Новаторские организации, поэтому, выделяют инновационную деятельность в отдельные организационные подразделения

Основное преимущество американской организации университетов перед европейской в том, что американцы без труда создают новые кафедры, новые факультеты, чтобы делать новое дело. Европейский университет, напротив, вынуждается законом и традицией втискивать новую деятельность в уже существующий факультет. Немедленно возникает война старого и нового, где новое видится как угроза сложившимся структурам. Это лишает новое ресурсов, необходимых для успешной инновации. Способнейшие люди остаются в традиционных областях, которые еще определяют возможности для продвижения по службе. Чтобы важная инновация в европейской академической среде продвинулась быстро, нужен разрыв с существующими институтами.

В то же время новаторские организации понимают, что инновация должна быть организована как бизнес, а не как функция. Конкретнее это означает отказ от традиционной временной последовательности: сперва “исследования”, потом “разработка”, потом “производство” и маркетинг в самом конце. Новаторские организации рассматривают все эти функции как части единого процесса - процесса создания нового бизнеса. Когда и как все эти функции будут введены в игру - зависит от логики ситуации, а не от заранее заданной последовательности.

В традиционной функциональной организации работа планируется, начиная оттуда, где мы находимся, по направлению туда, куда мы идем. Новаторская функция организует работу оттуда, где мы хотим быть, назад к тому, что мы должны делать, чтобы туда попасть.

Организационный принцип для инновации - группа, команда, поставленная вне существующих структур, автономное подразделение. Речь идет не просто о децентрализации. Инновационное подразделение должно быть обособлено от текущих операций.

Предпринимательство в бюджетной организации.Бюджетные организации: правительственные учреждения, университеты, больницы, профсоюзы, муниципалитеты, профессиональные ассоциации, общественные организации нуждаются в предпринимательстве и инновации едва ли не больше, чем бизнес. Быстрые изменения, происходящие в обществе, представляют для них большие опасности и большие возможности.

Однако в бюджетных организациях инновация сталкивается с еще большими трудностями, чем на самых бюрократизированных предприятиях. При отсутствии критерия прибыльности единственным критерием успеха становится размер, а рост превращается в самоцель. Большинство инноваций в бюджетных организациях либо вводятся извне, либо являются результатом катастрофы.

Обычные жалобы на бюрократов ничего не объясняют. Самые предприимчивые новаторы через шесть месяцев после назначения в руководство бюджетной организации превращаются в закоренелых бюрократов, не производящих ничего, кроме правил и процедур.

Препятствия предпринимательской и инновационной деятельности встроены в бюджетную организацию, внутренне присущи ей, неотделимы от нее. Главных причин Питер Друкер насчитывает три.

По определению, бюджетной организации платят за усилия, а не за результаты. Деньги заработал за нее кто-то другой (налогоплательщик, благотворитель, предприятие, финансирующее свой аппарат). Чем шире сфера усилий бюджетной организации, тем больше будет ее бюджет. Добиться “успеха” скорее означает получить побольше ассигнований, чем больше результатов. Поэтому попытки ликвидировать какую-либо сферу усилий принижают организацию. Она начинает терять статус и престиж. Она не может признаться в неудаче. Хуже того, она не может признаться в достижении цели - раз цель достигнута, ей тут же сократят бюджет.

Бюджетная организация, в отличие от делового предприятия, зависит от слишком многих людей. Деловому предприятию, если оно успешно удовлетворяет потребности покупателя, легко удовлетворить всех остальных связанных с ним людей - акционеров, рабочих, муниципалитет и проч. Но поскольку бюджетная организация не имеет “результатов”, из которых идет оплата, любой связанный с ней человек имеет чуть ли не право вето. Бюджетная организация обязана удовлетворить каждого и не может себе позволить оттолкнуть кого бы то ни было.

В момент, когда бюджетная организация начинает программу, она создает клиентуру. И эта клиентура будет препятствовать отмене программы.

Самая важная причина, однако, в том, что бюджетная организация существует, “чтобы делать добро”. Иначе говоря, она смотрит на свою миссию как на моральный долг, а не экономическую цель, в которой можно сопоставить затраты с эффектом. Экономический подход всегда ищет для ресурсов наиболее выгодную сферу применения. Поэтому все экономическое относительно. Но в бюджетной организации не думают о повышении отдачи ресурсов. Если цели в стремлении к добру не достигнуты, значит, нужно удвоить усилия. Силы зла оказались сильнее, чем ожидалось, и борьба будет еще ожесточеннее.

Это значит, что бюджетная организация стремится не к оптимизации, но к максимизации. Попытка бросить старое и ввести что-то новое воспринимается как покушение на саму основу существования организации, на ее базовые ценности и верования.

Это самые серьезные препятствия инновации. Они объясняют тот факт, что инновация в сферах, обслуживаемых бюджетными организациями, возникает почти исключительно на новых предприятиях.

Тем не менее имеются (хоть и немногочисленные) примеры успешной инновации в бюджетных организациях, которые позволили П.Друкеру предложить следующие рекомендации:

Для успешной инновации бюджетная организация нуждается в четком определении своей миссии. Что она пытается делать? Для чего она существует? Нужно сосредоточиться скорее на целях, чем на программах и проектах. Эти последние - только средства. А как таковые, они временны, а не вечны.

Бюджетная организация нуждается в реалистической постановке целей, так, как показано выше в примере с голодом. Нужны действительно достижимые цели, позволяющие в конце концов сказать: “Наша работа кончена”.

Неудача в достижении целей должна рассматриваться как показатель неверной их постановки или неверной формулировки. Если добросовестная работа не увенчалась успехом, нельзя считать неудачу причиной для повторных попыток. Вероятность успеха падает с каждой повторной попыткой. При неудаче нужно прежде всего проверить правильность целей.