Процедура управления, принятие управленческих решений
Процедура управления имеет сложный, трехзвенный характер. В нее входят такие действия как: постановка цели, выделение (распределение) ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и контроль над тем, как выполняются принятые решения.
Постановка цели в сложно организованных структурах зависит от позиции в иерархической пирамиде, выделенной зоны ответственности и объема делегированных полномочий. Начальник отдела – это одна зона ответственности, директор по финансам – другая. Зачастую в системе управления наблюдается достаточно жесткое положение, когда весь процесс целеполагания, включая постановку задач 2 и далее уровней, происходит исключительно силами топ-менеджмента, без привлечения управленцев среднего звена, которым «спускаются» уже готовые операционные задачи. Считается, что такая централизация повышает уровень управляемости организацией. Во-первых, не совсем понятно, что такое уровень управляемости (вероятно под этим подразумевается авторитарный порядок, когда все на предприятии происходит исключительно по воле генерального директора). Во-вторых, очень часто возникает ситуация, когда управленцы среднего звена настолько лишены реальных полномочий, что им любое свое действие приходится долго и нудно согласовывать с вышестоящими инстанциями. Вместо того чтобы действовать по решению стоящих задач и добиваться нужного результата целые структурные подразделения ничего не делают, ожидая высочайшего соизволения на конкретные шаги в рамках своей зоны ответственности. Мало того, что таким образом теряется уйма времени, так еще и неэффективно расходуется административный ресурс, когда топ-менеджеры фактически работают за управленцев среднего звена вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности! Должна существовать некоторая гармония. С одной стороны каждый управленец должен действовать в рамках своих полномочий, с другой стороны эти действия должны соответствовать общему целеполаганию и производным от него задачам разных уровней.
Распределение ресурсов – это ключевой момент управленческой деятельности. Ибо только наделение каким-то ресурсом делает возможным осуществить то или иное действие по решению поставленных задач. Более того, только те решения, которые влияют на распределение, предоставление и использование ресурсов и является управленческими решениями. Строго говоря, заявление руководителя: «С завтрашнего дня за опоздание штраф 10 рублей!» – это не управленческое решение, а административное распоряжение. Если вы говорите подчиненному, что до среды необходимо срочно подготовить отчет, поэтому вы переносите ему срок выполнения предыдущего задания, в этом случае вы принимаете именно управленческое решение. Потому что ставить перед сотрудником задачу и подкрепляете ее решение предоставлением ресурса, в данном случае выделяя необходимое рабочее время.
Часто в России можно встретить менеджеров с парадигмой советской управленческой традиции, которая заключалась в том, чтобы ставить сложные задачи, не наделяя в полном объеме необходимыми для их решения ресурсами, в первую очередь временными, когда завершение строек планировалось под конкретные даты государственных праздников. И так далее. Историческое происхождение такой традиции понятно. Это зародилось в 20–30 годах, когда шла усиленная индустриализация страны, многое создавалось в чрезвычайных условиях крайней ограниченности ресурсов. Вполне возможно, что в тот период это было оправдано, не нам судить, живущим в совсем другое время. Но именно потому, что сейчас совсем другое время недопустимо ставить перед подчиненными задачи и не выделять необходимый ресурс. Чудес на свете не бывает. Или поставленная задача просто не будет выполнена (ресурсов-то нет!), либо персонал на своем низовом уровне сам перераспределит необходимый ресурс. Чтобы это стало окончательно понятно, приведу случай из собственной практики, когда мне пришлось нести службу в Военно-морских силах СССР. Передо мной вышестоящий начальник поставил задачу в жанре: как хочешь, а чтобы забор через два дня был покрашен. Краски мне естественно никто не выдал, ибо это была моя проблема (а зачем тебе голова дана?). Конечно в этом случае, как и во множестве других, необходимый ресурс в виде краски все равно удавалось доставать. Легальными и не совсем легальными путями… Чудес ведь не бывает! А то можно было бы и кашу из топора варить (мечта всех военных снабженцев!).
Когда управленец ставит задачу, не выделяя ресурсов, это значит, что он просто уклоняется от необходимости принимать управленческое решение, то есть от своих прямых обязанностей. В этом случае управленческое решение будет все равно принято, но только на другом уровне. И естественно исходя из других критериев. Поскольку ресурс будут делить между собой сотрудники, стоящие на одном уровне в управленческой системе, то ресурс имеет все шансы получить не тот, кому реально нужнее, а тот, кто сможет отстоять свои узкие интересы. В итоге ситуация становится неуправляемой.
Управленческое решение должно тщательно вырабатываться (не путать с долго!) и на стадии обсуждения, а чем сложней принимаемое решение, тем лучше привлекать к его обсуждению различных специалистов, допускается самый открытый обмен мнениями. Но после того, как решение принято, руководитель, его принявший, должен жестко добиваться его выполнения, колебания и дискуссии на стадии реализации принятых решений категорически не допустимы! Если только не сложились какие-либо чрезвычайные обстоятельства. Надо помнить, что, сколько бы людей не принимало участие в выработке решения, но ответственность за его принятие и реализацию в конечном итоге несет исключительно сам руководитель. Отмена решения, которое уже начало выполняться – это самый крайний шаг. Надо понимать, что в этом случае те ресурсы, что уже были потрачены на его выполнение, просто будут выброшены. Не факт, что в случае реализации пусть не совсем оптимального решения, мы потеряем больше, чем в случае простой отмены и выработки нового.
Функция контроля необходима в процедуре управления как раз для того чтобы добиться выполнения принимаемых решений, хотя в более широком смысле, КОНТРОЛЬ – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Как было написано в китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их».
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Уже исходя из этих определений видно, что контроль не только одна из ключевых функций управления, это сложно организованная функция, поскольку охватывает все стороны деятельности предприятия. К сожалению, в рамках данного раздела нет возможности более подробно обсудить организацию и действие контроля, обозначим лишь несколько ключевых принципов формирования эффективного контроля:
– контроль должен опираться на объективные, измеримые показатели, следовательно, изначально необходимо сформировать систему показателей (стандарты) по которым будет осуществляться контроль.
– система контроля должна быть независима от исполнительских подразделений, то есть тот, кто проверяет должен быть в функциональном плане абсолютно отделен от того кого проверяют.
– система контроля должна быть всеобщей и не знать исключений из правил. Иначе некоторые сотрудники захотят поиграть в любимую забаву многих разгильдяев «пронесет – не пронесет» и будут сознательно искать дырки в системе контроля.
– система контроля должна быть хорошо задокументированна, все процедуры должны быть описаны и известны, так же как и проверяемые критерии, тем, кого проверяют. Но следует избегать излишней бюрократизации, когда важен не реальный результат проведенного контроля, а правильно заполненные бумаги.