновать и рассчитать, какой объем средств им потребуется.

Хотя для бизнес-ангела и венчурного инвестора самый удобный режим — это финансирование по раундам, а то и предоставление денег лишь в тот момент, когда в них есть реальная нужда, предприниматель должен четко оговорить, что ему нужны некоторые запасы наличности. В противном случае возможно возникновение «разрыва» в финансировании. По мнению ряда экспертов, в России нередки ситуации, когда предпринимателю выгоднее брать всю сумму сразу, поскольку настроение отдельных российских бизнес-ангелов (чаще всего начинающих и неопытных) очень переменчиво2.

При переговорах с инвестором нужно помнить, что в первые годы прибыльность могут показать лишь очень немногие проекты, начатые на стадии «посева». Однако не стоит торговаться с инвестором за каждый процент акций, если он не меняет соотношения контроля и распределения прибыли, — лучше иметь долю в дорогой компании, чем целиком владеть дешевой.

При выборе распределения долей обе стороны могут руководствоваться как оценочными соображениями, соизмеряя сумму инвестиций и реальную предынвестиционную стоимость проекта, так и желаемым балансом контроля (см. ч. 5, 6; гл. 27, 28). В России превалирует последний способ.

В ходе предварительных переговоров должно приниматься и согласованное решение о приглашении в компанию специалистов по бухучету, юриспруденции, маркетингу и другим областям сопровождения бизнеса на основе sweat equity, то есть «доля в обмен на услуги». Также обговаривается и возможность выпуска опционов для сотрудников — эта практика в России постепенно укореняется. Кроме того, на этой фазе обсуждается и применение ряда инструментов обеспечения интересов инвесторов — vesting, covenants, ratcheting (гл. 6).

В ходе встреч с потенциальным инвестором предпринимателю нужно помнить, что бизнес-ангел в большинстве случаев оценивает перспективу проектов с финала — его стоимости на «выходе». Очень значительное время при due diligence уделяется возможным путям «выхода» инвестора из бизнеса. При разговоре с инвестором необходимо формулировать свою конечную цель и всю цепочку от начала до конца — «к чему мы хотим прийти». Если бизнес-ангел — не очень опытный человек, предприниматель должен делать четкий акцент на том, что бизнес-ангельские инвестиции долгосрочные, и отдача будет дольше, чем через три года, — типичный срок для бизнес-проекта в России в отрасли с умеренными рисками (недвижимость, розничная торговля, сфера услуг).

Команда проекта

Основным принципом как в венчурном, так и в бизнес-ангельском инвестировании является то, что инвестиции делаются прежде всего в команду, и уж только во вторую очередь в материальные и нематериальные активы, связанные с проектом. Поэтому в ходе анализа проекта инвестора будет интересовать личность самого основателя и людей, которые придут вместе с ним, то есть костяк будущей команды. Если предприниматель пришел к бизнес-ангелу с уже зарегистрированной компанией, инвестор будет в деталях присматриваться ко всем членам ее руководства.

Команда создаваемой инновационной компании должна содержать специалистов по каждому аспекту «жизни» проекта:

· научно-производственной деятельности;

· управлению;

· маркетингу и продвижению продукта;

· финансам и отчетности.

В небольших командах несколько компетенций часто совмещаются одним человеком, и имеет смысл говорить не о должности, а о роли того и иного человека в проекте. Например, генеральный директор, являясь основателем компании, может выполнять и функцию директора по научно-производственной деятельности.

Однако на «посевной» стадии команда чаще всего находится на стадии формирования, когда не все роли еще заняты. Поэтому задача предпринимателя — продемонстрировать не столько наличие полного состава команды, сколько стратегию ее формирования и возможных кандидатов на ту или иную роль.

В ходе беседы обязательно встанет вопрос о том, кто будет занимать должности генерального директора, директора по производству (или директора по научно-производственной деятельности), директора по стратегии и развитию бизнеса, директора по маркетингу и продажам, финансового директора, главного бухгалтера. Бизнес-ангелы склонны приводить в формирующиеся компании своих знакомых, тех, кому они доверяют, и могут не принять многих из тех, кого рекомендует основатель проекта. В принципе это — нормальная практика. Предприниматели должны предполагать такой ход развития событий и быть готовы к выработке компромиссного решения для получения инвестиции.

Для того чтобы сохранить сильные позиции, основатель проекта и те, кого он хочет взять в команду, должны продемонстрировать, что коллектив дееспособен, имеет четкое представление о том, как развивать проект, обладает необходимым для этого опытом, может справляться с большим набором сложностей.

В ходе due diligence бизнес-ангел выясняет детальную информацию о каждом члене команды: образование, опыт работы, продвижение по служебной лестнице, ученые звания. Биографии ключевых членов команды часто проверяются на глубину пяти–десяти лет. Серьезный аргумент в пользу проекта — наличие опыта коммерциализации технологий у авторов разработок, опыт создания и ведения бизнеса у менеджеров проекта, опыта управления финансами у будущего финансового директора и главного бухгалтера. Очень хорошее впечатление на инвестора производят реальные успехи. По поводу каждого «экзаменуемого» члена команды бизнес-ангела прежде всего интересует:

· его предыдущий опыт в бизнесе;

· опыт успехов и неудач;

· цельность, преданность идее или работе;

· стратегическое видение стоящих перед ним задач;

· профессиональные знания, компетентность, способность решать незнакомые ранее задачи;

· способность руководить и работать в команде.

Неудачи утаивать не стоит. Во-первых, если бизнес-ангел узнает о них позже, он будет недоволен их сокрытием. Во-вторых, если успехи все-таки преобладают над неудачами, он расценит последние как наличие опыта того «как не надо делать», что также само по себе неплохо. Если же неудачи превалируют, то совершавший их специалист должен подумать о серьезном улучшении своей компетенции.

В случае когда бизнес-ангел приводит в проект на ключевые позиции своих людей, предпринимателю стоит поинтересоваться их подробной биографией и обсудить спорные и непонятные моменты относительно их компетентности и других качеств, если такие моменты обнаружились. При этом необходимо сохранять деликатность, чтобы не отпугнуть инвестора.

В российской практике, если бизнес-ангел берет более 50 % компании, основателю компании часто предоставляется должность генерального директора. Он может упомянуть об этом явно при переговорах, отстаивая свои интересы.

Основные ошибки описания команды:

· предприниматель полагается всецело на свои силы, команде уделено очень малое внимание;

· недостаточная степень делегирования основных полномочий другим членам команды;

· краткое, обрывочное, описание команды, из которого не видно компетенции ее членов.

При собеседовании основными выявляемыми ошибками становятся:

· нежелание делегировать полномочия другим членам команды;

· категорическое неприятие людей, приглашаемых бизнес-ангелом;

· категорическое нежелание привлекать сторонних экспертов (в том числе по принципу sweat equity) в тех случаях, когда основная команда проекта не обладает нужными знаниями;

· демонстрация малого знания проблем, с которым придется столкнуться компании в процессе коммерциализации идеи или технологии;

· категорическое нежелание привлечения консалтинговых компаний и консультантов;

· демонстрация крайне низкого знания современных управленческих технологий (в том числе бизнес-процессов, управленческого учета, проектного менеджмента).